Глава 7. Воспитание команды
Набор сотрудников
Поговорим об особенностях набора сотрудников. Не стоит брать на все вакансии крутых специалистов. Обычно таких людей нанимают для натаскивания менее опытных коллег.
Можно брать черновую рабочую силу — студентов и выпускников, которые ничего не умеют. За два-три месяца они освоят большинство базовых процессов в вашем бизнесе.
И достаточно одного-двух специалистов высокого уровня, которые будут решать действительно сложные задачи. Они глубоко разбираются в вопросе, и платить им нужно существенно больше, чем остальным.
Но если профессионалы будут только учить, то сами забудут, что и как делать. Поэтому надо совмещать обучение других и собственную деятельность.
Работник среднего возраста — советчик или исполнитель?
Мы поговорили о наборе на рядовые позиции — тут вполне подойдут новички, люди без особого опыта. Возможно, у вас возник вопрос, стоит ли нанимать людей тридцати пяти–сорока лет. Если вам, скажем, нужен исполнительный директор — человек, который будет управлять текущими процессами, — ищите сотрудника с опытом.
Проблема в том, что многие из тех, кому за сорок, будут пытаться учить вас жить. Поэтому лучше не брать тех, кто значительно старше вас. Они будут относиться к вам снисходительно, даже становясь вашими подчиненными. Не все сотрудники таковы, однако подобное часто встречается.
Не очень приятно, когда вас пытаются всему учить, даже если и по делу. Можно что-то подсказывать, но при других лезть с советами просто глупо. И этого не стоит терпеть.
Зато в качестве исполнителей опытные сотрудники бывают очень хороши и ответственны. Если человек в тридцать пять–сорок лет все еще исполнитель, скорее всего, он такой по жизни. Ведь к этому возрасту можно было дорасти до руководящей должности.
Таких людей смело можете брать на типовую работу, где требуются исполнительность, ответственность и пунктуальность. Возможно, они для такой работы неплохо подойдут.
Назначение встречи и прокачивание персонала
Следующее задание надо выполнить тем, у кого планируются какие-то встречи. Их назначение надо поручить помощнику. Вы объясняете, с кем надо переговорить и в какой интервал времени готовы это сделать.
Этим вы преследуете несколько целей. Во-первых, снимаете с себя еще и эту заботу. Во-вторых, посмотрите на реакцию людей, когда увидитесь с ними. Сами почувствуете разницу — когда встречу им назначаете не вы лично, а ваш помощник.
Также надо выполнить и еще одно задание — прокачать свою команду по тренингу личной эффективности. Если вы проходили тренинг «Быстрые результаты», берите основы из первого блока.
Участие и включенность
Вспомним про ваш идеальный проект. Вы должны были подготовить его описание с точки зрения клиентов. Если все обдумали, но не записали, совершаете большую ошибку. Одни размышления ни к чему не приведут. Обучение дает результаты в той степени, насколько вы готовы в нем участвовать.
По этому поводу расскажем небольшую историю. У Андрея Парабеллума в компании работал человек по имени Ванеско. Он начинал с должности видеооператора — приходил на тренинги с камерой и снимал все происходящее. Лично же в этих мероприятиях не принимал никакого участия.
В декабре 2008 года прошло четыре тренинга подряд. Ванеско снимал-снимал и вдруг начал участвовать. Задается вопрос — он поднимает руку, и так несколько раз подряд. Позже он сказал следующее: «В этой точке мир начал меняться». Он сам стал расти, и окружающее поменялось вместе с ним.
Почему так произошло? Он включился в процесс. Не наблюдал со стороны, не старался понять, а именно участвовал. Это типичный пример правильного подхода.
У вас то же самое — получаете результаты ровно настолько, насколько действуете, а не просто читаете, изучаете и понимаете.
Это касается и домашнего задания. Некоторые считают, что достаточно что-то прочитать, а делать не обязательно. Но результатов это почему-то не приносит. Поэтому старайтесь делать все упражнения именно так, как мы вам рекомендуем.
Учимся штрафовать
А теперь вам надо оштрафовать своего сотрудника. Звучит цинично, но вам это необходимо (впрочем, ему тоже не повредит).
Для этого найдите, где он допустил ошибку. Только не надо утверждать, что все в полном порядке, — почти всегда есть недоработки.
Задание особенно важно для тех, кому наказывать других не комфортно. Может быть, в ваших глазах это не очень хорошо, но надо научиться.
Во-первых, надо уметь безжалостно управлять людьми, иначе они станут вами манипулировать.
Во-вторых, сотрудники должны видеть, что вы не пропускаете недоработки и не терпите некачественной работы.
Наверняка вам кажется, что если вы кого-то оштрафуете, испортятся отношения. Разберемся, почему возникает дискомфорт от необходимости поступать жестко. Так происходит, когда человек думает: «Если накажу, он будет плохо ко мне относиться».
Но это не так. Если проявлять снисхождение, отношение не улучшится. Мягких руководителей никто не уважает. Дисциплина и хорошая работа бывают именно у жестких боссов. Ваша задача — воспитать в себе это качество.
В момент получения штрафа люди будут недовольны. Но в целом они понимают, что так и нужно по-настоящему руководить. «Мой начальник — мужик жесткий, но справедливый. У него нельзя плохо работать». Очень ценно выработать такое к себе отношение.
Кроме того, есть категория людей, которым бесполезно что-то говорить. Пока рублем не ударишь, ничего не изменится. Без системы штрафов сотрудники быстро расслабятся и начнут работать кое-как. Они должны понимать, за что и на какую сумму могут «попасть». Это прописывается прямо в инструкции.
Штрафы как часть управленческой стратегии
Еще раз акцентируем ваше внимание на задании, которое касается штрафов. Оно формирует отношение к вам как к лидеру. Для тех, кто далеко продвинулся, усиливаем его. Ваша задача — придраться к любому работнику, просто к первому попавшему под руку.
При обучении на гаишника есть упражнение «докопаться до столба»: «Что стоишь в неположенном месте, почему не видел знак?» и т.д. Ваша задача примерно такая же.
Вам надо докопаться до любого сотрудника и оштрафовать его. Для продвинутых и монстров задание чуть сложнее — придраться к невиновному работнику и оштрафовать. Вы заранее знаете, что человек ничего плохого не сделал, но должны найти причину для взыскания.
Это необходимо делать, хотя и не каждый день. Не случайно в «Макдоналдсе» требуют раз в неделю делать публичный выговор. Как думаете, читали ли менеджеры книгу Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей»? Скорее всего, да.
Знают ли они, что хвалить нужно при всех, а критиковать один на один? Однозначно! Думаете, случайно у менеджеров «Макдоналдса» еженедельная обязанность — придраться к кому-нибудь прилюдно и устроить разнос? Нет — это часть управленческой стратегии.
Вы должны доказать свою правоту, даже если на самом деле неправы. Как же докопаться до невиновного, если наказания должны выноситься по заранее прописанной системе? Если у вас появляются в голове такие вопросы, вы явно не монстр. И к вам это задание не относится. Это слишком простой вопрос, чтобы нужно было на него отвечать.
Если не можете взять систему и найти у кого-нибудь недочеты, вам не стоит считать себя продвинутым, вот и все.
Вас будут считать стервой, если вы женщина, и тираном, если вы мужчина. Не стоит сильно расстраиваться по этому поводу. Наша программа обучения называется «Быстрые результаты чужими руками».
Заметьте, в названии ничего не сказано о том, что вас будут любить. Там нет слов: «Чтобы к вам хорошо относились работники». Не надо дружить — эти люди на вас работают, и вы должны добиться от них высоких результатов.
Мотивация наказаниями
В работе важен только результат. Представьте, что любой сотрудник — это чайник, который кипятит воду. Если он не желает этого делать, надо заставить его или взять новый электроприбор, а этот отправить в мусорное ведро. Но если постоянно мотивировать, ходить вокруг да около, толку будет мало.
Пожалуйста, давайте сегодня вскипятим.
Вы же понимаете, я так люблю чай.
Я же для этого вас взял.
Читая это, вы наверняка улыбнулись. Так почему же нужно уговаривать работать людей, которые для этого наняты? Если вы мягкий человек, поначалу сложно будет жестко управлять другими.
Учит не время, а опыт. Однажды уйдет лучший работник, на которого вы возлагали большие надежды. Вы его обучали, закрывали глаза на просчеты, входили в положение, давали деньги авансом.
В результате подумаете: «Какой же он гад, что же за человек такой?» Во второй раз начнете задумываться: что-то здесь не так, раз все повторяется… Лишь после третьего или четвертого раза поймете, что это те же чайники.
Жесткий стиль руководства у вас все равно появится. Вы можете работать над этим сейчас, застраховать себя. Иначе пойдете по трудному пути набивания шишек.
Как думаете, хоть у кого-то работа в офисе ладится сама собой? Нет, так не бывает. Если у сотрудников есть настроение, они работают, и все отлично.
Иногда один из авторов этой книги — Андрей Парабеллум — приходит в офис, а кто-то сидит на телефоне, другой общается на личные темы, продажи вообще не идут и т.д. И не важно, что сегодня не так. Андрей всем подряд устраивает разносы — по заслугам.
И вдруг они начинают хорошо работать! Иногда результативность становится лучше, чем от рассказов о том, как нашли крупного клиента и т.д. Есть замечательное выражение: для хорошей работы сотрудники должны быть мотивированы. И им нужна не только морковка перед носом, но и кнут сзади.
Без этого большую компанию не построить. Или вы ограничиваете свой рост, или выстраиваете данную модель поведения. Тем, кто недавно пришел в бизнес, такой подход может не понравиться. Подобное отношение к сотрудникам кажется слишком жестоким, но опыт говорит в его пользу.
Когда-то и Андрей Парабеллум тоже начинал бизнес. Мечтал, что в его компании все будет по-другому, не как у всех. К каждому человеку будут относиться с уважением, никто не будет перерабатывать, все получат достойную зарплату.
Лишь позже стала ясна утопичность этих желаний. Хватило года на два с половиной. Поэтому мы и пытаемся уберечь вас от горького опыта.
Дополнительное чтение
Даем вам список литературы по теме управления для изучения на досуге. Рекомендуем прочесть книгу Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»4. Отличная книга — «Менеджер мафии»5.
Тимур Гагин — автор сильной книги «Руководитель-эксперт»6.
У Дэна Кеннеди есть замечательный труд «Жесткий менеджмент»7. Если до сих пор не прочли, горе вам. Это действительно книга, которую надо читать многократно, пропустить через себя.
Плюс, разумеется, наш тренинг «Безжалостный менеджмент».
Отчего берут чужое
Вернемся к теме управления персоналом. Мы об этом упоминали, когда говорили о системе штрафов. Недавно на тренинге нам задали вопрос: как контролировать менеджера, чтобы он не уводил контракты и не заключал их сам?
Особенно это касается моментов, когда сотрудник общается с клиентами по личному мобильному телефону. Ответ может быть только один — тщательно контролировать и наказывать.
Надо так это делать, чтобы боялись. Давайте называть вещи своими именами: это не увод контрактов, а прямое несоответствие инструкциям и самое настоящее воровство. Ни в коем случае нельзя этого допускать.
Все люди делятся на несколько категорий:
Примерно 5% не своруют у вас никогда и ничего. Что бы ни происходило, как бы они ни нуждались, они никогда не возьмут лишнего.
Есть еще 5%, которые будут воровать все подряд, потому что у них такой склад ума.
Оставшиеся 90% будут брать в карман при наличии трех факторов.
Во-первых, должна быть нужда — человек берет, потому что считает, что ему это нужно.
Во многих компаниях с огромной скоростью воруют из офиса туалетную бумагу. Если бы они использовали ее по прямому назначению, работать было бы некогда — все бы сидели в туалетах. Запасы расходятся просто с нереальной скоростью.
У одного из клиентов как-то своровали стульчак из туалета. Казалось бы — ну зачем?
Во-вторых, человек чем-то должен себя оправдывать, как-то объяснить себе, что ничего особенного в его воровстве нет. К примеру:
«Все так делают».
«От них не убудет».
«Они мне недостаточно платят».
Вы даже не представляете, с какими объяснениями мы сталкивались! Будьте готовы к самым невероятным оправданиям.
В-третьих, сотрудник должен думать, что его не поймают. А если узнают, то в худшем случае пожурят, то есть ничего страшного не произойдет. «Никто же не умер» — слышали такую фразу?
Наказание за воровство
Мы не можем контролировать первые два фактора — например, нужду. Нам не ясно, зачем людям нужна четвертая или четырнадцатая пепельница. У нашего клиента украли страшный мусорный бак, в который люди бросают окурки. Зачем он нужен? Непонятно, но кто-то это сделал.
Также нельзя держать под контролем умение людей рационализировать и оправдывать воровство. Они проявляют в этом невиданное творчество!
Чем меньше вы будете проводить времени в офисе, тем больше у сотрудников появится возможностей что-то присвоить. Ведь они тут вкалывают за копейки, а вы в разъездах, путешествуете по миру, учитесь на тренингах, ездите на хорошей машине. Да еще и издеваетесь над ними за их же деньги — штрафуете, к примеру.
Повторим: первые два фактора никакому контролю не поддаются. Но остается еще один, на который надо обратить внимание.
Можно зацепиться за фразу «Ничего страшного». Ворующим у вас сотрудникам должно быть очень страшно! Можно ввести наказание: уволить с записью в трудовой книжке. Приведем пример из практики Андрея Парабеллума (хотя кому-то он, возможно, покажется чересчур жестким).
Андрей около трех лет судится с бывшими менеджерами за то, что они сделали в его софтверной компании в Торонто. Если говорить прямо — украли технологию и сделали свой бизнес. В контракте четко было прописано, что этого делать нельзя.
Они сказали: «Ничего страшного, не убудет же у него». Их не просто уволили. В каждую компанию, куда они устраиваются, Андрей пишет письмо начальству. Сообщает, что он их бывший работодатель и хочет предупредить о краже. Их выгоняют при первом удобном случае.
У одного из этих менеджеров были проблемы с просроченной визой. Андрей не поленился и написал в службу иммиграции о том, что отзывает визу. Менеджер жил в другом месте — не там, где был зарегистрирован. И Андрей написал, что рабочая виза не действительна, чтобы его скорее выдворили из страны.
Также все дела переданы в суд. У одного отсудили 7000 долларов. Это не такие большие деньги, но еще есть юридические расходы за три года.
И никому нельзя подобного спускать, но не ради наказания. Это само собой разумеется.
Нужно, чтобы остальные уяснили, что лучше такого не делать, потому что все может обернуться крупными неприятностями. Не выйдет контролировать персонал все время, поскольку в офисе не получится быть всегда, но все подписали контракты. И если выйдет наружу факт воровства, человеку должно быть несладко.
Так же должно быть и у вас. Рано или поздно вы неминуемо узнаете о факте воровства. Рекомендуем найти хорошего юриста и составить жесткий контракт. И не надо оставлять ни единой лазейки — следует предусмотреть абсолютно все.
Освобождаем себя
Один из самых актуальных вопросов — составление графика работы. Большинство людей трудятся только в будни, но это не значит, что у вас все должно останавливаться в субботу-воскресение. Некоторые фрилансеры готовы работать и в выходные.
Если задействовать эти дни, несложно обогнать тех, кто отдыхает. Можно найти помощника на выходные. У нас в компании многие люди работают в субботу и воскресенье в полусвободном графике. Мы их не заставляем, они сами горят желанием. У нас активно идет переписка, работа.
Важно делегировать помощникам побольше дел, а для этого нужен планировщик. Такая возможность есть в Outlook, только необходима серверная настройка. Как вариант можно использовать Google Docs или Excel.
Благодаря этому выясняется, что неподъемные проекты описываются за час и запускаются в работу. Это интересное ощущение. За время обучения по этой программе вы должны поднять уровень проектов, которые легко стартуют за час чужими руками.
Раньше вы могли самостоятельно возиться с сайтом целый месяц. А теперь усилиями фрилансеров делаете интернет-магазин за неделю. Аналогично можно быстро открыть небольшой ресторан или другой бизнес.
Непросто удерживать себя, чтобы не сунуть нос в детали выполнения задачи. Но над этим мы еще поработаем, будем еще больше дел перекладывать в чужие руки. И это касается даже контроля и инструкций — того, что раньше вы делали исключительно сами.
Умение зарабатывать — врожденное или приобретенное?
Сколько приносящих прибыль проектов у вас идут параллельно? К этому моменту их должно быть не менее четырех. Вместе с увеличением их числа пропорционально растет и количество денег.
Также накапливается опыт в разных областях. Вы начинаете лучше состыковать вещи, невидимые другим. Вы принципиально отличаетесь от людей, которые долго и упорно работают на других. Скорее всего, у вас уже масса идей, как можно заработать деньги.
Может быть, не за все вы хотите браться, но видите огромное количество возможностей. А человек, пассивно проработавший в офисе десять–пятнадцать лет, в лучшем случае придумает, где подзаработать. Такой человек как слепой. У него деньги валяются под ногами, но он их не видит.
Когда увеличиваете количество проектов вдвое, у вас меняется мышление. Вы переходите на совершенно другой уровень. Поэтому количество дел надо постоянно увеличивать.
Чем больше, тем лучше
Плохо, если вам нечего переложить на помощника из-за наличия лишь одного проекта. Срочно начинайте следующий. Один — критически плохое число. Так вы не взлетите по деньгам, у вас просто нет шансов.
Конечно, можно надеяться, что вы запустите новый Google или Facebook. Но скорее всего, этого не произойдет. Вы прогорите просто по теории вероятности.
Желательно отпускать действующий бизнес. Но если новый проект в скором времени принесет деньги, можно экспериментировать с ним. Главное, чтобы прибыль появилась быстро, а не через полгода.
Рекомендуем вести много дел — чем больше, тем лучше. Мы не раз обращали внимание, что успешные люди ведут сотни проектов. У нас их тоже немало: у Николая Мрочковского — порядка ста пятидесяти, а у Андрея Парабеллума — триста. Дэн Кеннеди, известнейший в мире бизнес-тренер, ведет две тысячи проектов! И когда нам говорят, что кто-то занимается аж тремя направлениями, просто хочется плакать…
При этом мы часто ловим себя на мысли, как же медленно мы ползем. И это заставляет включаться и действовать быстрее.
Николай Мрочковский все дела поручает исполнителям. В его команде четыре сильных менеджера, которые всем занимаются.
Команда состоит из множества людей, но есть хорошие управленцы, каждый из которых тянет от десяти до тридцати проектов. Соответственно, значительная часть дел идет через них. Еще задействованы другие люди, а что-то он ведет лично.
Заработок менеджеров формируется в зависимости от типа проектов. В среднем руководитель получает 15–25% от прибыли проекта.
Отпускаем проект
А теперь мы предлагаем большое задание для продвинутых и монстров: вам надо выбрать какой-либо свой прибыльный проект (можно не самый денежный) и полностью отпустить его.
Для этого назначьте руководителя проекта. Объясните, как он может заработать и научиться делать бизнес. Полностью сбросьте проект на него. Встречайтесь раз в неделю, согласовывая ключевые моменты.
Вначале надо все обсудить, составить план действий, решить возникшие вопросы. И все, далее только говорите: «Иди, делай сам». Через неделю встречаетесь, корректируете планы. Вносите идеи по поводу того, как сделать лучше. Подправляете нюансы и снова расстаетесь на неделю.
Чтобы выбрать менеджера и проект, потребуется много времени и эмоциональных усилий. По ощущениям это можно сравнить с ситуацией, когда вы временно отдаете машину малознакомому человеку.
Сотрудник нужен более-менее ответственный и самостоятельный. Это менеджер, управленец, который сумеет вести дело. Представьте, что вы придумали бизнес, дали первый толчок и отпустили его в свободное плавание.
Раз в неделю менеджер к вам приходит. Вы помогаете советом, деньгами, рекомендациями, идеями — и забываете о его существовании.
Ваша голова свободна от этого проекта. Если придут какие-то мысли, вы их запишите и обсудите на следующей встрече.
Однако если все бросить и не контролировать — это чревато провалом. Поэтому разработка механизма контроля — самая серьезная задача. Она займет наибольшее количество времени.
Скорее всего, первый такой блин получится комом, однако прорыв в бизнес-навыках мы вам гарантируем!
Избавляемся от вредных клиентов
Отдельная задача для владельцев бизнеса — избавиться от самого проблемного клиента. Такие люди не стоят денег, которые приносят. Как правило, сложный клиент еще и платит меньше всех.
Он внес 500 рублей и возмущается, почему ночью в воскресенье вы не отвечаете на звонок. Еще сильнее недовольны те, что получили что-то бесплатно. Особенно это касается инфобизнеса.
Если вы отказываетесь от сотрудничества, то да, какие-то деньги потеряете, но на самом деле приобретете намного больше, сбросите с себя лишнюю тяжесть.
Если проблемный клиент приносят 30–40% дохода, ситуация усложняется. Он монополист ваших услуг, и это не очень хорошо. Значит, нужно срочно расширять клиентскую базу.
Идеальный проект с точки зрения исполнителей
Теперь надо описать проект как идеальный процесс, то есть описать его с точки зрения исполнителей — ваших сотрудников. В первый раз вы определяли, как проект выглядит со стороны вашей компании. Во второй раз — со стороны клиента.
Теперь получится внутреннее видение — как все воспринимают исполнители, которые реализуют проект. Они наблюдают изнутри: это делается так, контролируется так, результаты считают здесь, награждают таким-то образом и т.д.
Внутренняя кухня очень важна: как вы все видите, будете запускать и контролировать. Как начнете оценивать результаты, штрафовать провинившихся и награждать отличившихся.
Это точка зрения не третьего лица, а участника проекта. Ваше описание должно показывать реализацию проекта.
Идеальный дом
Для начала вы должны иметь четкое представление о максимально комфортном для вас жилье и рабочем месте. Что касается отношения к порядку, люди делятся на две категории:
Те, у кого все лежит в больших кучах вокруг рабочего места, и для них это удобно.
Люди, которым для работы крайне необходим чистый стол. Все должно быть разложено по порядку.
У некоторых это зависит от настроения или характера задачи. Нет смысла переделывать себя. Один из нас — Андрей Парабеллум — за пустым столом творить не умеет, и точка.
В порядке вещей взять с собой ноутбук, тетрадь со списком заданий и пойти работать куда-нибудь в кафе. Это нормально, но у Андрея дома или в кабинете все должно быть в условном беспорядке. Он знает, где что лежит, и этого достаточно.
Переучиваться из одной системы в другую бесполезно и вредно — это уменьшит вашу эффективность. Поэтому нужно поддерживать то, что считаете для себя комфортным.
Вы уже описывали идеальные проекты, а сейчас должны представить лучшее жилье. Речь идет о месте, где сейчас проживаете и проводите много времени, обдумывая дела. Необходимо понять и описать свою идеальную среду обитания. Разделите порядок для жизни и для работы.
Порядок и беспорядок
У каждого свой порядок, поэтому мы не станем ничего навязывать. Для примера приведем описание человека, зацикленного на организованности. Для него это основополагающая часть комфорта.
«Мои личные файлы, бумаги, отчеты и все счета аккуратно разложены по папкам. Машина в прекрасном состоянии, в ней ничего не сломано, не нужно чистить. Она идеально едет.
Все починено, вычищено и находится на своих местах. Каждая комната в моем доме убрана. Пыль ликвидирована, в шкафах все разложено, столы чисты, мебель в порядке, окна помыты».
Это может быть частью технического задания для человека, который у вас трудится, — домработницы, допустим. Дальше идет список того, что касается сна: кровать, свет, воздух, воздухоочиститель, увлажнитель.
Это касается места, где живете. Так же можно и нужно рассказать про рабочий кусок дома или квартиры. Аналогично сделайте про офис, если он у вас есть. Задача в том, чтобы описать идеальный дом и офис.
Понятно, что все сугубо индивидуально. Кому-то из приведенного примера половина пунктов не подойдет. Понятно, что в доме надо прибираться, но делать этого не хочется. Так обстоят дела и у одного из авторов этой книги — Андрея Парабеллума.
Он еще в детстве решил, что ничего убирать не будет, и старается жить именно так. Максимум, чего от него можно ожидать, — поддерживать чистоту, которую наводит кто-то другой. И то — под большим вопросом.
А что касается бумаг по папкам — это точно не для него. Так он в них только запутается. Кстати, рабочая и домашняя обстановки не обязательно похожи. Офис может содержаться в спартанском порядке, а дома — все наоборот.
Кому-то нравится минималистичный дизайн, когда вообще ничего нет. Вокруг чисто, пусто и квартира кажется огромной. Другим же в такой обстановке неуютно. Не хватает разбросанных вещей, ярких подушек на диване, множества растений на подоконниках.
Включите фантазию и придумайте, в каких условиях вам будет удобнее всего. Встречаются люди, у которых определенный этап беспорядка длится несколько дней, затем все упорядочивается. Это происходит как на виртуальном, так и на физическом рабочем столе.
Вы можете подытоживать дела раз в неделю и в связи с этим наводить порядок. Если домработница приходит раз в неделю — этого вполне достаточно. Конечно, есть люди, которых это приведет в ужас. Они дверные ручки открывают, обернув ладонь в носовой платок — так боятся заразиться. Им необходимо делать влажную уборку как минимум раз в сутки.
Другие тоже могут возмутиться: что значит делать уборку раз в неделю? Вы с ума сошли?! Они занимаются этим раз в несколько месяцев или раз в год. Или вообще только при переезде.
И это тоже вариант нормы. Людям не доставляет неудобства перешагивание через горы всякого хлама. Иначе им просто некомфортно.
Все мы живем для себя: не для мамы с папой, не для клиентов, для которых надо сфотографировать квартиру, не для кого-то еще. Вы устраиваетесь, как хотите. Поэтому опишите свой идеальный дом так, как он вам видится.
Домашние задания
Назначьте встречу чужими руками.
Прокачайте команду по личной эффективности.
Оштрафуйте любого сотрудника:
новички: найдите недоработки и оштрафуйте за них;
продвинутые и монстры: оштрафуйте без всякого повода.
Отпустите крупный проект.
Избавитесь от проблемного клиента.
Опишите идеальный проект с точки зрения исполнителей.
Определите идеальный распорядок для жизни и работы.
