Глава 8
.
Совершенствование процесса
Нагрузка и оплата
Перед изучением нового материала проанализируйте, насколько вам удалось овладеть темами, о которых шла речь в предыдущих главах.
В какой степени получилось отпустить большой проект? Как вы увольняли проблемного клиента?
Как штрафовали своих помощников? Занялись прокачкой сотрудников для повышения эффективности? Удалось передать назначение встреч помощникам?
Подумайте над тем, с чем уже работали. Если все прошло хорошо, и вам понравилось отдавать проекты, замечательно. Теперь вы часто будете пользоваться полученными навыками.
Не все будет удаваться сразу, но есть простой рецепт — брать и делать, пока не получится. Это нормально. Если впервые занимаетесь чем-то, логично, что не станете отлично справляться сразу же. Всегда получается лишь то, что вы хорошо делаете ежедневно.
Но если будете продолжать только то, что освоили ранее, тут же перестанете расти и остановитесь. Для развития надо постоянно браться за что-то новое.
Секретная формула успеха:
Делать много всего разного.
Упражняться до тех пор, пока не появится результат.
Когда вы начали передавать проекты в другие руки, наверняка заметили, что и вам стало легче, и люди получают удовольствие. Затруднение вызывает лишь определение сроков и количество проектов, которые можно отдать одному менеджеру.
Перегрузки не вредны, вредно безделье
Хотим дать вам ценный совет. Сотрудников надо нагружать до предела. Перегружены — лучше, чем недогружены. Тогда они будут стремиться вверх и непрерывно расти.
Работая в обычном темпе, они думают: «Нет смысла напрягаться, все равно успеем». А вам надо, чтобы они росли. Поэтому поднимайте планку, ставьте цели выше, чем они способны достичь сейчас.
В отделе продаж надо постоянно увеличивать план на следующий месяц. Текущие цифры они и так сделают, и это не будет подвигом с их стороны.
Секрет установки сроков
Если задачи типовые, вы примерно представляете, за какой срок их можно и нужно заканчивать. Для новых дел надо составлять план проекта. Заставьте сотрудников нарисовать диаграмму Ганта.
Тогда они разобьют проект на маленькие блоки, каждый из которых смогут оценить достаточно точно. «Эта задача займет один день, а на эту потрачу полдня». Вы поймете, сколько времени потребуется на весь проект. Хорошо, когда вы заставляете сотрудников самих определять дедлайны.
Не вы сверху спускаете, а они говорят, сколько нужно времени. Если будете сами определять время — это плохо работает, вас обвинят в срыве сроков: мол, это вы дали так мало времени. Как лучше действовать в таком случае?
Вызывайте менеджера и говорите: «Самостоятельно определи сроки, когда ты все сделаешь».
После этого можете смело с него спрашивать. Он сам сказал, что выполнит работу к такому-то числу. Если не успевает — это его проблемы.
Если не знаете, справляется ли сотрудник с трудом или у него остается свободное время, нагружайте делами еще. Не бойтесь дать слишком много — люди должны работать на пределе. Когда станет невмоготу, они вам об этом обязательно скажут.
Хватает ли нагрузки вашим работникам?
Большинство привыкли работать не спеша. Они будут говорить вам, что у них масса дел, и времени ни на что не хватает.
На самом деле тут действует закон проекта.
Любая небольшая задача будет занимать все отведенное время. Если работу можно сделать за час, а вы дали на нее день, ее будут делать весь день. Если выделите полчаса, сделают за сорок пять минут.
Это дольше, чем планировалось, но быстрее, чем требуемый по-хорошему час. Всегда нужно ставить самые жесткие сроки. Тогда ваши люди будут успевать намного больше.
Да-да, мы знаем, что это противоречит тому, что пишут в большинстве других книг: мол, дайте людям свободу, пусть в комфортном темпе все делают, тогда они раскрывают свой творческий потенциал. Почему-то на деле все иначе.
Работает важный фактор управления. Что будет, если вы дадите людям свободный срок, чтобы они действовали в комфортном темпе? Они постоянно будут заходить на сайт «ВКонтакте», болтать по телефону или в Skype.
Проще говоря, начнут тратить время, за которое вы им платите. Если же создадите очень жесткие рамки, у них не будет времени заниматься подобными глупостями.
Ваша задача — заставить их работать в полную силу. Требуйте большего. Некоторые сами будут стремиться вкалывать, но таких мало. Не рассчитывайте на это.
Будут и любители подстраховаться. Они возьмутся за меньшие объемы работы, чтобы вас не подвести. А надо, чтобы работали по полной и вкладывались хотя бы на 80%. А так они стараются в лучшем случае на 30%.
Не стоит ожидать, что весь коллектив явится к вам и скажет, чтобы их срочно нагрузили, а то нечем заняться. Если они приходят с такими заявлениями, в плане нагрузки у вас полный провал.
Они уже полдня сидят на сайте «Одноклассники». Им настолько скучно, что пришли просить работу. Такого не должно быть ни при каких обстоятельствах!
Кому сколько положено?
Многие до сих пор пребывают в растерянности и не понимают, как оплачивать труд помощника. Ведь вы передаете ему разноплановые дела, которые раньше выполняли сами.
Надо понять, приносит ли его деятельность деньги. Если она связана с продажами или реализацией новых проектов, разумеется, даете процент с прибыли. Это должны быть основные деньги, которые он будет получать.
Кроме того, он будет занят текущей работой. Надо разбираться с бухгалтерией, следить за службой доставки и т.п. Это не приносит прибыль, хотя важно и нужно.
Как поступить в таком случае? Пусть ваш помощник ежедневно записывает все, чем занимается, и самостоятельно оценивает свою деятельность. Это работает очень хорошо.
Вы назначаете примерную ставку за текущую работу, которая напрямую прибыль не приносит. Если оклад 20 000 рублей в месяц — это примерно 1000 рублей в день или 150 рублей в час. Исходя из этой ставки, помощник должен оценивать выполнение текущих задач.
Исходя из этих данных, ваш помощник ежедневно делает отчет. Это эффективная модель, которая прекрасно работает, когда человеку нужно выполнять множество разнообразной работы.
Некоторые считают, что даже при такой схеме надо вводить какой-то минимум оплаты. Это сильно зависит от человека, который будет на вас работать. Некоторым обязательно нужна фиксированная часть.
Тогда вы можете поставить ее совсем небольшую — 5000–10 000 рублей. Остальное будет оцениваться по указанному алгоритму.
На приносящий деньги проект можно договориться за 15% от прибыли. Это не значит, что вы будете платить только после реализации. Если имеется ежемесячная прибыль, разумно выплачивать проценты.
Людям все равно нужны деньги, чтобы как-то жить. И если вы скажете, что они получат нескоро, им это очень не понравится. Многим надо выплачивать кредиты, в которые они умудрились залезть. Поэтому какие-то деньги все равно надо платить, даже если в основном вы мотивируете сотрудников крупными суммами от будущих проектов.
День без телефона
Новое задание — день без телефона. Вам надо провести весь день, не отвечая на звонки. Вы не берете трубку вообще, за исключением выхода на связь самых близких людей. Но никаких звонков по работе!
По итогам дня посмотрите, как ваш бизнес (и все дела в целом) будут функционировать без вас. Узнаете, насколько даже за один день все провалится или не изменится вообще. Выясните, как сотрудники решают проблемы без вашего вмешательства.
Большинство менеджеров быстро привыкают сбрасывать всю ответственность на вас.
Как только возникает нестандартная ситуация, тут же звонят и спрашивают, как поступать. Во многих случаях могли бы и сами разобраться.
Также это касается skype и электронной почты. Не важно, какими средствами с вами будут пытаться связаться. Завтра вы не должны общаться ни с сотрудниками, ни с клиентами, ни с поставщиками.
Если назначены встречи, не отменяйте их, а остальные контакты ограничьте. Живите без телефона. Завтрашний день должен стать только вашим, хотя вы можете планировать новые проекты или делать другую работу.
Если знаете, что возникнут срочные вопросы, сделайте переадресацию на своего помощника. Или поставьте голосовую почту, которая будет отвечать на пропущенные звонки.
Примерный текст: «Здравствуйте! К сожалению, сейчас я не могу вам ответить. Если у вас срочный вопрос, пожалуйста, свяжитесь с моим помощником. Вот его контактный телефон».
Сотрудников предупреждать не надо. Иначе не достигнете цели задания. Просто не отвечайте, и все. Пусть сами решают все возникающие проблемы. Потом, если хотите, можете объяснить свое отсутствие сломанным телефоном или придумать что-то еще.
За один день ничто не рухнет до основания, даже при самых неблагоприятных обстоятельствах. Если что-то пойдет не так — это будет не критично. А вот практиковать отключение от мира обязательно нужно.
Подведение итогов вашего исчезновения
Вы увидите, какие есть проблемы, слабые звенья, что в бизнесе работает не должным образом. Может быть, надо прописать дополнительные инструкции, кого-то нанять или делегировать полномочия.
Николай Мрочковский, скажем, не раз уезжал с семьей на месяц-полтора (например, в Таиланд), и ничего не развалилось. Раз в неделю по skype выходил на связь с офисом. Решал возникшие вопросы с исполнительным директором. И все нормально работало.
Естественно, в его отсутствие просели продажи, но бизнес не рухнул.
День вашего отсутствия — своеобразный тест
Что делать, когда вновь появитесь в офисе? Если сотрудники полностью провалили задания, надо наказывать. Оправдания типа «Забыл», «Заработался», «Не до этого было» не принимаются. Но если увидите, что человек старался и выполнял без вас новые задачи и просто не осилил эту тяжесть, все нормально.
Совершенствование модели бизнеса
В самом начале мы строили функциональную модель вашего проекта. Сейчас пора пересмотреть ее с учетом появления новых людей.
Вы должны заново нарисовать, кто за что отвечает.
После этого надо подумать, что и кому еще вы можете передать, а какие позиции стоит оставить в первоначальном виде. Может быть, в проекте есть новые функции. Наймите для них исполнителей.
Ваша задача — пересмотреть все, что требует изменений. Надеемся, у вас сохранились прежние записи. Доработайте их с учетом того, что произошло с начала вашей учебы, по программе «Быстрые результаты чужими руками».
Отразите функции, которые удалось снять с себя. Какие новые сотрудники появились в вашем проекте? Дорисуйте схему с учетом всех изменений.
Мы искренне надеемся, что вы не просто читаете эту книгу, а сразу же выполняете задания. В противном случае — срочно отложите книгу, оторвите задницу от дивана и начните действовать!
Показатели вашего бизнеса
За два следующих дня необходимо проработать ключевые показатели вашего бизнеса. Начните измерять их чужими руками. Нужные параметры найдете в нашей книге «Выжми из бизнеса все!»8.
Ключевые показатели — это формула, в которой есть пять главных коэффициентов. Это маржа, средний чек, количество новых и потенциальных клиентов, число транзакций и конверсия.
Вы сами можете определить, какие параметры важны в вашем бизнесе. Это зависит от того, чем конкретно занимаетесь, но задача — прописать их. Желательно иметь не более семи-десяти показателей. Они позволят еженедельно или с другой периодичностью отслеживать динамику развития бизнеса.
Обязательно нужно делать это раз в месяц. Лучше — раз в неделю, а при желании можно следить за цифрами и ежедневно. Для некоторых компаний это имеет смысл.
В розничной торговле надо ставить датчик количества посещений и измерять конверсию. Для этого определять, какое число посетителей, зашедших в магазин, купило товар. И думать, почему это произошло. Это важный показатель в ретейле.
Можно отслеживать количество посетителей сайта или число входящих и исходящих звонков. Надо все прописать в инструкции и делегировать отслеживание и составление отчетов.
Обычно же данные приходится собирать из разных источников. Вас могут интересовать прибыль, объем продаж, затраты и т.д. Прочие показатели зависят от специфики бизнеса.
Загружаем персонального помощника
Заставьте помощника прописать инструкции по выполняемой им работе. В дальнейшем по этим руководствам можно обучать людей, которые придут в вашу компанию.
Дайте своему помощнику задание предложить улучшения в вашем бизнесе. Это может относиться к чему угодно: сайту, работе с клиентами, доставке, взаимодействию с поставщиками.
Пусть предлагает любые улучшения. Дайте два дня на обдумывание — этого должно быть достаточно.
Если у вас несколько сотрудников, ставьте такое задание перед всеми. Вышлите им сообщение: «Прошу проанализировать, как мы работаем. Предложите конкретные рекомендации по улучшению. Подумайте, как нам действовать эффективнее».
Это должен быть не просто разговор на тему улучшений, не какие-то абстрактные идеи. Ваши сотрудники обязаны изучить процессы и составить свое мнение.
Делегируем текущую работу
Задание для продвинутых и монстров: за два дня закончить передачу помощнику текущей работы — той, которая прямо не связана с получением дохода.
Это не относится к привлечению клиентов и продажам. Делегировать можно работу с поставщиками, бухгалтерией, офисом и складом.
Когда все передадите, первое время будете помогать разобраться. Но отдать подобные дела надо полностью.
Отныне вы будете заниматься только важными задачами. Вас интересуют продажи, маркетинг и стратегическое развитие. Во все остальное вникать не нужно.
Делегируем функции контроля
Усложняем одно из предыдущих заданий для продвинутых и монстров. Вы должны передать в чужие руки проект, описав только процесс в общем и результат, который необходимо получить. Формулировкой технического задания вы не занимаетесь.
То есть бремя формулировки требований к проекту ложится на исполнителя, а не на вас. Человек должен самостоятельно составить техническое задание и работать со всеми этапами проекта так, как распланировал сам.
И еще одно задание: вы делегируете контроль над сотрудниками своему персональному помощнику. Все, что вы делаете — пишете инструкции: каким образом необходимо контролировать подчиненных (что, когда и как следует проверять).
Три правила управления
Первое правило управления. Ваш менеджер должен проверять результаты работы подчиненных как минимум раз в день — с утра или в конце рабочего дня.
Главное — делать это ежедневно.
Второе правило управления. Нужно четко определить, что такое проверка. Это не значит позвонить и спросить, как дела. Не пойдет и такой вариант: «Ну что, как там у нас с проектом?»
Надо подойти и глазами, руками — как угодно — проверить наличие результата. Если на вас работают программисты и дизайнеры, нужно заходить и смотреть, что было сделано за день.
Важно не спрашивать, что было сделано, а убедиться в том, что работа действительно имела место. Если же просто зададите вопрос, люди будут преувеличивать. Когда мы начали общаться с программистами, то сделали словарик для перевода с их языка на человеческий:
«У меня уже половина сделана» — человек за работу еще не садился.
«На 90% готово» — только что включил компьютер и написал первые символы.
«На 99% готово» — закончил примерно 30%.
«Уже почти работает» — скоро будет написана половина.
Не важно, как люди оценивают свою работу, вам надо подойти и посмотреть на нее собственными глазами. За что Андрея Парабеллума не любят программисты? Он звонил и спрашивал: «Как дела? Что там с проектом?»
Специалист заявлял: «50% уже сделал». Андрей уточнял: «Это за вчерашний день?» В ответ: «Да, я там классную штуку придумал, весь в работе». Андрей говорил: «Хорошо». А потом заходил в базу данных.
У него была программа, которая показывала, как меняется код. Если он был прежним, это было видно. И становилось понятно, что человек ничего не сделал, но программисту надо соврать — это своеобразный ритуал.
Вы должны прописывать в техническом задании менеджеру: «Проверить результат». Для монстров схема такая: менеджер должен спросить, посмотреть и оштрафовать, если имеется разница между тем, что человек озвучил, и тем, что сделал реально.
Хотя бы маленький штраф должен быть. Если человек говорит одно, а по факту у него другое, надо наказывать, чтобы было неповадно.
Третье правило управления. Вы должны ежедневно узнавать у менеджера, контролировал ли он работу подчиненных и что конкретно проверял.
Вы тоже должны спросить и посмотреть. В половине случаев реальность будет отличаться от слов сотрудника.
Вы обязаны нещадно наказывать менеджеров рублем, потому что они зарабатывают неплохо, и ответственности на них больше, чем на других. Если программист ничего не сделал, штрафуйте и его, и менеджера. Причем управленца надо наказывать сильнее, ведь он несет ответственность за то, что подчиненный не работает.
Вот вам три кита, на которых строится управление. Когда выдрессируете персонал, можно использовать эти правила хоть и не каждый день, но периодически, чтобы никто не расслаблялся.
Хочешь быть миллионером — поступай как миллионер
Расскажем поучительную управленческую историю. Скорее всего, вы слышали имя Дональда Трампа — это один из самых известных бизнесменов современности. Кроме всего прочего у него в Лас-Вегасе есть казино, которое он временами инспектирует — как и все свои компании.
Однажды Трамп прилетает в казино и устраивает проверку. Он заходит в мужской туалет и видит лужу. Что-то там пролилось или протекло, и на полу вода. Трамп говорит: «Это убрать! Даю десять минут».
Менеджер записал в блокнот и ушел. Трамп отправился дальше с инспекцией. Ровно через десять минут возвращается, а лужа все еще там. Он поворачивается к помощнику и говорит: «У тебя десять минут, чтобы уволить менеджера. Если этого не произойдет, ты следующий в списке уволенных».
Со стороны новичка может показаться странным, что миллионер сам проводит инспекцию. Можно ведь было позвонить и узнать, не так ли? Зачем тратить время, деньги, лететь на самолете в другой город?..
Но именно из-за этого Трамп успешен.
Мы делегируем все, что можно, однако обязательно контролируем — сами или чужими руками.
Есть человек, который должен следить за туалетом, — уборщик, выше имеется начальник смены. Над ним стоит управляющий зданием, потом помощник собственника и сам владелец.
Получается как минимум шесть уровней. Трамп идет и проверяет самый нижний. Если кто-то не работает — выволочка человеку на один уровень выше. Увольняем до тех пор, пока не добьемся хорошего результата.
Нанять очередного помощника — это дорого, долго и проблематично. Но Трамп сделал предупреждение менеджеру, а не исполнителю, отвечающему за все происходящее в здании.
Богатый человек понимает, что если за эти десять минут зайдет какой-нибудь миллионер или миллиардер, он скажет: «Фу». И больше в данное казино не придет. А это потеря тысяч долларов. Есть вариант еще хуже: поскользнется, упадет, сломает себе что-нибудь и засудит владельца на миллионы.
Говорим об этом не затем, чтобы рассказать о замечательном Дональде Трампе. Мы хотим, чтобы вы поняли важность контроля, когда делегируете те или иные дела. А если отдаете в чужие руки надзорные функции, контролируйте вдвойне.
Люди быстро начинают дружить, находят общий язык. И рабочая атмосфера в компании становится не такой рабочей. Если видите, что это происходит, бейте по карману всех, кто участвует в цепочке. По-другому нельзя.
Домашние задания
Проведите день без телефона и посмотрите, как бизнес будет работать без вас.
Пересмотрите функциональную модель своего бизнеса.
Проработайте ключевые показатели своего бизнеса (маржа, средний чек, количество новых и потенциальных клиентов, число транзакций, конверсия).
Загрузите своего помощника:
поручите ему написать инструкции и составить список предложений по улучшению работы;
передайте в его руки контроль над проектом;
передайте ему текущую работу (новички: основные блоки; продвинутые и монстры: полностью).
