Дополнительная
информация

Davenport, Thomas H. “The Coming Commoditization of Processes”. Harvard Business Review, June 2005.

По мере того как компании анализируют, стандартизируют и обеспечивают контроль качества бизнес-процессов самой разной направленности — от разработки продукции до найма генеральных директоров, — сами бизнес-процессы все активнее превращаются в разновидность товара. Это нетрудно заметить хотя бы по все более частому их аутсорсингу. Дэвенпорт исследует эту тенденцию. По его утверждениям, стандартизация процессов вскоре достигнет такой степени, что компании легко смогут определять, выиграет ли их бизнес от передачи того или иного процесса на аутсорсинг. Кроме того, подобная стандартизация поможет бизнесу сравнивать потенциальных поставщиков услуг и оценивать перспективы найма подрядчика с точки зрения соотношения затрат и выгод. В конечном итоге и затраты, и выгоды окажутся столь очевидны для покупателей, что бизнес-процессы превратятся в товар, а их аутсорсинг станет общепринятой практикой, в результате чего цены значительно упадут. Низкая стоимость и риски аутсорсинга ускорят переток рабочих мест за границу, заставят компании пересматривать стратегии и изменят саму основу конкуренции. Скорость, с которой в некоторых областях бизнеса идет стандартизация процессов, позволяет предположить, что многие из отраслей, находящихся в стороне от пристального внимания, уже созрели для перемен.

Hall, Joseph M. and M. Eric Johnson. “When Should a Process Be Art, Not Science?” Harvard Business Review, March 2009.

Зачастую менеджеры чрезмерно увлекаются стандартизацией бизнес-процессов. Между тем многие процессы (например, подготовка лидеров или аудит) — это скорее искусство, чем наука. Втискивая их в строгие рамки правил, мы препятствуем развитию инноваций, снижаем уровень ответственности и подрываем эффективность деятельности. Авторы рекомендуют корпорациям спасать процессы, нуждающиеся в творческом подходе, от всеобщего стремления к стандартизации, используя стратегию из трех этапов, которая позволяет определить, что является искусством, а что нет.

Hammer, Michael. “Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company” Harvard Business Review On-Point Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

Революционные инновации в области организации труда способны сокрушить ваших конкурентов и изменить расклад сил в целой отрасли. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть на примеры компаний Dell, Toyota и Walmart. В данной статье содержатся практические рекомендации по поводу того, как именно следует внедрять новшества в повседневную деятельность компании. Например, автор предлагает найти ролевую модель вне вашей отрасли и использовать ее, параллельно выявляя связывающие вас привычные представления о том, как должна быть организована работа, и избавляясь от них. Кроме того, автор рассуждает, как лучше внедрять инновационные методы в практику. По его мнению, поскольку инновационные проекты, призванные изменить привычные методы работы, по природе своей должны разрушить существующий порядок вещей, их следует ориентировать прежде всего на те виды деятельности, которые максимально влияют на достижение стратегических целей компании. Многим руководителям может казаться, что инновационным проектам, призванным изменить привычные методы работы, не хватает блеска и привычности, но в конечном итоге именно такие проекты являются единственной основой для долгосрочной и чрезвычайно эффективной деятельности.

Hammer, Michael. “Process Audit” Harvard Business Review, April 2007.

Мало кто из руководителей подвергает сомнению мысль о том, что, реорганизуя бизнес-процессы, компания способна кардинально улучшить качество и скорость работы, повысить доходы и снизить издержки. Однако, несмотря на свои лучшие намерения и проведенные инвестиции, многие топ-менеджеры испытывают неуверенность в том, что именно следует менять, насколько радикально и в какой момент. В итоге многим организациям не удается добиться желаемого, да и хоть какого-нибудь, прогресса в попытках изменить бизнес-процессы. Автор статьи в течение пяти лет работал с группой ведущих компаний над разработкой модели PEMM (оценка зрелости бизнес-процессов предприятий), цель которой — помочь руководителям компаний осознать, сформулировать и осуществить план по совершенствованию бизнес-процессов. PEMM отличается от других моделей тем, что подходит для использования в любых отраслях и для изменения любых процессов.

Puryear, Rudy and Christine Detrick. “Are You Sending Your Problems Offshore?” Harvard Management Update, February 2006.

Идея кажется простой и доступной: в самом деле, почему бы не отдать рутинные функции, связанные с ведением финансовой отчетности, на аутсорсинг? Это, разумеется, поможет сэкономить какие-то деньги. Однако если в организации процессов, связанных с этими функциями, с самого начала заложена ошибка, то вы лишь отдалите от себя проблему их неэффективности, упустив замечательную возможность для совершенствования. По утверждению авторов, хотя передача ряда функций на аутсорсинг способна сыграть ведущую роль в усовершенствовании бизнес-операций, позитивный эффект преобразований в значительной мере все-таки связан с изменением отношения к происходящему, поведения и культуры внутри самой компании.