Глава 12. СОВМЕСТНОЕ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Различия — начало синергии.

Представим, что один из нас вызвал вас сразиться в армрестлинге. Цель — одержать как можно больше побед. Предел времени 60 секунд, и у нас есть наблюдатель, который согласился платить победителю 10 центов всякий раз, когда тот прижмет руку соперника к столу. Мы приняли боевую позу и приготовились к бою.

Предположим теперь, ради примера, что соперник сразу же прижимает вашу руку к столу, но вместо того, чтобы удерживать ее в таком положении, немедленно ослабляет хватку и позволяет победить вам. Затем он снова начинает давить. Вы по привычке сопротивляетесь. И тут, в процессе борьбы, до вас вдруг доходит, что вы оба уже заработали по монете. Если вы сейчас позволите сопернику прижать вашу руку, а он ответит тем же, вы оба, в конце концов заработаете намного больше, чем могли рассчитывать. И вот вы, поддаваясь друг другу, за 60 секунд зарабатываете по три доллара вместо того, чтобы кто-то один заработал десять центов.

В этом и есть суть подхода «выиграл/выиграл»: почти во всех ситуациях сотрудничество куда продуктивнее соперничества. Урок здесь не в том, что вы проигрываете по очереди: в одно мгновение наверху вы, в следующее — ваш соперник. Урок в том, что мы способны работать сообща, чтобы достичь гораздо большего, чем каждый из нас, действуя в одиночку.

Когда мы проводим это упражнение на своих семинарах, мы часто слышим такие комментарии:

«Поначалу я был настроен на бескомпромиссную борьбу. Но потом я начал соображать, что, поддаваясь друг другу, мы оба останемся в выигрыше».

«Когда рука соперника прижата к столу и ты удерживаешь ее, это дает ощущение символического превосходства. И такая страсть к превосходству доминировала во мне, пока меня вдруг не осенило: “Минуточку! Да мы же оба проигрываем”».

«Мое эго возобладало. Все смотрели на нас, и я чувствовал, что должен победить — прижать руку соперника и не отпускать ее».

«В конце концов я понял, что борюсь сам с собой».

Многие люди подходят к таким ситуациям, рассуждая по принципу «выиграл/проиграл». Наша победа означает чье-то поражение. Менталитет недостаточности задается сценариями спортивных состязаний, академических оценок, рангов на работе. Мы смотрим на мир сквозь очки односторонней победы и если не разовьем в себе самосознание, то до конца своих дней будем соревноваться за «центы» вместо того, чтобы сотрудничать за «доллары».

Кто выигрывает в вашем браке — вы или ваша жена? Кто выигрывает, когда вы ссоритесь с вашими детьми? Кто выигрывает в вашем трудовом коллективе, когда сотрудники соревнуются друг с другом за признание, за премию или за поездку на Гавайи? Каковы издержки этого менталитета односторонней победы с точки зрения времени и качества жизни?

Вопреки заложенным в нас сценариям, выигрыш вовсе не означает, что кто-то должен проиграть; он означает, что мы достигаем своих целей. И куда больших целей можно достичь, сотрудничая, а не соревнуясь.

Во взаимозависимой действительности общая победа — единственный жизнеспособный вариант. Это суть менталитета достаточности — всего хватит на всех. Объединяя свои способности и энергию, мы можем обеспечить себя и других гораздо большим, чем действуя врозь и соперничая друг с другом. Работая сообща, учась друг у друга, помогая друг другу расти, мы действуем на благо себе, другим и обществу в целом.

ПРОЦЕСС «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»

В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» мы представили простой трехэтапный принцип-центричный процесс достижения обоюдного выигрыша¹:

• Мыслите в духе «выиграл/выиграл» (принцип взаимной выгоды и сотрудничества)
• Сначала старайтесь понять, потом быть понятым (на базе принципов уважения, скромности и искренности)
• Стремитесь к синергии (на базе принципов уважения к различиям и поиска третьей альтернативы)

Рассмотрим подробнее этот трехэтапный процесс: что он собой представляет, как его можно использовать и какое воздействие он оказывает на наше время и качество нашей жизни.

Мыслите в духе «выиграл/выиграл»

Подобно квадранту II обоюдный выигрыш — это прежде всего образ мышления. Эта фундаментальная парадигма — принцип взаимности, или золотое правило, — пожалуй, наиболее часто встречается на страницах литературы мудрости.

Стараясь мыслить в духе общей победы, мы стремимся к взаимной выгоде в отношениях со всеми людьми. Мы начинаем думать об интересах других людей и общества в целом, и это существенно влияет на то, что мы считаем «важным», на то, как мы тратим время, на нашу реакцию в момент выбора и на те результаты, которые мы в итоге получаем.

Сначала старайтесь понять, потом быть понятыми

Для многих из нас общение — это прежде всего стремление быть понятым, эффективно донести до собеседника свои идеи и взгляды. Если мы и слушаем, то обычно с намерением ответить.

Когда мы убеждены в своей правоте, нас, как правило, не интересует мнение других людей. Мы хотим, чтобы с нами соглашались, чтобы окружающие прислушивались к нашей точке зрения. Мы хотим клонировать людей по своему образу и подобию. «Если мне понадобится ваше мнение, я его вам предоставлю!»

Но подчинение принципам устраняет такого рода высокомерие. Нас меньше заботит, ктоправ, а больше — что правильно. Мы ценим других людей. Мы понимаем, что их совесть — тоже кладезь правильных принципов. Мы понимаем, что их творческое воображение — богатый источник идей. Мы ценим тот факт, что благодаря своему самосознанию и независимой воле они могут обладать знаниями и опытом, которыми не обладаем мы сами. Поэтому, когда они воспринимают вещи иначе, мы в первую очередь стремимся понять их точку зрения. Прежде чем сказать, мы слушаем. Мы отставляем свой собственный жизненный опыт в сторону и направляем все внимание на то, чтобы по-настоящему понять собеседника.

Мы воспринимаем наши различия так, словно мы находимся с разных сторон одной и той же огромной линзы. С одной стороны она выпуклая, с другой — вогнутая.

Обе точки зрения ценны, но единственная возможность понять другую точку зрения — обойти линзу кругом и, встав рядом с собеседником, увидеть то, что видит он.

Ганди сказал: «Три четверти бед и недоразумений в мире исчезнут, если мы станем на место наших оппонентов и поймем их точку зрения»². По-настоящему поняв чужую точку зрения, мы зачастую обнаруживаем, что наша точка зрения меняется благодаря этому пониманию.

По словам Мартина Бубера, «только человек, способный искренне говорить другому человеку “Ты” (отношение глубокого уважения), может искренне говорить “Мы” о себе с другим человеком»³.

Внимательно слушая собеседника, мы проявляем уважение к нему. Это порождает доверие между нами.

Слушая, мы не только достигаем понимания, но и создаем условия для того, чтобы быть понятыми. И когда обе стороны понимают обе точки зрения, они перестают быть оппонентами, сидящими друг напротив друга, превращаясь в компаньонов, вместе ищущих решение.

Стремитесь к синергии

Синергия есть плод мышления в духе обоюдного выигрыша и стремления в первую очередь понять другого человека. Это объединенная сила синергического творческого воображения, это почти волшебная математика, где 1 + 1 = 3 и даже больше. Это не компромисс. Это не 1 + 1 = 1,5. Это отыскание третьей альтернативы, которая намного превосходит те решения, к которым каждая сторона может прийти, действуя в одиночку.

Обратимся к конкретным способам реализации процесса обоюдного выигрыша в семьях, группах и организациях для достижения результатов, улучшающих качество нашей жизни. Как и в разделе, посвященном внутреннему развитию личности, мы рассмотрим такие понятия, как видение, роли и цели. Но на этот раз нашей основой будет взаимозависимость — мы будем обращать внимание на общее видение и синергические роли и цели. Кроме того, мы рассмотрим порождаемую этим подходом культуру взаимного доверия и взаимопомощи.

ВАЖНОСТЬ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ

Проведите такой интересный опыт: спросите людей, с которыми вы работаете, в чем заключается «истинный север» для их организации, т.е. каков главный смысл ее существования? Спросите у членов своей семьи: «В чем предназначение нашей семьи?» Спросите свою супругу: «В чем смысл нашего брака? Какова главная цель нашей совместной жизни?» Приехав на работу, обратитесь к первым десяти людям, которые встретятся вам: «Не могли бы вы мне помочь? Я провожу опрос. Каков смысл существования нашей организации?» Спросите членов своего коллектива: «Каков смысл существования нашего отдела (правления, совета директоров, исполнительного комитета)?»

Мы проводили такой опрос среди работников руководящего звена многих компаний, включая 100 компаний списка Fortune. И зачастую высшие руководители испытывали удивление, смущение, замешательство и порой предлагали крайне противоречивые определения предназначения и видения своей компании. Причем это происходило даже тогда, когда на каждой стене висело заявление о миссии, сформулированное руководством. В этих организациях не было чувства общего видения, не было страсти, не было глубинного пылкого «да!».

И каковы издержки?

Роджер. Несколько лет назад меня пригласили в филиал одной крупной международной фирмы помочь создать культуру квадранта II. Они предполагали, что я проведу некий анализ, после чего в сотрудничестве с директором филиала мы разработаем серию учебных семинаров, которые помогут достичь поставленной цели.

В процессе работы я побывал в кабинетах нескольких менеджеров и служащих. Переходя из одного офиса в другой, я снова и снова с удивлением наблюдал одну и ту же картину. Издерганный сотрудник (одна рука на телефоне, другая — на клавиатуре компьютера, стол буквально ломится от бумаг) поднимал голову и говорил: «Одну минуточку. Я сейчас освобожусь».

Спешно закончив дело или телефонный разговор, человек вздыхал, смотрел на часы, затем отодвигал в сторону бумаги — достаточно медленно, чтобы показать мне, насколько он занят и как он старается сделать буквально невозможное. В коридорах между кабинетами люди не ходили, а бегали. Всюду царил дух суеты и паники.

Наконец я вернулся к директору и сказал ему:

— Этим людям не нужна атмосфера квадранта II. Я полагаю, что нам не этим следует заниматься.

— Что вы имеете в виду? — удивился он.

— Эти люди любят срочность. Они изо всех сил стараются убедить друг друга и себя, что у них больше работы, чем у других. В этом они черпают чувство безопасности. Срочность доминирует в этой организации. Я подозреваю, что настоящая проблема заключается в том, что никто не знает, каковы приоритеты.

Начальник отдела подготовки персонала вздохнул:

— Вы правы. Вице-президенты ведут настоящую войну между собой по поводу предназначения отдела исследований и разработок. У каждого из них свои сторонники. Честно говоря, согласия у нас здесь нет. Мы не знаем, как долго это положение продлится, но рано ли поздно что-то должно произойти.

Эти люди, демонстрируя свою занятость, пытались обезопасить себя. Подспудная парадигма была такова: «Когда грянет гром и начнут лететь головы, я удержусь, потому что я здесь самый прилежный работник и все об этом знают».

В скором времени в этом филиале началась большая перетряска, и несколько человек потеряли свои места. До этой реорганизации мы могли до посинения обучать сотрудников традиционным приемам тайм-менеджмента и все равно не создали бы желаемой культуры квадранта II. Главная проблема коренилась в отсутствии общего видения.

Недавно мы рассказали эту историю слушателям одной из наших программ — представителям нескольких крупных корпораций. В конце семинара несколько человек подошли к нам и сказали: «Вы, должно быть, говорили о нашей компании! У нас именно такая ситуация!» Интересно отметить, что представителей той компании на семинаре не было, но ситуация оказалась весьма типичной.

Эта проблема усугубляется в нашем обществе, поскольку множество компаний проходят через ситуации «оптимизации» численности сотрудников. Люди стараются быть невероятно загруженными, желая создать впечатление своей незаменимости. Они хотят показать, что по праву занимают свое место, и обезопасить себя от увольнения, невзирая на то что занимаются, по существу, вопросами из квадранта III.

Только подумайте, сколько времени и усилий тратится в организациях впустую из-за того, что среди сотрудников нет четкого общего представления о том, что для компании важно. Несколько лет назад одна из крупных компаний, с которой мы сотрудничали, проводила исследование и собирала информацию от компаний, получивших в Японии премию качества Деминга. Внимание обращалось на то, какой процент времени проводится в квадранте II. Основываясь на собранных ими данных и на информации, полученной от других организаций, мы обнаружили, что компании, демонстрирующие особо высокую результативность, в том числе компании — лауреаты премии, имеют нетипичную структуру расходования времени. В таблице цифры, отражающие типичную ситуацию, набраны обычным шрифтом, а модель высокоэффективных компаний — полужирным.

Легко заметить, что различия касаются прежде всего квадрантов II и III, причем эти различия кардинальны. Высокоэффективные компании тратят больше времени на важные, но не срочные дела и существенно меньше времени на дела срочные, но не важные. В большинстве случаев причина этой разницы обусловлена ясностью представлений о том, что важно.

Поделившись этими цифрами на одном из наших семинаров, мы обнаружили, что большинство участников относят данные, демонстрирующие работу не самых эффективных компаний, на счет своих собственных организаций и, как правило, называют ту же самую причину. Это означает, что в очень многих компаниях (больших и малых) 50–60 процентов времени менеджеров не способствуют достижению целей!

Уровень увлеченности организации срочностью — это степень ее невнимания к важности. Это не следует понимать так, словно срочных дел не должно быть совсем. Квадрант I реально существует, и значительная доля времени должна расходоваться на решение одновременно важных и срочных вопросов. Но сколько же времени расходуется в квадранте III из-за того, что нет ясного понимания важности!

СТРАСТЬ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ

Страсть общего видения порождает мощную синергию. Она раскрепощает и соединяет энергию, таланты и способности всех участников. Создание общего видения обеспечивает собственный порядок; попытка контролировать приводит к противоположному результату — дисфункциональному беспорядку и хаосу.

Все мы знаем примеры спортивных команд, компаний и иного рода организаций, которым удается объединить усилия и направить их на достижение великих целей. Их успехи захватывают дух.

То же самое относится и к семьям.

Стивен. У меня не хватает слов, чтобы описать, как на сознательном и подсознательном уровне объединяет, наполняет энергией, гармонизирует и направляет нашу семейную жизнь заявление о нашей миссии. Мы составили его несколько лет назад. Почти каждое воскресенье в течение восьми месяцев мы собирались на полчаса или час для проработки основных вопросов: «Для чего мы живем? Что для нас по-настоящему важно? Какой семьей мы хотим быть? Чем мы хотим гордиться, приглашая в свой дом друзей?»

В конце концов мы составили такое заявление:

«Миссия нашей семьи в том, чтобы создать оазис веры, порядка, истины, любви, счастья и покоя. Мы хотим обеспечить каждому члену семьи возможность независимости в ответственности и взаимозависимости в служении достойным целям общества».

Время от времени участие в составлении заявления принимали моя мать и дети, а теперь у моих детей появились свои дети, так что наше заявление о миссии обрело новое качество, обеспечивая преемственность поколений. Оно висит в нашем доме на видном месте. Мы еще не во всем соответствуем ему, у нас еще есть слабости, но мы постоянно обращаемся к нему, это помогает нам держать в голове то, чего мы можем достичь в перспективе.

Общее видение становится идеей всей группы, главным критерием при принятии решений. Оно привязывает людей друг к другу, придавая им ощущение единения и общей цели, а также новые силы в трудные минуты жизни.

Вот какой историей с нами поделился один человек:

Написав свое личное заявление о миссии, я вскоре начал задумываться о своей отцовской роли и представлять, чем бы я хотел запомниться своим детям. И когда мы начали планировать отпуск на лето, я решил применить этот принцип видения ко всей своей семье. Мы составили своего рода семейное заявление о миссии на время отпуска и назвали его «Команда Смитов». В нем описывалось, чего мы ждем от нашей совместной поездки.

Каждый из нас взял на себя определенную роль по укреплению «Команды Смитов». Наша шестилетняя дочь выбрала роль затейника, поставив цель рассеивать все разногласия в семье, особенно в дороге. Она сочинила несколько речовок и всякий раз, когда возникали проблемы, выдавала одну из них. «Смиты, Смиты едут на машине! Когда мы вместе, мы непобедимы!» И, хочешь не хочешь, мы все должны были присоединяться, и это очень помогало разряжать обстановку.

Еще мы купили себе одинаковые тенниски. Работник на одной заправочной станции не слишком усердствовал, но, увидев нас стоящими в рядок в одинаковой форме, сказал: «Ого, ребята, вы выглядите как настоящая команда», — и его отношение к нам сразу же изменилось. Мы переглянулись, испытывая невероятный кайф. Мы вернулись в машину, опустили окна, включили радио и наслаждались мороженым. Мы были семьей!

Примерно через три месяца после нашего возвращения из отпуска у трехлетнего сына диагностировали лейкемию. Начались месяцы тяжелых испытаний для нашей семьи. Интересно отметить, что всякий раз, когда мы везли сына в больницу на очередной сеанс химиотерапии, он просил разрешения надеть ту самую тенниску. Может быть, таким образом он хотел показать свою связь с нашей «командой», и это позволяло ему явственнее ощущать нашу поддержку и вспоминать так сплотившую нас поездку.

После шести месяцев лечения он подхватил инфекцию, отчего ему две недели пришлось пролежать в отделении интенсивной терапии. Мы едва не потеряли его, но он выкарабкался. В те дни сын почти не снимал с себя любимую тенниску, и она была покрыта пятнами рвоты, крови и слез.

Когда его, наконец, выписали, мы приехали его забирать все в одинаковых теннисках — в его честь. Мы хотели чувствовать связь с миссией, которую сформулировали во время отпуска.

Так наше общее видение — «Команда Смитов» — помогло нам пережить самое суровое испытание, с каким когда-либо сталкивалась наша семья.

Общее видение оказывает глубокое воздействие на качество жизни, идет ли речь о семье, организации, любой ситуации, где вы взаимодействуете с другими людьми. Мы становимся частью большего целого и вносим свою лепту. Мы можем жить, любить, учиться и оставить наследие вместе.

СОЗДАНИЕ МОБИЛИЗУЮЩЕГО ЗАЯВЛЕНИЯ ОБ ОБЩЕЙ МИССИИ

Как создать мобилизующее заявление об общей миссии?

Мыслите в духе обоюдного выигрыша. Старайтесь сначала понять. Стремитесь к синергии.

Организации, семьи, группы могут использовать этот процесс достижения обоюдной победы при создании общего видения. Наблюдая за тем, как люди делают это в самых разных уголках земного шара, мы убедились, что реалии «истинного севера» обеспечиваются всякий раз, когда присутствуют четыре фактора:

1) есть достаточное количество людей;

2) они полностью информированы;

3) свободно и синергически взаимодействуют

4) в обстановке полного доверия.

Такого рода взаимодействие открывает доступ к коллективной совести. Мы видели это в России, Сингапуре, Англии, Австралии, Южной Африке, Южной Америке, в Канаде и США — всюду, где нам доводилось работать над заявлением о миссии. Когда люди собираются вместе и осуществляют весь этот процесс, они приходят к общему пониманию многих фундаментальных законов жизни. С помощью творческой синергии они составляют многочисленные комбинации своих талантов и энергии, позволяющие изменить жизнь к лучшему.

Наиболее мобилизующими бывают заявления о миссии, которые гармонируют с так называемой универсальной миссией — «улучшать экономическое благосостояние и качество жизни всех заинтересованных сторон». Эта формулировка отражает все четыре фундаментальные потребности. Она признает, что человек — это не только желудок, или сердце, или разум, или дух, а все перечисленное, как одно синергическое целое. «Все заинтересованные стороны» включают в себя каждого из тех, кто заинтересован в успехе дела. Для организации это не только менеджеры и работники; но и потребители, поставщики, семьи служащих, общество, окружающая среда и будущие поколения. Применительно к семье в это понятие включаются и дальние родственники, и прежняя семья, и будущая семья, и общечеловеческая семья как одно целое.

Мобилизующее заявление о миссии фокусируется на вкладе, на достойных целях, которые создают коллективное глубинное «да!». Оно исходит из ума и сердца каждого заинтересованного человека, а не спускается по приказу с директорского Олимпа.

Если вы планируете сформулировать организационную миссию или хотите пересмотреть уже созданную, то вам может пригодиться следующий список характеристик.

Мобилизующее заявление о миссии:

• фокусируется на внесении вклада, на достойных целях, которые создают коллективное глубинное «да!»;
• исходит изнутри организации, а не спускается с Олимпа;
• базируется на вечных принципах;
• содержит видение и основанные на принципах ценности;
• отражает потребности всех заинтересованных сторон;
• обращено ко всем четырем фундаментальным потребностям и способностям.

Для создания заявления об общем видении требуется некоторое время из квадранта II, но это приводит к огромной экономии времени и усилий в дальнейшем. Конечным результатом будут не просто общее видение. Процесс изменяет нас. Он меняет наши отношения с окружающими. Происходит фундаментальная трансформация качества нашей жизни.

ВАЖНОСТЬ СИНЕРГИЧЕСКИХ РОЛЕЙ И ЦЕЛЕЙ

Стремясь к эффективной реализации нашего общего видения, мы начинаем понимать ценность синергических ролей и целей.

Когда мы в личной жизни воспринимаем свои роли как разрозненные части жизни, они конфликтуют и соперничают между собой. Но когда мы видим их как тесно связанные части одного целого, эти части начинают действовать во взаимной связи, привнося в нашу жизнь достаточность.

То же самое справедливо в отношении наших ролей во взаимозависимой реальности. Когда мы видим, как каждая наша роль является частью целого, мы можем вместо мышления в духе конкуренции и недостаточности, использовать процесс «выиграл/выиграл» для достижения изобилия и синергии. Ключевой элемент этого процесса — составление синергических соглашений об ответственности.

Когда люди вместе работают над решением общей задачи, им рано или поздно приходится учитывать следующие пять элементов:

• Желаемые результаты. Что мы пытаемся сделать? Каких результатов — количественных и качественных — мы ждем и к какому сроку?
• Основные правила. В каких направлениях мы должны двигаться? Какие основные ценности, юридические, политические, этические ограничения мы должны учитывать, достигая желаемых результатов? Каков допустимый уровень инициативы?
• Ресурсы. С чем нам приходится работать? Какие финансовые, системные и людские ресурсы нам доступны и как мы их можем получить?
• Отчетность. Чем измеряется то, что мы делаем? Какие критерии определяют достижение желаемых результатов? Можно ли результаты измерить, наблюдать или ощутить? Перед кем мы отчитываемся? Когда происходит отчет?
• Последствия. Почему мы пытаемся делать это? Каковы естественные и логические последствия достижения или недостижения желаемых результатов?

Сколько времени мы тратим на исправление ошибок и решение проблем в наших взаимоотношениях из-за недостаточной ясности в этих пяти ключевых вопросах!

Людям неясны желаемые результаты:

— Мне казалось, вы хотите, чтобы я это сделал.

— Нет, вы должны были заниматься совершенно другим.

— Ну, мне казалось, что это важнее.

— Вы ошиблись. У нас совершенно другие приоритеты.

Им неясна политика компании:

— Я думал, что могу проявить инициативу.

— Нет, мы вам такого права не давали.

— Я не знал о такой стратегии компании.

— Ну, теперь знаете.

Они не знают, какие ресурсы им доступны.

Они оценивают свою работу по одним критериям, а начальство — по другим.

Они сталкиваются с негативными последствиями, которые даже и не связывают с результатами своей работы, или они не знают, как вознаграждения связаны с эффективностью.

Когда на семинарах мы спрашиваем слушателей, сколько времени в их организациях тратится на преодоление последствий неясных ожиданий, они обычно говорят: «Как минимум, 60 процентов». Если говорить об управлении временем, именно в этом корень эффективности. Огромную массу времени и энергии, которая могла бы быть потрачена на «главное», организации распыляют в квадранте III или вообще во вред делу.

Как мы уже упоминали в главе 6, всякая роль есть ответственность. Ключ к эффективной взаимозависимой деятельности — это то, что мы называем взаимовыгодными соглашениями об ответственности. Эти соглашения представляют собой эффективное взаимодействие людей и возможностей. Именно здесь сливаются воедино личные и организационные миссии, и личный энтузиазм каждого распространяется на всю организацию.

ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ ОБ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Соглашение об ответственности существенно отличается от традиционного делегирования, которое зачастую вырождается в перекладывание заданий на других. Оно служит основой для синергического партнерства, позволяющего вместе уделять главное внимание главным вещам. Делегирование полномочий становится делегированием ответственности. Вместо ощущения, что на него взвалили груз чужих обязанностей, человек чувствует свою вовлеченность в общее дело. Обе стороны занимаются одним делом, важность которого ни у кого не вызывает сомнений.

Как же составить такое соглашение?

Мыслите в духе обоюдного выигрыша. Старайтесь сначала понять. Стремитесь к синергии.

Договариваетесь ли вы с начальником, подчиненным, коллегой или ребенком, пройдите весь процесс от начала до конца и добейтесь согласия по всем пяти пунктам взаимовыгодного соглашения об ответственности.

1. Определите желаемые результаты

Желаемые результаты — это общее видение соглашения об ответственности. Это формулировка того, что для вас «важно», ключевой фактор расстановки приоритетов во взаимозависимых отношениях. Это проверка менталитета достаточности, процесс постоянного поиска третьей альтернативы и возможностей синергии.

При создании эффективных формулировок желаемых результатов могут пригодиться многие из элементов, составляющих эффективное заявление о миссии, например:

• фокус на внесении вклада;
• учет всех четырех потребностей;
• понимание того, что именно составляет понятие «выигрыш» для всех заинтересованных сторон.

Важно также уточнить, что будет сделано для улучшения вашей способности достигать желаемых результатов в будущем — для укрепления производительной способности. И еще очень важно обеспечить, чтобы под желаемыми результатами понимались именнорезультаты, а не методы. Всякий раз, когда мы контролируем методы, мы берем на себя ответственность за результаты.

В процессе формулировки желаемых результатов происходит настраивание организации — согласование целей и стратегий каждой сферы ответственности с общей миссией и усилиями других людей или команд в организации. Это обеспечивает процесс согласования миссий, соединения миссий конкретных людей и организации.

2. Установите основные правила

Кроме правил и процедур, которые могут повлиять на реализацию соглашения, важно идентифицировать и другие общие принципы, такие как:

• принципы «истинного севера», которые будут использоваться в работе;
• организационные принципы (оперативные принципы, не обязательно естественные законы), определяющие курс;
• известные «ловушки» и ложные пути (то, чего делать не следует);
• уровни инициативы.

Ясное понимание ограничителей позволяет избежать многих крупных проблем. Рассмотрим, например, уровни инициативы. В одном ресторане официант по своей инициативе может заменить блюдо, не удовлетворившее клиента, а в другом — за такой же поступок могут уволить. Согласованный уровень инициативы предотвращает такую проблему.

Уильям Онкен выделяет шесть уровней инициативы:⁴

1. Ждать приказа.

2. Спрашивать.

3. Предлагать.

4. Действовать и сразу же докладывать.

5. Действовать и периодически докладывать.

6. Действовать по своему усмотрению.

В соглашении могут оговариваться разные уровни инициативы по разным функциям. Секретарше может быть предоставлен третий уровень инициативы при обработке корреспонденции или в общении с персоналом и пятый уровень при приеме посетителей и входящих звонков.

Уровни допустимой инициативы могут меняться по мере повышения квалификации и уровня доверия. Трехлетний ребенок ждет, когда ему скажут прибрать в комнате, а к десяти-двенадцати годам его развитие позволяет достигать пятого уровня инициативы.

Важно, чтобы уровень инициативы соответствовал квалификации и способностям человека.

3. Определите доступные ресурсы

Речь идет о финансовых, людских, технических и организационных ресурсах (таких, как учебные или информационные системы), доступных при реализации соглашения. Важно определять не только наличие ресурсов, но и как их получить, как договариваться с людьми, которые пользуются теми же ресурсами, и каковы ограничения.

Один из самых важных ресурсов, который часто остается вне поля зрения, — сами участники соглашения, особенно те, которые играют лидерские, управляющие или надзирающие роли. В силу самой природы соглашений об ответственности руководитель может стать для работника «лидером-слугой»⁵. Эта идея рассматривается подробнее в главе 13.

4. Задайте форму отчетности

Необходимо заранее определить, в какой форме мы будем отчитываться о том, как идут дела. Это обеспечивает цельность соглашения. Здесь уточняются детали коммуникации, а также методы оценки результатов.

Отчетность включает в себя критерии, касающиеся как производства (П), так и способности производить (СП), по каждому из желаемых результатов. Эти критерии могут быть измеримыми, наблюдаемыми или ощущаемыми. Самая сложная часть взаимовыгодных соглашений — это, без сомнения, согласование ясного и полного набора желаемых результатов — как П, так и СП — и четких критериев достижения каждого результата для внесения в отчетность.

В процессе отчета человек оценивает свою работу, сравнивая достижения с желаемыми результатами, указанными в соглашении. В процессе оценки большую пользу может оказать 360-градусная обратная связь, которой можно требовать от всех заинтересованных сторон. Подробнее об обратной связи мы поговорим в главе 13.

5. Определите последствия

Последствия бывают двух видов: естественные и логические. Естественные последствия связаны с тем, что происходит, когда мы достигаем или не достигаем желаемых результатов. Теряем ли мы долю рынка? Отражается ли это на доходах? Как это отражается на людях? Что происходит, когда не выполняются семейные обязанности? Что происходит, когда они выполняются? Важно определить как позитивные, так и негативные последствия.

Логические последствия могут включать такие вещи, как премия или ее лишение, возможности продвижения по службе, дополнительные возможности для обучения или личностного развития, увеличение или уменьшение ответственности, дисциплинарные взыскания.

И логические, и естественные последствия надо учитывать. Порой родителям при воспитании ребенка следует сознательно ставить логические последствия впереди естественных. Если ребенок не подчиняется доводам и выбегает на проезжую часть, например, родители, конечно, предпочтут логические последствия в форме запрета выходить из дома возможным естественным последствиям.

Каждый из этих пяти пунктов соглашения о взаимовыгодной ответственности нам приходится решать так или иначе — либо загодя, уделяя им качественное время лидерства в квадранте II, либо попутно, занимая время кризисного управления в квадранте I. Наш выбор существенно влияет на количество времени, которое мы тратим на эти вопросы, и качество всего нашего времени.

Вот что сказала нам одна женщина:

«Выиграл/выиграл» — это здорово. Я разорвала брак, в котором никогда не знала, чего от меня ожидают, и постоянно ощущала, что делаю что-то не так, поскольку пыталась отвечать ожиданиям, которых не понимала. Так чудесно иметь возможность сказать человеку: «Я жду от тебя того-то; ты ждешь от меня того-то. Давай же сойдемся где-нибудь посередине и сделаем то, чего оба хотим»!

Разочарование порождается ожиданиями. Заблаговременное прояснение взаимозависимых ожиданий существенно повышает качество нашей жизни.

А ЕСЛИ СОГЛАСИЯ НЕТ?

Приступая к соглашениям об ответственности, мы часто воспринимаем вещи по-разному. И это прекрасно! Различия — начало синергии! Вы обсуждаете их в процессе работы над соглашением. Вы выкладываете все вопросы на стол, пока они не породили проблему. Вы ищете альтернативные решения. Вы не избегаете вопросов, обрекая себя на негативные последствия нерешенных проблем и невысказанных чувств. Вместо этого вы, используя уникальные человеческие дарования, смело смотрите в лицо разногласиям и синергически разрешаете их.

Мыслите в духе обоюдного выигрыша

Вы искренне желаете выиграть другому человеку, но и сами хотите выиграть. Вы обязуетесь взаимодействовать до тех пор, пока не придете к решению, удовлетворяющему обе стороны.

Старайтесь сначала понять

Когда вы стремитесь к взаимному пониманию, бывает полезно обратиться к таким вопросам:

• В чем состоит проблема с точки зрения оппонента? Слушайте с намерением понять, а не ответить. Выйдите за рамки своего житейского опыта. Прорабатывайте чужую точку зрения, пока не сумеете выразить ее лучше, чем ваш собеседник, а потом побудите его сделать то же самое.
• Какие основные вопросы (не точки зрения) затронуты? Когда точки зрения выражены и обе стороны чувствуют, что поняты, приступайте к совместному рассмотрению проблемы и выявлению вопросов, которые необходимо решить.
• Какие результаты стали бы вполне приемлемым решением? Выясните, в чем состоит выигрыш другого человека и в чем выигрыш для вас. Используйте эти критерии как фундамент синергического взаимодействия.

Стремитесь к синергии

Откройтесь навстречу альтернативному решению. Используйте мозговые штурмы. Используйте подход Макгайвера. Раскрепостите свой ум. Будьте готовы к неожиданностям. Попробуйте составить список возможных вариантов, которые удовлетворяют выбранным критериям.

Рассмотрим весь этот процесс на двух примерах.

Пример № 1:

Предположим, что вы торговый представитель компании. С вами конкурируют несколько продавцов. Большинство ваших клиентов оперируют поставками по принципу «точно вовремя», и ваша способность соответствовать срокам поставок необходима для ведения бизнеса.

Но недавно ваше производственное предприятие отгрузило товар в последнюю минуту. Вы опоздали с поставками для двух важных клиентов. Вы понимаете их положение и знаете, что они обратятся к другому продавцу, если ваша компания и дальше будет проявлять ненадежность. Вы не хотите терять клиентов и отправляетесь к менеджеру, отвечающему за производство данного товара, узнать, что происходит.

Прибыв на место, вы находите этого менеджера заживо погребенным в квадранте I, заваленным поступающими со всех сторон запросами о причинах задержки.

Он говорит, что это чудо, что вы вообще получаете хоть какие-то партии товара.

Что делать?

Мыслите в духе обоюдного выигрыша

Вы хотите выиграть. Вы хотите, чтобы выиграл этот менеджер. Вы хотите, чтобы выиграли клиенты. Думайте не в духе «или/или», а в духе «и». Ищите альтернативное решение, которое удовлетворит потребности всех сторон. Стремитесь решать хронические проблемы, а не симптомы.

Старайтесь сначала понять

1. В чем проблема с точки зрения другого человека?

Слушая этого менеджера, вы узнаете, что за последние полгода спрос вырос на 30 процентов, а средств для увеличения объемов производства нет. По этой причине приходится привлекать подчиненных к сверхурочной работе и отказываться от технического обслуживания производственных мощностей, что существенно увеличивает затраты на оплату труда и простои и создает напряженность в отношениях этого менеджера с руководством компании. Он ощущает мощное давление со всех сторон и считает требуемые вами сроки поставок нереалистичными. Вы чувствуете, что этот менеджер действительно хочет хорошо делать свое дело. Он не пытается придерживать товар; он действительно хочет отгружать вовремя все, что возможно. Просто он чувствует, что уперся в стену, и не видит выхода. После тщательного анализа положения, в котором оказался ваш собеседник, вы озабочены и ситуацией вашего клиента, и своими проблемами. Когда все карты раскрыты, вы готовы работать сообща над выявлением вопросов и отысканием решений.

2. Каковы ключевые вопросы?

В процессе откровенного общения вы признаете, что эта проблема является лишь симптомом более широкого круга проблем. Ключевыми вопросами могут быть:

• производственные мощности;
• финансирование;
• отношения со штаб-квартирой компании;
• отношения с клиентами.

3. Какое решение приемлемо для вас обоих?

Вы хотите выработать решение, касающееся как ближайшего будущего, так и долгосрочной перспективы. Вы понимаете, что нельзя просто отодвинуть другие заказы в сторону и заниматься вашими. Это лишь обострит проблемы. Вы хотите также минимизировать издержки и будущие простои, так что дополнительные сверхурочные работы тоже не могут быть выигрышем. Что бы ни происходило, нужны устойчивость и надежность. И необходимо заложить фундамент для долгосрочного развития.

Стремитесь к синергии

В поисках третьей альтернативы вы могли бы прийти к следующим жизнеспособным возможностям:

• Вы могли бы лучше информировать завод и давать ему больше времени на подготовку, заранее собирая у клиентов сведения о планируемых потребностях в данном продукте.
• Некоторые из ваших клиентов могли бы без ущерба для себя удовлетвориться тем, что завод поставит в срок некоторую часть заказа, а остальное возместит в течение нескольких дней.
• Вы могли бы поработать с отделом сбыта, чтобы помочь другим торговым представителям разобраться в сложившейся ситуации. Может статься, кто-то из торговых представителей слишком много обещает своим клиентам, искусственно раздувая спрос.
• Возможно, менеджеру завода следует поговорить с отделом маркетинга.
• Представитель отдела маркетинга и менеджер завода могли бы изучить тенденции рынка и представить в офис компании анализ стоимости дополнительных мощностей для завода.
• Может быть, работая вместе, вы могли бы повысить эффективность системы обработки заказов, чтобы больше времени шло на производство, а не на составление документации.

Проработка этих или каких-то других шагов могла бы приблизить вас к решению проблемы. Главное, что вы работаете над проблемой сообща, а не друг против друга. Мысля в духе обоюдного выигрыша, стремясь к пониманию и синергии, вы расходуете время на выработку решений, а не на раздувание конфликта. Итоговый результат вашей совместной работы может быть включен в общее соглашение об ответственности.

Пример № 2:

Представим, что ваша шестнадцатилетняя дочь хочет иметь собственную машину. Она хочет располагать возможностью уезжать и приезжать, не полагаясь на вас. Она накопила некоторую сумму денег, но их недостаточно для покупки машины. Кроме того, она говорит, что у многих ее друзей есть свои машины, что она вполне ответственный человек и что вы должны доверять ей.

Ваш первый порыв — отказать. Вы знаете, что в целом она человек ответственный, но водительский стаж у нее меньше года, а штраф схлопотать она уже успела. То, что она зависит от возможностей семьи возить ее, позволяет вам контролировать (до некоторой степени), куда и с кем она ездит. Вы считаете, что в ее возрасте она еще не вольна бывать везде, где хочет, и делать что хочет. Кроме того, вам придется не только потратиться на покупку машины, но еще и оплачивать страховку, бензин и обслуживание.

В то же время, это не та ситуация, где есть простой и однозначный ответ. Вы знаете, как часто подобные ситуации становятся открытой раной в отношениях между родителями и детьми. Насколько вероятно, что ваша дочь взбунтуется из-за того, что, по ее мнению, вы не понимаете ее или не доверяете ей? Или вы стукнете кулаком по столу и утвердите свой родительский авторитет, поскольку, по вашему мнению, вы сами знаете, что для нее лучше? Сколько времени и энергии может отнять такой конфликт? Как прийти к удовлетворительному решению? Напоминаем: мыслите в духе обоюдного выигрыша, старайтесь сначала понять, стремитесь к синергии.

Работая вместе, чтобы понять точку зрения друг друга, выявляя вопросы, требующие разрешения, и отыскивая синергические альтернативные решения, вы можете составить с дочерью беспроигрышное для обеих сторон соглашение об ответственности в отношении дополнительной машины в семье. Она сможет пользоваться этой машиной, пока ее поведение соответствует некоторым критериям. Вы можете конкретизировать свои требования, касающиеся ухода за автомобилем, и обязать дочь оплачивать страховку и бензин. Вы можете договориться, что она будет информировать вас, куда едет и с кем. В этом соглашении вы можете также указать, что она в случае необходимости будет возить младших детей, освобождая время для вас или вашей жены.

Мы не говорим, что это решение идеально или что альтернативные решения даются легко. Мы говорим о том, что, когда проблема находится перед вами, а не между вами, вы не создаете порочный круг во взаимоотношениях, на выход из которого могут потребоваться месяцы и даже годы, и это существенно влияет на время и качество жизни всех заинтересованных сторон.

НО ЧТО ЕСЛИ РАЗНОГЛАСИЯ НЕПРЕОДОЛИМЫ?

Хотя большинство взаимовыгодных соглашений об ответственности не связаны со столь взрывоопасными и сеющими распри проблемами, описанными ниже, мы решили все же привести эти примеры, чтобы вы лучше представляли себе, насколько мощным может быть этот процесс. Он может применяться в ситуациях, когда первоначально не видно ни малейшей возможности для достижения взаимопонимания и обоюдовыгодного решения.

Стивен. Как-то раз я проводил занятия со студентами одного университета, и мы затронули один из самых щекотливых и болезненных вопросов — аборт. Мы предложили двум студентам, представлявшим противоположные подходы к этой проблеме, выйти вперед и отстаивать свои точки зрения перед аудиторией в две сотни зрителей. Мне оставалось лишь следить за тем, чтобы они придерживались правил эффективной взаимозависимости — мыслили в духе «выиграл/выиграл», старались понять собеседника и стремились к синергии.

— Вы готовы вести переговоры, пока не придете к приемлемому для обоих решению?

— Не представляю, какое это может быть решение. Я не думаю, что...

— Минуточку. Никто из вас не проиграет. Вы оба выиграете.

— Но как такое возможно? Когда один выигрывает, другой проигрывает.

— Но вы готовы попробовать? Только не сдавайтесь, не уступайте, не идите на компромиссы.

— Попробуем.

— Хорошо. Старайтесь в первую очередь понять собеседника. Не высказывайте свою точку зрения, пока не сможете переформулировать его мнение так, чтобы он согласился с вами.

Не успел их диалог начаться, как они принялись перебивать друг друга.

— Да... Но ты не понимаешь, что...

— Минутку! — вмешался я. — Я не уверен, что другая сторона чувствует себя понятой. Вы чувствуете, что вашу точку зрения поняли?

— Нет, конечно.

— Значит, вы пока не должны высказываться.

Вы не представляете, как им было трудно. Они не умели слушать. Они готовы были немедленно вынести друг другу приговор, коль скоро у них разные точки зрения.

Наконец, минут через сорок, они начали прислушиваться к аргументам друг друга. Вы не можете себе представить, какое эмоциональное воздействие это оказало на них и на всю аудиторию, наблюдавшую за этим спором.

Когда они начали открыто и внимательно прислушиваться к потребностям, страхам и чувствам людей в столь деликатном вопросе, произошло невероятное. Слезы текли по их щекам. Они уже стыдились категоричности, с которой до сих пор судили и шельмовали друг друга и всех тех, кто мыслил иначе. Они были потрясены синергическими идеями в отношении того, что можно делать. Они нашли несколько альтернатив, включая новые подходы к профилактике и просвещению. Через два часа они смогли сказать друг другу:

«Я и не представлял, как важно уметь слушать. Теперь я понимаю, почему вы так относитесь к проблеме аборта».

Этот дух подлинной эмпатии лежит в основе эффективной синергии. Он позволяет преодолеть негативную энергию разногласий. Он порождает открытость и взаимопонимание, объединяет людей, направляя их на поиск общего решения. Ключевым вопросом становится качество отношений между вовлеченными в спор людьми и их умение общаться и достигать синергии в поисках третьей альтернативы.

Много раз мы наблюдали, как дух эмпатии меняет ситуацию. Так было, когда руководитель медицинского комплекса и директор по клинической работе в течение двух часов обсуждали щекотливую тему найма врачей неотложной помощи перед лицом аудитории в полторы сотни администраторов, врачей и других специалистов, работающих в очень крупной больничной системе.

Так было и с организацией, которая столь болезненно реагировала на инициированную регулирующими органами атмосферу подавления инициативы, креативности и изобретательности проектировщиков, что ее руководство склонялось сменить профиль деятельности. Руководителей компании бросало в дрожь всякий раз, когда являлась очередная проверка. Но когда представители компании и регулирующего органа решили все же попытаться достичь взаимопонимания и взаимовыгодного соглашения, им удалось выработать совершенно новый подход, который поддерживал инициативу и творчество при полном удовлетворении требований регулирующего агентства.

Так было и в другой крупной корпорации, где шла давняя борьба между директоратом и одним из крупных подразделений. Они не могли прийти к согласию в отношении переоценки активов. Представители подразделения считали, что предложенный руководством вариант полностью деморализует культуру организации. Высшее руководство стояло на своем. Но когда они настроились на поиск взаимоприемлемого решения, эмпатия полностью преобразила их всех. Прекратив споры, они начали смотреть в одну сторону с чувством общего видения и ответственности. Общение стало уважительным, предложения — креативными, и застарелый вопрос, разделивший компанию на два противоборствующих лагеря, был разрешен за полчаса. Когда люди мыслят в духе взаимной победы, когда они действительно стремятся понять друг друга и, прекратив междоусобицу, направляют всю свою энергию на синергическое решение проблемы, эффект оказывается грандиозным. Мы видели силу этого процесса в самых напряженных и трудных ситуациях, какие только можно вообразить.

Стивен. Однажды, собираясь ехать работать с одной крупной корпорацией, я позвонил туда, и меня огорошили сообщением: «Можете отправляться домой. Встречу отменили».

— Как отменили? Что случилось?

— Профсоюз отказался.

— Почему?

— Потому что в отношении некоторых работников были нарушены обязательства.

— Руководство знает об этом?

— Да.

— Тогда сейчас самое время. Обстоятельства благоприятствуют. Вернитесь на встречу, не уклоняйтесь. Это лишь обострит разногласия, укрепит их убежденность и сплотит людей для атаки.

Ранее мы уже обучали сотрудников этой организации процессу обоюдного выигрыша, и это оказало глубокое воздействие на личную и семейную жизнь каждого из них, но руководители компании считали себя выше этого, им это было не нужно.

Тогда я сказал:

— Извинитесь. Это так просто. Верните профсоюз на собрание. Сейчас самое время это сделать.

Они извинились — такое случилось впервые в истории компании, и это был правильный шаг. Председателя профсоюзного комитета удалось вернуть.

— Мы придем, — сказал он. — Но мы придем позже в знак того, что нас нельзя купить.

Приехав на собрание, я сказал президенту компании и председателю профсоюза:

— То, что я попрошу вас сделать, потребует от вас большого мужества.

После некоторых колебаний оба согласились. Тогда я попросил их встать перед аудиторией и сказал:

— Я хочу, чтобы вы просто выслушали, что скажут собравшиеся здесьлюди.

Я повернулся к аудитории.

— Вы знаете, какие масштабные, почти героические цели поставлены перед вами, и вы их как будто поддерживаете. Кто из вас искренне верит, что вы можете достичь этих целей при нынешнем состоянии организационной культуры? — В зале собрались почти восемьсот человек — от менеджеров низшего звена до высшего руководства, — но я не увидел ни одной поднятой руки.

— Кто из вас верит, что если точно следовать процессу, о котором мы говорили: мышление в духе «выиграл/выиграл», стремление понять и синергия, — то мы можем достичь кажущихся почти неосуществимыми героических целей?

Руки подняли почти все.

Я повернулся к президенту и председателю и сказал им:

— Прислушайтесь к посланию вашей организации. Я хочу, чтобы вы оба перед лицом всех присутствующих пообещали изучить этот процесс и обучить ему своих подчиненных, а те пусть привлекут к нему своих подчиненных. Когда в этот процесс будут вовлечены все без исключения, проблема будет решена. Если же вы не готовы взять на себя такое обязательство, воздержитесь. Просто скажите: «Я хочу подумать. Давайте подождем». Нельзя порождать ожидания, которые вы не намерены удовлетворять.

Они долго смотрели друг на друга. Трудно представить напряжение, царившее в ту минуту в зале. Наконец они обменялись рукопожатием и обнялись, зал разразился аплодисментами.

Сегодня эта компания — одна из самых преуспевающих в Америке. Разумеется, не только благодаря тому опыту, но тем не менее готовность людей приступить к процессу достижения взаимного выигрыша внесла свою лепту в улучшение качества жизни всех заинтересованных сторон.

Какая техника управления временем способна на такое? Мы не говорим о контроле и разных формах делегирования полномочий — от примитивных поручений до более прогрессивных видов. Мы говорим о переходе от транзакционных отношений к трансформационным, к подлинному умению мобилизовать и вдохновить людей. Мы говорим об использовании мощи уникальных человеческих дарований всех людей, участвующих в этом синергическом процессе, в ходе которого мы можем обсуждать проблемы, даже не подлежащие обсуждению, и решать самые деликатные вопросы к всеобщему удовлетворению.

Подход «выиграл/выиграл» — это переход от соперничества к синергии, от транзакционных отношений к трансформационным, это внедрение культуры высокого доверия. И это очевидно всякому, кто участвует в этом процессе или наблюдает за ним.

ПОЧЕМУ ВМЕСТЕ?

Что было бы, если бы мы все жили и работали в культуре высокого доверия, обладали общим видением, принцип обоюдного выигрыша был бы естественным способом взаимодействия? Как изменилась бы наша жизнь? Возьмем систему контроля. В культуре низкого доверия контроль ассоциируется с такими словами, как надзор, контроль, проверка. В культуре же высокого доверия люди сами контролируют себя в соответствии с соглашением. Критерии ясны, последствия определены. Каждый знает, чего от него ждут. Менеджер, лидер, родитель становятся источниками поддержки — помощниками, вдохновителями, советниками, консультантами, наставниками — теми, кто устраняет препятствия на пути и отходит в сторонку.

Что можно сказать об оценке? В культуре низкого доверия ваша работа оценивается извне, вас искусственно расставляют по рангу. В культуре высокого доверия суждение вносится в соглашение об ответственности заранее, а не постфактум. Люди судят о себе сами. Их самооценка определяется не только цифрами, но и чувствами. «Цифры выглядят неплохо, но я беспокоюсь насчет вот этого пункта...» Исполнитель сам лучше понимает, что влияет на его работу и успех.

А как насчет масштаба контроля? Там, где доверия нет, охват контроля мал. Слежка и проверки требуют времени и энергии. Вы можете контролировать не больше какого-то количества человек. В культуре высокого доверия в слежке и проверках нужды нет. Вы стараетесь не контролировать людей, а раскрепостить их. Вместо восьми-десяти работников теперь под вашим началом могут работать пятьдесят, сто, двести человек.

А мотивация? В культуре низкого доверия господствует «великая теория мотивации осла» — впереди морковка, сзади палка. В культуре высокого доверия люди стимулируются изнутри. Их вдохновляет внутренний огонь, их влечет страстное желание реализовать общее видение и одновременно общую миссию, синергию между их собственной миссией и миссией семьи или организации.

Структуры и системы? В культуре низкого доверия царят бюрократия, избыток правил и ограничений, сдерживающие, закрытые системы. Остерегаясь злоупотребления доверием, общество устанавливает процедуры, к которым каждый должен приспосабливаться. Уровень инициативы низок: «делай, что говорят». Структуры преобладают пирамидальные, иерархические. Информационные системы близоруки; дальше квартальных планов никто не заглядывает. В культуре высокого доверия структуры и системы настроены на то, чтобы раскрепощать энергию и творческий потенциал людей и направлять их на достижение согласованных целей в рамках общих для всех ценностей. Меньше бюрократии, меньше правил и нормативов, зато больше вовлеченность людей.

Какое же влияние все это оказывает на наше время и нашу жизнь?

Сколько времени тратится в культуре низкого доверия на контроль, мониторинг, проверки, инспекции?

Сколько времени уходит на разработку всевозможных систем оценки и мотивационных программ?

Сколько времени идет на обслуживание бюрократических систем, на разработку правил и нормативов?

Сколько времени тратится на решение мириад коммуникационных проблем, порождаемых отсутствием доверия?

А сколько времени растрачивается вхолостую, сколько возможностей упускается и во что это обходится, когда люди так заняты микроуправлением и «тушением пожаров», что не находят ни времени, ни сил на планирование, профилактику, развитие — эффективные виды деятельности в квадранте II, которые определяют качество жизни?

Мы тратим невероятно много времени на борьбу с симптомами низкого доверия, не понимая, что умение быстрее справляться с симптомами не обеспечивает качественных изменений.

Делать вместе в первую очередь главное — означает расширение ответственности и полномочий. Нужно переместить точку опоры, изменив соотношение длин плеч рычага так, чтобы одна единица усилий порождала тысячу единиц результатов. Никакая техника управления временем не способна на что-либо подобное. Вот почему в центре квадранта II находится делегирование ответственности.

Примечания

1 Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People (New York: Simon & Schuster, 1989).

2 The Essential Gandhi, edited by Louis Fischer (New York: Vintage, 1962), p. 255.

3 Martin Buber, I and Thou (New York: Charles Scribner’s Sons, 1937), p. 3.

4 William Oncken. Managing Management Time (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984), p. 106.

5 Основополагающий труд по этой теме: Robert K. Greenleaf’s Servant Leader ship: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness (New York: Paulist Press, 1977).

 

Глава 13. РАСШИРЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ ИЗНУТРИ НАРУЖУ

Всякий раз, когда мы думаем, что проблема вне нас, сама эта мысль и есть проблема.

Было бы чудесно, если бы все жили и работали в культуре высокого доверия, где каждый отвечает за свое дело. Но это только мечты. Работа наших организаций зачастую изобилует правилами, инструкциями, канцелярщиной. Противоречащие друг другу системы тянут нас в разные стороны. Уровень инициативы низок. Люди получают удовлетворение от того, чем занимаются за пределами работы. Значительную часть времени они проводят за сплетнями, интригами, взаимными обвинениями, злословием. Встречаясь в коридорах, они бросают все дела, чтобы пожужжать вдоволь:

— Вы не поверите, что устроил этот менеджер!

— Да это еще что! Дайте рассказать, что было со мной!

— Неудивительно, что дела идут все хуже!

— Ну а чего можно было ожидать?

Так что же нам делать?

Всякий раз, когда мы думаем, что проблема вне нас, сама эта мысль и есть проблема. Мы снимаем с себя ответственность. Иными словами, мы безропотно уступаем территорию — пространство для маневра, которое позволяет нам выбирать конструктивную реакцию. Мы позволяем обстоятельствам и недостаткам других людей управлять нами. Мы направляем свою энергию на круг забот, на те вопросы, над которыми мы не властны.

Принцип-центричное лидерство — это умение взять ответственность на себя и обеспечить работоспособность всей организации. Это фокусирование энергии на нашем круге влияния. Вместо поиска виноватых, мы последовательно работаем над созданием атмосферы, способствующей развитию характера, компетентности и синергии.

Даже если вы не руководитель, вы можете быть лидером. И, практикуя принцип-центричное лидерство, вы расширяете свой круг влияния.

Стивен. Несколько лет назад в одном из наших семинаров пожелал принять участие человек, занимавший одну из нижних ступеней в иерархии своей организации. Программа предназначалась для директорского корпуса, но он буквально умолял допустить его к участию. Его настойчивость наконец увенчалась успехом: мы согласились.

Этот человек был настолько активен, что стоило ему «получить мяч» — и его уже невозможно было остановить. Он сосредоточился на личностном и профессиональном росте, расширении базы знаний. Быстро продвигаясь по служебной лестнице, он уже спустя два года стал третьим лицом в компании.

Потом он решил заняться общественной работой и помогать решать серьезные социальные проблемы. Он проявил такое рвение, что стал исполнительным секретарем благотворительной организации. Его даже приглашали перейти туда работать на постоянной основе, но он не хотел покидать свою компанию.

Я убежден, что, если этого человека оставить где-нибудь без одежды и денег, он очень скоро поднимется на самый верх благодаря своей активности, чуткости и уму. Я никогда не забуду, как сияли его глаза, когда он почувствовал свои силы благодаря работе в круге своего влияния.

В этой главе мы обратимся к трем конкретным действиям из квадранта II, которые вы можете предпринять в своем круге влияния, чтобы расширить свои полномочия и ответственность и помочь преобразить окружающую среду:

1. Культивируйте условия для расширения полномочий и ответственности.

2. Подкрепляйтесь обедом для чемпионов.

3. Станьте лидером-слугой.

1. КУЛЬТИВИРУЙТЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РАСШИРЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Нельзя наделить человека полномочиями с помощью должностной инструкции. Это вопрос создания благоприятных условий. Чем больше этих условий, тем больше культура, в которой мы живем и работаем, пропитана инициативой.

В действительности мы не просто уполномочиваем других людей, а обеспечиваем соответствующие условия и создаем среду, в которой они могут раскрыть себя, привлекая свои уникальные человеческие дарования. Это высокоэффективное капиталовложение в квадрант II обладает мощью рычага и способно принести огромные дивиденды.

В той или иной степени все эти условия находятся в нашем круге влияния. Рассмотрим эти условия, чтобы понять, на чем фокусировать усилия, чтобы обеспечить изменения, способствующие росту полномочий.

Условие 1: надежность

Чтобы вдохновить людей, прежде всего необходима надежность, внушающая доверие, которая, в свою очередь, определяется характером и компетентностью. Характер — это то, что мы собой представляем. Компетентность — то, что мы умеем делать. Оба эти компонента необходимы, чтобы внушать доверие.

Стивен. У одного моего знакомого что-то случилось с левым коленом. Прихрамывая, он отправился к врачу. Доктор оказался весьма приятным, но некомпетентным человеком — он не умел представлять ситуацию в объеме, глядя на плоский экран монитора. Он слегка почистил хрящ, но не разглядел ослабления передней крестообразной связки. В результате мой знакомый так и не получил надлежащего лечения и впоследствии, когда его сын, занимаясь спортом, повредил колено, не рекомендовал ему обращаться к этому врачу. Он попросту не доверял ему.

Один директор, услышав эту историю, сказал: «Теперь я понимаю, почему у меня нет доверия к некоторым людям. Вроде бы люди и хорошие, и честные, но я почему-то не доверяю им. Теперь я понимаю, что дело в их некомпетентности. Они не развиваются профессионально. Организация продолжает их держать, но в них нет духа непрерывного совершенствования».

Однако компетентность без характера тоже не внушает доверия. Вы не пойдете к врачу, если знаете, что при всех своих знаниях он нечестен. Возможно, вам нужна только терапия, но операция стоит дороже, и он может уговорить вас пойти на хирургическое вмешательство, которое вам совершенно не нужно.

Для доверия необходимы и характер, и компетентность. И оба эти качества находятся в вашем круге влияния.

Характер подразумевает:

• цельность — способность держать свое слово, полная интеграция вашей общественной, личной и внутренней жизни вокруг сбалансированного набора принципов;
• зрелость — баланс мужества и чуткости, позволяющий вам говорить то, что необходимо сказать, честно реагировать и смело подходить к проблемам, но при этом проявлять чуткость и уважение к чувствам, мыслям и мнениям других людей;
• менталитет достаточности — парадигма: жизнь постоянно раскрывает новые возможности и представляет собой бесконечное число альтернативных вариантов (в отличие от парадигмы: жизнь — это игра с нулевой суммой, одного пирога всем не хватит, и если кто-то отрежет от него кусок, мне достанется меньше).

Компетентность подразумевает:

• техническую компетентность — знания и навыки, позволяющие достигать согласованных результатов, способность мысленно прорабатывать проблемы и искать альтернативные решения;
• концептуальную компетентность — способность видеть полную картину, исследовать исходные посылки и менять угол обзора;
• взаимозависимую компетентность — способность эффективно взаимодействовать с окружающими, включая умение слушать, общаться, принимать альтернативные решения, создавать обоюдовыгодные соглашения и работать над достижением синергии; способность к эффективному сотрудничеству внутри организаций и систем.

Характер и компетентность требуют особого внимания, так как именно они делают возможными все другие условия.

Сотрудники подразделения одной крупной международной фирмы сумели разглядеть, каким образом эта связь влияла на их безуспешные попытки внедрить программу всеобщего менеджмента качества. Вот вкратце их рассказ:

Наша проблема — скаредность. Мы неохотно принимаем посторонних людей в свои ряды, неохотно продвигаем их по службе, скудно вознаграждаем, с недоверием подбираем партнеров и не торопимся их отблагодарить. Немудрено, что наша культура в беспорядке. Не мудрено, что атмосфера заражена подозрительностью. Внешне мы проявляем единство, но внутренние силы раздирают нашу культуру на части: сплошные интриги, проблемы взаимоотношений, грызня между отделами. Нам приходится иметь громоздкие структуры и системы, вводить все новые правила и инструкции, чтобы наша организация могла хоть как-то выжить в меняющихся условиях. Но дальше так продолжаться не может. Мы понимаем, что без культуры синергии, без понимания того, что эту культуру порождает, мы далеко не уедем.

Мы наблюдаем это снова и снова. Люди, приученные к соперничеству, создают системы конкуренции, а не сотрудничества. Люди с парадигмой срочности создают соответствующие системы. Даже когда появляется некто и пытается утвердить подход «выиграл/выиграл» или организовать системы и структуры по принципу важности, если фундаментальная парадигма остается неизменной, то, как только попытки прекращаются, люди возвращаются к прежнему образу мышления.

Реальность такова, что все в организации определяется характером и компетентностью. Питая характер и компетентность, мы делаем самое важное дело, какое только можем сделать для расширения полномочий и ответственности.

Для развития характера и компетентности при постановке недельных целей полезно задавать себе такие вопросы:

• Какие знания и навыки мне нужны, чтобы лучше выполнять свою работу и эффективнее взаимодействовать с окружающими?
• Проявляю ли я мужество, решая вопросы и продвигая дело?
• Проявляю ли я чуткость к потребностям других людей?
• Всегда ли я ищу третью альтернативу?
• Прислушиваюсь ли я к голосу совести и действую ли в соответствии с моей миссией и «истинным севером»?

Эти вопросы, обращенные к совести, позволяют уточнить фокус усилий. Основываясь на полученных ответах, вы можете задать цели самосовершенствования, связанные с «затачиванием пилы» или с ролями.

Вдобавок к индивидуальной надежности, для организации необходимыми условиями расширения полномочий являются коллективный характер и коллективная компетентность.

• Могу ли я быть уверен, что компания выполнит свои обязательства?
• Могу ли я быть уверен, что команда не подведет в трудную минуту?
• Оказывают ли друг другу поддержку члены моей семьи?

Запомните, что нет такого понятия, как поведение организации; есть только поведение отдельных членов этой организации. Организация становится достойной доверия, только когда достойны доверия ее члены.

Условие 2: доверие

Доверие — это своего рода клей, скрепляющий отношения. Доверие создает среду, в которой могут процветать все остальные элементы — соглашения в духе «выиграл/выиграл», самоуправляемые личности и команды, согласованные структуры и системы, налаженная отчетность. А потом, по мере реализации всех других условий, когда люди связаны между собой взаимовыгодными соглашениями об ответственности, когда люди и команды становятся самоуправляемыми, когда структуры и системы согласованы, отчетность налажена, доверие еще более возрастает. Это рекурсивный процесс.

Кроме того, доверие — это естественное следствие надежности. Поэтому самое лучшее, что мы можем сделать для создания доверия, — быть достойными доверия.

Условие 3: соглашения об ответственностив духе «выиграл/выиграл»

Мы можем не занимать официально руководящей должности в своей группе или организации, но это не значит, что мы не можем инициировать соглашения об ответственности относительно нашей сферы ответственности. Мы можем делать это в своей семье, в своем трудовом коллективе, в общественной организации.

• Каких результатов мы хотим достичь?
• В каких рамках мы должны оставаться и каким курсом следовать?
• Какими ресурсами мы обладаем?
• Перед кем мы отчитываемся в этой своей деятельности?
• Каковы последствия?

Каким бы ни был наш круг влияния, какова бы ни была культура, в которой мы живем и трудимся, мы можем работать над достижением общих ожиданий и взаимопонимания. Вот вопросы, которые мы можем задать себе в процессе недельного планирования и которые помогают нам ставить цели, способствующие соглашениям об ответственности:

• Есть ли у меня серьезные соглашения об ответственности в каждой из моих ролей?
• Есть ли среди них соглашения, которые нужно укреплять, модифицировать или поднимать на более высокий уровень?
• Последовательно ли я выполняю эти соглашения?

Всякий раз, когда мы помогаем создавать общее видение и стратегию с боссом, коллегой, подчиненным, супругой, ребенком, мы расширяем зону ответственности — свою и других.

Условие 4: самоуправляемые личности и команды

Кто осуществляет контрольные функции в культуре высокого доверия? Соглашение.

Самоуправление, основанное на соглашении, находится в нашем круге влияния. Человек может взять на себя ответственность за управление собой как личностью и частью группы или коллектива в соответствии с «истинным севером» и с достигнутыми соглашениями. Мы можем заниматься тем, чем договорились заниматься, в том числе планировать, действовать и оценивать, хотя никто не дает нам указаний и не следит за нами. И мы можем развивать способность к самоуправлению в других людях, не контролируя методы их работы, но сохраняя за ними ответственность за результаты и помогая им достигать этих результатов.

Вопросы, которые мы можем задать себе в процессе организации квадранта II:

• Жду ли я обычно, пока мне велят сделать что-то, когда сам знаю, что это должно быть сделано?
• Предоставляю ли я другим возможность использовать в работе те методы, которые им кажутся наилучшими, независимо от своих предпочтений, лишь бы достигались согласованные результаты?
• Предоставляю ли я другим свободное пространство в их работе или постоянно слежу и проверяю?

Условие 5: согласованные структуры и системы

Когда структуры и системы согласованны, они способствуют инициативе; когда это не так, они только мешают. Если мы в качестве господствующей парадигмы пытаемся использовать парадигму важности, но наша система планирования при этом строится на ежедневных списках дел, она не согласованна. Если мы пытаемся воспитать в ребенке ответственность и при этом постоянно командуем, что ему делать, как делать, когда делать, то наша система воспитания не согласованна. Если мы пытаемся поощрять сотрудничество в своей организации, но при этом вознаграждаем соперничество — наша система не согласованна. В каждом из этих примеров мы противодействуем тому, чего сами же пытаемся достичь.

Когда структуры и системы настроены синхронно, они обеспечивают цельность и связность. Они содействуют, а не противодействуют тому, чего мы стремимся достичь.

Одни структуры попадают в наш круг влияния, другие нет. Если мы занимаем руководящий пост, в нашей сфере ответственности могут находиться системы вознаграждения, информации или обучения, влияющие на время и качество жизни многих людей. Инвестирование времени в квадрант II на создание принцип-центричных систем, в основе которых лежит менталитет достаточности, способствует правильной настройке культуры.

Но даже если мы по своему формальному статусу не в состоянии настраивать системы и структуры в масштабе всей организации, мы все равно можем найти возможности для влияния на их создание или перенастройку. Мы можем выделить время в квадранте II и отладить системы и структуры в своей личной жизни — свой личный органайзер, свои персональные информационные системы, свою собственную программу развития. Мы можем настроить их в своей семье и поддерживать атмосферу, когда соглашения об ответственности становятся основным способом взаимодействия. Мы можем помочь создать их на работе, в общественной организации или в группе по интересам. В любой области, где мы взаимодействуем с другими людьми, мы можем поднимать вопросы и помогать создавать структуры и системы, основанные на принципах «истинного севера».

Это раскрывает еще одно важное различие между менеджментом и лидерством. Если менеджмент работает внутри системы, то лидерство работает над системой. В процессе недельного планирования мы можем способствовать настройке систем и структур, задавая себе следующие вопросы:

• Какие системы и структуры препятствуют достижению желаемых результатов?
• Какие системы и структуры можно было бы создать для облегчения достижения желаемых результатов?
• Что я могу предпринять в своем круге влияния для создания или изменения этих систем?
• Каким образом я могу синергически взаимодействовать с другими людьми, чтобы обеспечить эти изменения?
• Какие личные системы и структуры я мог бы улучшить?

Условие 6: отчетность

Когда мы живем и работаем в обстановке растущего доверия, где разрабатываются взаимовыгодные соглашения об ответственности, а системы и структуры согласованны, о какой отчетности может идти речь? Большей частью об отчетности перед самими собой на фоне критериев, заданных в соглашении. Для воспитания отчетности мы можем предпринять следующие шаги:

• указать в соглашении конкретные критерии;
• развивать проницательность;
• требовать и получать обратную связь.

Указывая в соглашении конкретные критерии, мы создаем стандарт работы, по которому мы можем оценивать свои результаты.

Развивая проницательность, мы меньше полагаемся на внешние факторы, такие как продвижение по службе, премии или общественное признание, и в большей мере ориентируемся на внутреннее чувство хорошо выполненной работы. Мы берем на себя ответственность за собственное совершенство. Если мы чувствуем, что поработали плохо, мы не виним в этом кого-то или что-то и не покупаемся на незаслуженные похвалы. Критика и похвалы со стороны второстепенны по отношению к голосу совести.

Но, будучи скромными, мы стремимся узнать и мнение других о нашей работе, это абсолютно необходимо для оценки, планирования и принятия решений. Подробнее об обратной связи мы поговорим чуть ниже.

Выявление и понимание этих шести условий расширения полномочий позволяют нам сосредоточить усилия на деятельности в квадранте II, обладающей огромной мощью рычага. Не умея решать хронические проблемы в семьях, группах и организациях или вообще не признавая существование этих проблем, мы тратим огромное количество времени на преодоление кризисов в квадрантах I и III, да и в квадранте II работаем лишь на уровне симптомов — подрезаем листья вместо того, чтобы подобраться к корням.

Но понимание этих условий позволяет нам сконцентрировать усилия на глубинных, фундаментальных вопросах. Оно помогает нам учиться по-настоящему эффективно действовать внутри своего круга влияния, каким бы он ни был.

2. ПОДКРЕПЛЯЙТЕСЬ «ОБЕДОМ ДЛЯ ЧЕМПИОНОВ»

Развитие характера и компетентности — это процесс. Особенно важно в этом процессе регулярное получение всесторонней, 360-градусной обратной связи. Чтобы запрашивать и получать ее, нужно обладать достаточным смирением. На это нужно решиться. Но понимание и мудрое использование обратной связи может существенным образом повлиять на наше время и качество нашей жизни.

Из-за ее полезности такую обратную связь называют «завтраком для чемпионов». Но это не завтрак, а скорее обед. Завтрак — это видение. Ужин — самокоррекция. Не обладая видением, мы лишаем обратную связь контекста. Мы просто реагируем на чужие ценности и чужие желания. Мы живем с оглядкой на социальное зеркало. Желая сделать все для всех, удовлетворять ожидания каждого, мы заходим в тупик и не удовлетворяем ничьи ожидания, в том числе свои собственные.

Но с ясным видением и ощущением миссии, мы можем эффективно использовать обратную связь для достижения большей цельности. Нам хватает скромности признать, что мы не всё знаем, что понимание чужих точек зрения способно помочь нам благотворно повлиять на наши собственные. У нас к тому же достаточно мудрости, чтобы понять, что обратная связь столь же много говорит нам о людях, от которых мы получаем ее, как и о нас самих. Реакции окружающих отражают не только то, как они воспринимают нас, но и то, насколько хорошо, по их мнению, мы делаем то, что им представляется важным. Поскольку окружающие важны для нас, а задача нашего лидерства, в частности, состоит в создании общего восприятия важности, это измерение обратной связи нельзя переоценить. Но обратная связь не правит нами; нами правят принципы и цели, которые мы внесли в нашу формулировку миссии.

Мы можем получать обратную связь как работники — от начальства, сослуживцев, подчиненных, партнеров. Мы можем получать обратную связь как родители — от детей, жены, наших собственных родителей. Мы можем получать обратную связь в роли общественного деятеля, в роли родственника, в любой другой роли, где нам полезно знать иной взгляд на вещи.

Ребекка. Я помню первый случай, когда Роджер попросил детей поддерживать обратную связь. Я готова была сквозь землю провалиться! И подумала: «Отлично! Сейчас начнется: занятия музыкой, режим сна, домашние обязанности и всякая чепуха». У меня просто начала болеть голова, когда я представила себе, что за этим последует.

Роджер попросил каждого из детей написать на листе бумаги три слова: «продолжать», «перестать» и «начать». Затем он сказал: «Что бы вы хотели, чтобы я продолжал делать? Что бы вы хотели, чтобы я перестал делать? И что бы вы хотели, чтобы я начал делать такое, чего теперь не делаю?» Должна признаться, я была восхищена его мужеством.

Но еще больше меня восхитила глубина ответов наших детей. Каким-то образом они почувствовали, что пришло время реагировать по-новому. Их ответы были вдумчивыми, направленными на помощь и поддержку; они проявили понимание и признательность. Их предложения помогли нам понять, что для них важно и что мы можем изменить, чтобы улучшить их жизнь. Спустя некоторое время я тоже набралась мужества и проделала с детьми такое же упражнение. И еще раз я поразилась зрелости их ответов.

Многие годы с тех пор мы придаем огромное значение обратной связи со стороны наших детей, особенно старших, которые живут отдельно; их мнение позволяет нам расширять кругозор. Это полезно не только для каждого из нас; это дает нашим детям чувство участия и вклада в построение такой семьи, какой мы хотим быть.

Получив обратную связь, следует сразу же тщательно проанализировать ее, а потом поблагодарить тех, кто ее вам дал: «Спасибо. Я ценю ваше мнение. Позвольте мне поделиться своими ощущениями. Вот что вы мне сказали...» Ответьте им, а потом привлеките их к планированию действий на основании этой обратной связи. Делая это, вы становитесь катализатором перемен. Вы моделируете изменения, и когда окружающие видят, что происходит, они становятся более открытыми к предложенным вами изменениям и готовы менять что-то сами.

Для получения обратной связи существует множество простых и эффективных методов. Метод «продолжать/перестать/начать» — лишь один из примеров. Есть методы формальные и неформальные. Обратная связь может быть анонимной или осуществляться лицом к лицу.

Инструменты обратной связи, обладающие объективными критериями, как, например, наши анкеты для самооценки по семи навыкам, обычно эффективнее, поскольку объективные критерии привязаны к коллективной совести — к принципам, с которыми идентифицируют себя люди, — а не отражают ценности человека, от которого исходит обратная связь.

Чрезвычайно важно, чтобы люди не переходили на личности. Обратная связь должна даваться на основе критерия эффективности работы, а не характера человека. Когда желаемые результаты оцениваются по критериям эффективности, люди сами работают над своим внутренним миром и характером, если это необходимо для достижения желаемых результатов.

Директор одной организации попросил своих работников высказать мнение о его деятельности, отталкиваясь от двух вопросов. Эти вопросы касались очень важной идеи количества времени, которое мы расходуем в трех разных ролях:

• производитель (осуществление конкретных мероприятий, необходимых для производства желаемых результатов);
• менеджер (настройка и работа с людьми внутри системы);
• лидер (создание видения, определение направления и построение команды дополняющих друг друга работников по принципу взаимного уважения).

Этот директор попросил своих людей, варьируя размеры букв П, М и Л, определить, в какой роли он, по их мнению, тратит больше времени, и как ему следует расходовать свое время. Получив ответы, он обнаружил, что текущее положение вещей описывалось так: «Пмл», а желаемое так: «ПмЛ». Его подчиненные хотели, чтобы он больше времени тратил на роль лидера организации. Они считали, что ему нужно смотреть вперед, анализировать тенденции и задавать направление развития компании в быстро меняющейся отрасли. Они полагали, что с производством и управлением они могли бы справиться сами, а его энергию лучше направить на обеспечение лидерства.

Основываясь на этой обратной связи, директор существенно изменил характер своей деятельности, сосредоточив внимание на общих вопросах бизнеса. Работники поддерживали эти перемены, и в скором времени стали видны выгоды нового подхода. Директору удалось вовремя выявить новые тенденции на рынке и должным образом отреагировать на них, что позволило компании стремительно вырваться вперед и существенно расширить долю рынка.

Речь здесь не идет о том, что лидерство важнее производства или управления; все три рода занятий были критически важны для успеха этой компании. Речь о том, что вопросы лидерства не получали должного внимания. С помощью обратной связи директор осознал потребность в усилении внимания к лидерству и благодаря этому сумел существенно продвинуть свою компанию.

Большинство руководителей пренебрегают лидерством в квадранте II, фокусируясь на менеджменте. Но это сосредоточение на управлении вызывает еще большую потребность в управлении, чтобы справиться с проблемами, вытекающими из пренебрежения к лидерству. Это указывает на еще одну сильную сторону процесса организации квадранта II. Недельное планирование времени способствует лидерству и видению перспективы. Ежедневное же планирование, наоборот, повышает необходимость в управлении, поскольку много времени тратится на определение приоритетности кризисов.

Хорошая обратная связь на ранней стадии проекта, значительно облегчает его продвижение. Вот что рассказывает один из наших партнеров:

Получив новую должность, в первую неделю я представлял себе, что хочу сделать. Я чувствовал себя королем и считал, что владею ситуацией.

Потом ко мне подошел один из младших сотрудников, не проработавший в нашей организации и двух лет, и сказал примерно следующее: «Я думаю, план, который вы составили, никуда не годится». Он выразился несколько иначе, но смысл был примерно такой. «Он невыполним. Нам даже не стоит пытаться его осуществить». Мне хотелось воскликнуть: «Да я такой ерунды в жизни не слыхивал!» Но, сдержавшись, я лишь промолвил: «Я ценю различия в подходах. Давайте поговорим».

За пятнадцать минут этот молодой работник раскрыл все «проколы» в моем плане, и я увидел его в совершенно новом свете. Это был хороший урок.

Потом я начал опрашивать всех сотрудников своего подразделения, вообще всех людей, к которым мой план мог иметь отношение. Я спрашивал их: «Как вы представляете работу нашего подразделения?» Я до сих пор храню и просматриваю записи, сделанные в ходе этих бесед, это помогает мне избегать ошибок.

Многие организации не принимают систему 360-градусной обратной связи. Они фокусируются на цифрах, итогах. На сухих краткосрочных данных. Но это неполная информационная система, поскольку она не учитывает живых людей. Даже не пытается. Она может содержать данные об их деятельности и об издержках. Но она ничего не говорит об их чувствах и мыслях, их энергии, их способностях. Это порождает менталитет погони за результатом, который так увлекает организацию, что остаются без внимания ключевые факторы, которые нельзя измерить: человеческое развитие, повышение качества, совершенствование системы, долгосрочные инвестиции, укрепление командного духа, повышение уровня доверия и улучшение обслуживания потребителей.

Чем больше мы работаем с различными организациями, тем больше убеждаемся, что эта 360-градусная обратная связь, получаемая от всех заинтересованных сторон — потребителей, поставщиков, работников, филиалов, продавцов, инвесторов, общественности, — оказывает мощное воздействие на качество. Этот процесс всестороннего анализа мы иногда называем «информационными системами заинтересованных сторон».

Стивен. Я как-то проводил учебную программу для командного состава военно-воздушных сил одной страны, на которую выпало много войн и испытаний. Я говорил о важности информационных систем заинтересованных сторон и отметил про себя, что генералы согласно кивали головами. Я повернулся к старшему из них и спросил:

— Может быть, вы уже используете такие информационные системы?

Он ответил:

— Именно так мы обучаем этих людей. Они ведь не менеджеры, а пилоты-асы. Каждый ежегодно получает распечатку с впечатлениями всех тех, с кем он сталкивается по службе. Эти сведения используются как основа для личностного и профессионального развития, и повышение получает только тот, у кого хорошие оценки, в том числе со стороны подчиненных.

— Вы не представляете, с каким трудом эта концепция пробивает свой путь в организациях моей страны, — сказал я. — Что уберегает этот подход от превращения в состязание за популярность?

— Знаете, Стивен, — ответил он, — от этих людей зависит само выживание нашей страны, и они помнят об этом. У нас повышение получают порой самые непопулярные люди, если у них высокие показатели.

Чтобы стремиться к обратной связи, нужна скромность. Чтобы понять ее, проанализировать и принять соответствующие меры, нужна мудрость. Но это воистину «обед для чемпионов».

3. СТАНЬТЕ ЛИДЕРОМ-СЛУГОЙ

На что тратит свое рабочее время человек, официально исполняющий роль лидера, если он не занимается микроуправлением, надзором, проверками и преодолением кризисов?

Он создает общее видение. Он помогает работникам и коллективам развивать способности и расширять возможности, поддерживая их, действуя как наставник и тренер. Он укрепляет доверительные отношения. Он осуществляет долгосрочное планирование, изучает горизонты, выявляет потребности заинтересованных сторон, исследует рыночные тенденции, работает над согласованностью систем. Иными словами, он тратит время на важные, но не срочные дела из квадранта II, которые как раз и меняют все. Он становится «лидером-слугой».

Идея «лидерства-служения» витает в воздухе уже давно, но до сих пор она не освоена из-за отсутствия условий для расширения ответственности и полномочий. Без этих условий она превращается в очередное модное поветрие, в контроль в духе просвещенного самодержавия.

Но когда условия для расширения полномочий есть, «лидерство-служение» дает прекрасные результаты.

Стивен. Я вспоминаю свой первый опыт работы с лидером, который действительно умел делегировать ответственность. До того времени я воспринимал лидерство с точки зрения мягкого контроля — как благонамеренная разновидность автократии. А потом я оказался в ситуации, когда у меня появился новый начальник, и уже при первой встрече он меня совершенно потряс.

Я тогда возглавлял довольно крупное подразделение, и мне подчинялись многие менеджеры. В один прекрасный день новый начальник по телефону вызвал меня к себе. Когда я пришел, он сказал:

— Стивен, я вижу свою роль в том, чтобы быть поддерживать вас, поэтому я хотел бы, чтобы вы именно так воспринимали меня и обращались ко мне, если потребуется помощь.

Я подумал про себя: «Пожалуй, с таким милым и участливым подходом мне еще не приходилось сталкиваться, но, по существу, он просто пытается наладить отношения и убедиться, что все идет своим чередом, а если что не так, то подправить меня». Мы судим о других по себе. Поэтому, услышав его слова, я спроецировал свои собственные мотивы на его поведение, не зная парадигмы, из которой он исходил.

— Я говорю искренне, — продолжал он. — Я хотел бы побывать в вашем подразделении, но, возможно, сейчас не самое подходящее время. У вас, наверное, много дел, и сейчас может быть, мне не стоит навязывать свою помощь. Решайте сами.

И я подумал: «Да он, пожалуй, говорит искренне. Похоже, он предоставляет мне свободу действий. Он действительно намерен быть не надзирателем, а источником помощи».

Затем он сказал: «Может быть, я расскажу вам немного о себе и о своем опыте, и это даст вам лучшее представление о том, чем я мог бы быть вам полезен». Оказалось, что его опыт работы в нашей сфере на четверть века больше моего. Это был поистине кладезь знаний и мудрости. Но у меня действительно дел было по горло, и я сказал ему:

— Может быть, мы продолжим разговор в другой раз. — И на том мы расстались.

Через несколько недель я попросил его посетить наше подразделение, и он с готовностью согласился. Я встретил его в аэропорту и спросил, что он хотел бы посмотреть в первую очередь. Но он ответил:

— Я приехал помогать. Мы будем заниматься тем, чего хотите вы.

Я повез его на заседание правления, объяснив по дороге, что он очень помог бы мне, если бы поддержал инициативу, с которой я собирался выступить. Он так и сделал. Потом я внес еще одно предложение, и он опять поддержал меня. И всякий раз он обращался ко мне с вопросом: «Что-нибудь еще?»

Я почувствовал, что главным здесь остаюсь я, а он действительно приехал только помочь мне, и это позволило мне полностью раскрыться перед ним. После заседания, где я решал все вопросы в своем традиционном стиле, я спросил у него:

— Что вы думаете о моих методах решения проблем? Согласуются они с вашим опытом?

— Ну, что я скажу, Стивен? — ответил он. — Вы можете посмотреть, что делается в других подразделениях. Можете попробовать другие варианты.

Ничего определенного он не предложил. По сути, он, подтвердил, что я волен сам принимать решения и несу ответственность за них, но он дал мне информацию к размышлению.

Все это помогло мне глубже понять, что главной направляющей силой в моей работе была моя совесть, а не этот человек. У него были другие обязанности. Он попрощался со мной и вернулся к своим делам, а моя совесть оставалась при мне. Она всегда была со мной.

Представляете, какую я почувствовал ответственность! Я черпал его опыт и мудрость, а их не убывало. Босс никогда не указывал, что мне делать, он всегда говорил: «Можно поразмыслить над таким-то вариантом» или «А вы не думали о такой возможности?»

Я был в ладу со своей совестью, как никогда прежде.

Позднее мне пришлось работать под началом другого человека, который тоже был весьма симпатичным человеком, но придерживался парадигмы контроля. И при нем я почувствовал, как это легко, когда тебе говорят, что нужно делать. Но возможностей проявить себя, научиться чему-то не было. Я чувствовал собственное бессилие. Поэтому я больше удовлетворения находил не в работе, а за ее пределами. И то же самое касалось всех в окружении этого человека. Они приспосабливались к его стилю.

Этот опыт дал мне возможность на практике сравнить два подхода: делегирования ответственности и контроля.

Мы обратились к лауреатам Национальной премии качества Малколма Болдриджа с таким вопросом: «Что для вас было самым трудным?». «Отказаться от контроля!» — последовал почти единогласный ответ. Это действительно трудно, это идет вразрез с нашими сценариями. У большинства из нас в жизни не было наставников, которые научили бы нас этому. Но, как сказал на презентации этой премии бывший президент США Джордж Буш, «компании-победители понимают, что их сила зиждется только на уме, здравомыслии и характере их сотрудников»¹.

Работа лидера-слуги в том и состоит, чтобы помогать развивать эти самые ум, здравомыслие и характер. Для этого вам, возможно, придется порвать с привычными представлениями и образом действий. Вот что вы, например, можете сделать:

• Возьмите своего сына на очередную встречу с его учителем, и позвольте ему участвовать в разговоре. Пусть он расскажет, как трудится, о своих желаниях и надеждах, пусть отреагирует, если захочет, на ответные комментарии учителя. Вы и его учитель будете выступать в роли лидеров-слуг. Фактически вы дадите вашему сыну понять следующее: «За свое образование ты сам несешь ответственность. А мы готовы тебе всячески помогать».
• Если порядки требуют от вас предоставления отчетов о результатах работы, заранее передайте своим подчиненным отчетные формы за предстоящий период времени. Обязательно обсудите с ними все элементы отчета, поскольку они составляют часть желаемых результатов, рамок, ресурсов, отчетности и последствий трудового договора. А потом станьте для своих сотрудников источником помощи. Оказавшись рядом, не упускайте случая задать вопросы:

Как дела?

Что изучаете?

Каковы ваши цели?

Чем могу помочь?

Когда подойдет время сдачи отчета, ваш работник заполнит форму, и вы вместе проанализируете его отчет. Обсудите с ним и свою работу. Достаточно ли вы помогали ему и поддерживали его?

• Когда кто-то обращается к вам с проблемой, задайте вопрос: «А что вы предлагаете?» Не торопитесь решать проблемы, которые ваши подчиненные могут и должны решать сами. Поощряйте их креативность при поиске свежих и лучших путей решения вопросов. Пусть они отчитываются за результаты, а не за методы их достижения.

Ребекка. Как-то меня попросили поработать с группой молодых людей, помочь им поставить музыкальный спектакль. Я в то время как раз начинала постигать концепцию лидерства-служения и решила, что кроме постановки спектакля я могла бы помочь этим ребятам развить в себе таланты и лидерские качества.

В сотрудничестве с теми, кто пригласил меня на эту работу, я определила ряд руководящих принципов, которые, по моему мнению, наилучшим образом отвечали поставленной цели:

воспитывать ответственность и учить молодежь отвечать за свои слова;

не терпеть некомпетентность, а помогать развивать компетентность;

учить их правильным принципам.

Лидерам этой группы — Бекки и Бренту — было по семнадцать лет. Они были талантливы и полны энтузиазма в отношении своего проекта, но не имели опыта в том, что пытались делать. Познакомившись с ними, я сказала:

— Я очень рада возможности поработать с вами над этим проектом. Я уверена, что у нас получится замечательный спектакль. Давайте регулярно встречаться. Я готова оказать вам любую посильную помощь. Моя работа — быть для вас источником помощи. Что бы вы хотели, чтобы я сделала?

Поначалу мои слова застали их врасплох. Они представления не имели, как подступиться к делу, и полагали, что я все расскажу им. Но я не стала этого делать. Я объяснила им свою роль лидера-слуги, это был своего рода психологический контракт, и я уверила их, что в любое время готова предоставить им информацию, помощь и поддержку. Ясно осознав свои роли, они начали соображать:

— Ну, для начала нам нужен сценарий.

— Отлично! — сказала я. — И где вы его возьмете?

Они стали совещаться, первой их мыслью было объявить тему и попросить других молодых людей предложить свои варианты сценариев. Честно говоря, я не знала, сработает этот подход или нет. На создание спектакля у нас было всего полгода. Я хотела, чтобы они учились, но в то же время я желала им успеха. Я выразила озабоченность, но в то же время веру в их лидерские навыки, ясно дав понять, что решение в их руках. Они решили назначить предельный срок подачи сценариев, чтобы у них осталось время попробовать какой-то другой выход, если подходящих сценариев не окажется.

Сценариев никто не предложил. Поэтому на следующей нашей встрече я сказала:

— Ладно, какой урок мы можем извлечь из этого? И каков наш план дальнейших действий?

Они обсудили различные возможности и решили написать сценарий сами: Бекки будет сочинять либретто, а Брент — музыку. Хотя Бекки любила литературу, а Брент — музыку, никто из них раньше сочинительством не занимался. Они ощущали растерянность и страх, но я выразила убежденность в том, что они справятся, и они приступили к работе.

За несколько недель они сочинили отличный сценарий и несколько красивых, оригинальных песен. На следующих встречах они решили привлечь других молодых людей в качестве руководителей по каждому аспекту постановки. Все они были подростками в возрасте от двенадцати до семнадцати лет — и режиссер, и хореограф, и художник, и аккомпаниатор. Перед каждой встречей с другими молодыми лидерами я отдельно беседовала с Бекки и Брентом, чтобы помочь им подготовиться к очередному собранию. Я беседовала с ними и после каждой встречи, чтобы помочь им оценить, что они усвоили, и применить новые знания. Я предложила им помочь найти для юных руководителей взрослых консультантов , чтобы те могли советовать, направлять и помогать, но не делать за них их работу. Бекки и Бренту эта идея понравилась, и я пригласила нескольких специалистов по каждому направлению и объяснила им свой подход к тому, как помочь этим молодым людям расти над собой.

Было очень приятно наблюдать за ними. При каждой нашей встрече с Бекки и Брентом, я спрашивала «как дела?»», и они делились своими впечатлениями, заботами и огорчениями. Когда они просили совета, иногда я отвечала уклончиво: «А о такой возможности вы думали?» или «Может быть, стоит попробовать другой подход». Но чаще я говорила: «Да, это серьезный вопрос. А что вы сами предлагаете?» В некоторых случаях я мягко наводила их на решения, до которых они не додумались. Меня поражало, насколько раскрылся их творческий потенциал, когда они по-настоящему осознали свою ответственность, когда они поняли, что никто за них этого не сделает, но что полно людей, которые готовы работать под их руководством и помогать им осуществлять их мечту.

Идти по намеченному пути не всегда было легко. На одной из репетиций кто-то из взрослых консультантов — технически весьма компетентный и привыкший к командному стилю руководства — начал отнимать бразды правления у молодого лидера, которому должен был давать советы. Мне захотелось подойти к нему и сказать: «Что вы делаете? Ведь мы пытаемся научить этих молодых людей все делать самостоятельно!» Но я решила, что лучше подождать и понаблюдать за реакцией самой молодежи — этот подход в большей мере гармонировал с тем, чего мы пытались добиться. В конце концов молодые люди подошли ко мне и обрисовали возникшую проблему. Я сказала: «Это действительно проблема. Что вы собираетесь предпринять?» Они посоветовались и решили, что тот молодой лидер, в чьем ведении находилось данное направление, должен сам подойти к своему взрослому консультанту и объясниться. Он проделал это с большим мужеством, и проблема была решена.

В конце концов им удалось привлечь к постановке девяносто молодых людей. Юные лидеры и все участники проекта работали, не жалея сил, и научились гораздо большему, чем если бы за постановку отвечали взрослые. Спектакль получился потрясающий, зрители были тронуты до слез. После успешных выступлений в своем городе эти молодые люди были приглашены в соседний город, где дали два представления в огромном зале, и оба раза зрители аплодировали стоя.

Я обнаружила, что быть лидером-слугой намного труднее — по крайней мере, первое время, — чем контролирующим лидером. Но и награда куда больше! Зрелище было захватывающим, но еще больше меня взволновала мысль, что чем бы этим молодым людям ни пришлось заниматься в будущем, полученный ими опыт поможет им делать мир лучше.

«Решение задач посредством людей» и «развитие талантов и способностей людей в процессе решения задач» — две совершенно разные парадигмы. Первый подход позволяет вам сделать дело. Второй подход позволяет сделать это гораздо более творчески, синергически и эффективно и при этом заложить фундамент для будущих свершений.

ВСЕ ЭТО ЗВУЧИТ ОЧЕНЬ КРАСИВО, НО...

Большинство людей могут видеть, какое мощное воздействие оказывает принцип-центричное лидерство на создание атмосферы, способствующей расширению ответственности. Но есть и трудности на этом пути: мы порой попадаем в ситуации, подвергающие нас серьезному испытанию, требующие от нас по-новому, творчески проявить все наши дарования и способности. В заключение этой главы мы хотим привести примеры вызовов, с которыми чаще всего сталкиваются люди, стремящиеся к расширению ответственности изнутри наружу.

Что если мой босс никогда не слышал о принципе «выиграл/выиграл»?

Даже если ваш босс не слышал о понятии «выиграл/выиграл», он, по крайней мере, знаком со словом «выигрыш», так что начинайте отсюда. Вам не обязательно прибегать к термину «соглашение об ответственности». Просто скажите ему: «Я проанализировал свои роли и хочу удостовериться, что мы с вами одинаково понимаем мои должностные обязанности. Вот список приоритетов, как я их себе представляю. Не могли бы вы просмотреть его и дать мне знать, если ваше мнение отличается от моего?» Старайтесь понять. Ведите переговоры. Достигайте соглашения о желаемых целях.

В другой раз вы можете обратиться к начальнику и сказать: «Вот ключевые направления и рамки нашей деятельности, о которых я знаю. Может быть, есть что-то, чего я не знаю, но должен знать?» Точно так же вы можете согласовать все пять элементов обоюдного выигрыша.

Это может занять недели, даже месяцы. Но потом вы сможете спокойно работать на основе достигнутого соглашения. А если вам предъявляют требования, не соответствующие соглашениям, вы можете прийти к боссу и уточнить: «Правильно ли я понимаю, что вы предлагаете мне следовать таким-то приоритетам? Или что-то надо изменить?» Возможно, эти требования отражают необходимость радикальных изменений. Или, может быть, это дело случайно переложили на ваши плечи (а потом его перепоручат какому-нибудь любителю срочных заданий). Договор даст вам и вашему начальнику эталон, с которым вы сможете соотносить свою деятельность.

Что если мой босс не желает расширения моих полномочий?

Одна женщина делится своим опытом:

Я работаю в организации с культурой клуба «добрых старых друзей». В руководстве компании мужчины в возрасте шестидесяти, которые уже много лет в бизнесе. Их отношение к сотрудникам можно выразить фразой «Принеси-ка мне чашечку кофе, детка». Они не воспринимают нас всерьез, и в такой ситуации очень трудно добиться повышения. Тридцать лет они занимаются одним и тем же и не желают каких бы то ни было перемен. И когда какая-нибудь прыткая секретарша заговаривает об обоюдном выигрыше, они только отмахиваются.

Действительно, бывают ситуации, когда подобная культура настолько глубоко укореняется и люди работают в ней так долго, что изменить ее чрезвычайно трудно, особенно если ваш круг влияния невелик. Если сложившаяся ситуация не выигрышна для вас, возможно, лучший выход — подыскать другое место.

Однако есть немало примеров, когда людям в подобных условиях удавалось способствовать их изменению.

Роджер. Несколько лет назад мне поручили разработать учебную программу для крупной организации. Когда я прибыл на место, ко мне приставили секретаршу, уже имевшую некоторый опыт работы. Мое отношение к ней, конечно не было: «Принеси-ка мне чашечку кофе, детка», — но в круговерти проблем, с которыми я столкнулся, при знакомстве я ограничился лишь тем, что, бросив на нее мимолетный взгляд, вычеркнул из списка неотложных дел пункт «Подобрать компетентную секретаршу» и торопливо перешел к более важным вопросам.

Все, что я ожидал от секретарши, она выполняла безукоризненно. Но постепенно она начала делать больше, чем требовалось. Однажды, не дожидаясь распоряжений, она подала мне письма уже вскрытыми и рассортированными, сказав при этом: «Если на какие-то из этих писем вы собираетесь отвечать в том же духе, что и вчера, я с удовольствием составлю черновики, чтобы сберечь ваше время. Вы могли бы просмотреть их и высказать свое мнение». Будучи в цейтноте, я не стал возражать. Черновики писем, которые она составила для меня, были написаны очень хорошо, лучше, чем я мог бы написать сам. Очень скоро она писала от моего имени 95 процентов писем, и мне оставалось лишь подписывать их.

Мне так понравилось, как она пишет, что я предложил ей принять участие в работе над учебным пособием. Она согласилась, и я поручил ей набросать свои идеи для конкретного раздела. Она не только предложила свои идеи, но и представила мне уже готовый прекрасный черновой вариант раздела.

Со временем она стала инструктором и заместителем начальника учебного отдела. Позже я узнал, что она уже тогда имела степень магистра в области коммуникаций и пошла работать секретаршей только потому, что оказалась вакансия. Должен признаться, без ее помощи моя учебная программа едва ли оказалась бы столь успешной.

Эта женщина расширила мое представление о том, насколько эффективно человек может реализоваться в любой своей роли. С тех пор мой взгляд на секретарей и их потенциал изменился навсегда и повлиял на мои дальнейшие взаимоотношения с ними. Многие из моих партнеров по работе в свое время начинали секретарями и либо постепенно развивали свои возможности, раскрывали свой потенциал и двигались вперед, либо оставались отличными секретарями, потому что хотели ими быть.

Почти в каждой ситуации, если вы наращиваете свои навыки и способности и работаете внутри своего круга влияния, вы можете со временем изменить отношение окружающих к вам и к вашей работе. Если же у вас нет четкого представления о том, чем вы хотите заниматься, если вы не готовы приложить усилия и изменить ситуацию, вы ограничиваете свои возможности, а потом вините в этом кого угодно, только не себя. Чтобы этого не случилось, вы должны понимать, что сами можете сделать выбор и изменить парадигму или изменить ситуацию.

Что если люди, которыми я руковожу, не хотят расширять свою ответственность?

Некоторые люди, потерпели фиаско в опыте «управления по целям», где им пришлось вкусить некоторые свободы, а в их душе остались шрамы на всю жизнь. Теперь они исповедуют такой подход: «Просто скажите, что мне сделать. Дайте мне возможность побыстрее заработать побольше денег и убраться отсюда». Другие полагают, что все происходящее на работе, никак не отражается на качестве жизни. Они находят удовлетворение за пределами работы. Они достигли своего рода равновесия и хотят только, чтобы их поменьше тревожили.

Если вы хотите достичь обоюдного выигрыша, вы должны воспринимать людей такими, какие они есть, а не такими, какими вы предпочли бы их видеть. Вы можете заключить с ними соглашение об ответственности, основанное на том уровне инициативы, какой они считают приемлемым для себя. Но оставьте вопрос открытым, не снимайте его с повестки дня.

«Я чувствую, что вы предпочитаете продолжать заниматься только тем, что вы делали до сих пор. Вы полагаете, достаточно того, что вы хорошо выполняете свои текущие обязанности. Если мы оба одинаково понимаем что такое “хорошая работа” и взаимоприемлемый уровень отчетности и если это для вас означает “выигрыш”», прекрасно.

Но я хочу, чтобы вы знали, что я действительно высоко ценю вас и нуждаюсь в вашей помощи. Я буду информировать вас о появляющихся возможностях роста. Я убежден, что со временем мы сможем найти более интересную и достойную сферу применения ваших сил и повысить уровень вашей инициативы. Так будет лучше для нас обоих».

Кроме того, для расширения полномочий своих подчиненных вы можете предпринять следующие шаги:

• Привлеките их к составлению миссии вашей группы или организации.
• Когда они приходят к вам с проблемами, спрашивайте их: «А что бы вы порекомендовали?»
• Будьте терпеливы, и пусть пример других сотрудников, заключивших с вами соглашения о высоком уровне инициативы, говорит сам за себя.

Что если в системе, где я работаю, господствует парадигма «выиграл/проиграл»?

Представим, что вы начальник небольшого отдела и по-настоящему верите в командный подход к управлению. Вы поработали со своим коллективом над формулированием миссии, и она оказалась по-настоящему действенной. Все члены вашего коллектива верят в нее, она им нравится, она наполняет их энтузиазмом, она стала источником силы, придает им чувство ответственности.

Но организационные условия вынуждают вас расставлять своих людей по рангу. Это несогласованная система — вы нанимаете победителей, а потом тратите время на их сортировку. Что же вам делать?

Привлеките их к решению этой проблемы и общими усилиями найдите выход.

Вы можете созвать собрание, описать людям существующую систему, а потом спросить, есть ли у них интересные идеи, как можно работать вместе внутри этой системы, удовлетворяя свои потребности. «Вот проблема. Что вы предлагаете?»

Если уровень доверия в вашем коллективе высок, вы можете общими усилиями выработать по-настоящему альтернативное решение.

В зависимости от величины вашего круга влияния и уровня доверия в отношениях с окружающими, ваши усилия по изменению системы могут повлиять на организацию в целом. Если вы проявите терпение и настойчивость и будете действовать в гармонии с правильными принципами, позитивные изменения, которые произошли благодаря вам, принесут пользу всем.

Что если ваша организация переживает кризис?

Во время семинара в одной крупной нефтяной компании кто-то спросил: «А что делать в трудные времена, когда приходится сокращать производство и увольнять работников?»

Один человек встал и сказал: «Я вам скажу, что сделали мы. У нас не просто сокращалось производство. Мы закрыли целый завод». И он принялся рассказывать, как высшее руководство с самого начала привлекло всех работников к решению этой проблемы. Они старались понять друг друга, достичь синергии и взаимной победы. Они вместе изучали экономические и финансовые данные, ситуацию на рынке, положение самой компании. Каждый мог видеть экономические реалии, оказавшиеся губительными для завода. Завод устарел. Рынок сужался. Все видели, что завод спасти нельзя. И тогда они сосредоточили внимание на трудоустройстве уволенных.

В день закрытия завода приехавшие корреспонденты ожидали увидеть пикеты, протесты, разгневанных людей, а вместо этого оказались на прощальном вечере. Высокий уровень взаимного доверия был достигнут благодаря руководителям, проявившим открытость при вовлечении всех сотрудников в общую работу над решением проблемы.

Что если ситуация меняется?

Что делать, когда у вас меняется начальник, когда ваш отдел реорганизуется, когда вы обнаруживаете, что желанные прежде результаты перестают быть желаемыми?

А если значительные перемены происходят за пределами организации? Как учесть меняющуюся рыночную обстановку? Что делать, когда меняется поставщик, или рушится фондовой рынок, или рыночные тенденции резко меняются? Как предусмотреть все эти моменты в структуре соглашения?

При самом создании соглашения об ответственности мы изначально исходим из предпосылки, что ситуация будет меняться. Ведь это не юридический договор. Это соглашение, построенное на доверии. Его цель — не связывать людей какими-то ограничениями, а раскрепощать их. Этот договор должен сам меняться при изменении ситуации. Он должен постоянно оставаться открытым для всех сторон. Это живой документ.

Что если я боюсь «раскачивать лодку»?

Участник одной из наших программ — менеджер крупной компании — поделился своим опытом:

Однажды я присутствовал на заседании, где обсуждались направления нашей деятельности, которые могли нанести значительный ущерб окружающей среде. И вдруг я осознал, что, хотя эти вопросы очень волнуют меня, я отмалчиваюсь.

«Почему? — спросил я себя. — Почему я боюсь открыть рот? Когда меня пригласили в эту компанию несколько лет назад, я ничего не боялся. Я открыто выражал свои чувства и переживания. Я был уверен в себе. Я полагал, что всегда могу проявлять цельность. Что же изменилось?»

Размышляя над этим, я понял, что с той поры изменилась моя материальная ситуация. Я купил новый дом. Я приобрел в рассрочку новую яхту. По сути, я опасался, как бы что-нибудь не поколебало мою экономическую безопасность. Я понял, что скован «золотыми наручниками».

И в этот момент я принял два решения: во-первых, навести порядок в своих финансовых делах и сделать какие-то запасы, во-вторых, постоянно наращивать свою «рыночную стоимость», чтобы впредь не оказываться в такой зависимости от работодателей и чтобы не приходилось идти на сделки с совестью.

Менеджер рассказал, как спустя какое-то время на встрече с подчиненными он раздал им газеты и предложил изучить объявления о найме сотрудников. «Посмотрите, — сказал он, — нет ли для вас в рекламе более подходящей работы, чем теперешняя». Многие действительно нашли хорошие вакансии. «Прекрасно, — продолжал он. — Сегодня же попробуйте проверить, готовы ли вас взять с вашей квалификацией, а завтра поделитесь опытом».

На следующий день большинству из них пришлось признать, что им отказали. Там требовались новые навыки и новые знания, которыми они не обладали. Тогда менеджер поделился с ними своим личным опытом и посоветовал строить безопасность на своих способностях, а не на должности.

Если вы боитесь действовать открыто и честно, смело высказываться, подвергать сомнению предпосылки, вы оказываете медвежью услугу и себе, и организации, на которую работаете. Исследуйте свои страхи и освободите себя, чтобы раскрыть и реализовать свой потенциал.

Что если люди, с которыми я работаю, ненадежны?

Что если вы испытываете серьезные сомнения относительно своих сотрудников? Что если у вас вызывают сомнения их компетентность или даже их характер? Как в такой ситуации можно заключать соглашения об ответственности, которые строятся на доверии?

Вот некоторые ключевые принципы:

1. Сначала загляните себе в душу. Успех всегда идет изнутри. Начните с себя. Как вы воспринимаете этого человека? Может быть, проблема отчасти связана с вашей парадигмой? Вы искренне желаете успеха этому человеку? Вы верите, что он способен расти и развиваться?

Судя по нашему опыту, люди в большинстве своем некомпетентны не по своему желанию. Они вовсе не хотят быть посредственными, двуличными, манипулятивными. Они просто не договорились действовать сообща... пока. Негативные суждения о характере человека зачастую связаны с взаимонепониманием. Предполагайте в людях добрые намерения. Ваше глубинное впечатление о другом человеке задает тон вашим взаимоотношениям с ним. Характер и компетентность всегда продолжают друг друга. Убедитесь, что ваши парадигмы соответствуют принципам.

2. Поощряйте самоотчетность и самоуправление. Важно понимать, что мы, в конечном счете, не отвечаем за развитие другого человека. Мы не можем изменить кого-то; люди должны меняться сами. Но мы можем помочь. Мы можем стать ресурсом. Мы может поощрять, поддерживать, подпитывать. Мы можем стать лидерами-слугами.

Используйте соглашение об ответственности как инструмент содействия росту. Этот инструмент достаточно гибок, чтобы учитывать самые разные степени развития компетентности и характера. Адаптируйте это соглашение к конкретной ситуации.

Представляйте себе желаемые цели реалистично и ясно. Договаривайтесь. Вы никому не должны делать поблажек, искусственно смягчая требования. Старайтесь, чтобы были учтены интересы всех сторон — не только личности, но и компании, семьи, коллектива. Иногда сотрудники могут даже сами отказаться от занимаемой должности в пользу другой, более соответствующей их навыкам.

Обсудите направления работы. Может быть, их следует расписать подробнее? Может быть, вам нужно чаще обмениваться информацией? Обсудите уровень инициативы. Может быть, на данном этапе оптимальным будет второй уровень? По мере улучшения показателей работы его можно повысить.

Рассмотрите ресурсы. Какие из них могут быть особенно полезными? Дайте каждому человеку шанс добиться успеха. Может быть, в соглашение следует включить пункт о посещении работником вечерней школы или проводимых компанией курсов повышения квалификации?

Подробнее поговорите об отчетности и последствиях. Используйте краткосрочные формы отчетности. Помогайте сотрудникам развивать умение оценивать свою работу на основе сравнения с заданными критериями. Опять же, искусственное смягчение или ужесточение требований ничего не дает. Учитывайте реалии. Помогите людям увидеть результаты их поведения.

Иногда наилучший вариант — предоставление непосредственной обратной связи. Не ставьте себя в положение судьи. Будьте источником помощи. Фокусируйте обратную связь вокруг элементов соглашения об ответственности. Пусть всем управляет соглашение. Когда вы оба рассматриваете его как инструмент помощи, а не источник угрозы, оборонительные стены рассыпаются и принципы могут беспрепятственно проникнуть в сердце человека. Помогайте людям обрести внутренний компас. Задавайте им такие вопросы: «Насколько ваши результаты соответствуют соглашению?», «Как, по-вашему, относятся к вашей работе коллеги?» Поощряйте развитие самосознания. Помогайте людям увидеть логические следствия их нынешнего уровня работы. При наличии прозрачных коммуникаций и вашей способности заслужить доверие, люди будут учиться и развиваться. И поведет их по этому пути их собственная совесть.

Вы можете предложить человеку получать обратную связь и со стороны других. Возможно, он не знает, как его поведение отражается на окружающих. Эта обратная связь должна осуществляться достойно, она должна направляться непосредственно ему, а не вам. Если человек особенно чувствителен к мнению окружающих, у него могут быть «мертвые зоны» — слабости, которые его совесть отказывается признавать. Если человек слишком уязвим и чувствителен, вы можете вовлечь его в такую работу, которая поможет ему избавиться от осознаваемых им недостатков. Таким образом он постепенно обретет уверенность в себе, чувство безопасности и откроет свои мертвые зоны для обратной связи.

Когда сравнительно уверенные в себе люди получают эту 360-градусную обратную связь, касающуюся их мертвых зон, это, как правило, помогает им спуститься на землю. Это сбивает с них спесь, внушает им скромность. Даже если они не признают или не одобряют этого, такая «терапия» приносит свои плоды.

В подобных случаях очень важно оказывать людям дополнительную поддержку и помощь, чтобы они знали, что вы заботитесь о них. Они должны знать, что вы сообщаете им то, что им действительно полезно услышать о себе, не ради собственного удовольствия.

Если человек, которому вы не доверяете, — ваш босс, то открытое общение не менее важно. Честно высказывайте свое мнение о его работе, опираясь на критерии вашего с ним соглашения. Достижение желаемого вами уровня доверия может занять много времени. Если вы чувствуете, что не можете высказать свои заботы, или видите, что ваш начальник не склонен меняться, возможно, вам стоит подумать о другой должности или даже другом месте. Работа в атмосфере недоверия ослабляет и вас, и организацию в целом.

Тот факт, что люди несовершенны, не должен сдерживать ваших усилий по созданию атмосферы высокого доверия. Не ищите легких путей, обращаясь к жесткому, доминирующему стилю взаимодействия. Чрезмерный контроль, призванный защитить интересы нескольких человек, вредит интересам организации в целом.

Вот что в годовом отчете корпорации написало ее проницательное руководство:

«Вера в то, что люди могут быть креативными и конструктивными, если им предоставить больше свободы, не означает чрезмерного оптимизма по поводу человеческой природы; это скорее убежденность в том, что неизбежные ошибки и грехи человеческие гораздо эффективнее преодолеваются людьми, работающими вместе в атмосфере доверия, свободы и взаимного уважения, нежели людьми, скованными множеством правил, инструкций и ограничений, навязанных им другой группой столь же несовершенных людей»².

Что происходит, если кто-то допускает ошибку?

В культуре высокого доверия добросовестные ошибки воспринимаются как возможность извлечь уроки. Если вам какое-то дело не удается с первого раза, выясните причины. Общайтесь. Откройте диалог. Определите, какой урок можно извлечь из этого опыта, а потом двигайтесь дальше. Если люди боятся рисковать, если они постоянно опасаются быть выбитыми из седла, то организации не видать успеха. Человек не может по-настоящему управлять собой, если у него нет права на ошибку.

Вот мнение одного менеджера:

Когда необходимо принимать самостоятельные решения, случиться может всякое. Как менеджер, я хочу, чтобы мои сотрудники были самостоятельны, обладали полномочиями, опирались в своей работе на здравый смысл. Я знаю, что это единственный способ завоевать их сердца, а не просто получить в распоряжение их руки. Между нами существует соглашение, что всякая ошибка, допускаемая ими впервые, — моя ошибка. Но если они совершают ее еще раз, это уже их ошибка. Таким образом, они имеют прикрытие для свободы принятия решений.

Если одна и та же ошибка постоянно повторяется, это индикатор того, что соглашение где-то может расходиться с реалиями. Возможно, необходимо чаще обмениваться информацией и отчитываться. Может быть, изменилась ситуация. Вероятно, ожидания не столь ясны, как вы думали. Или нужны новые знания и навыки.

Существует масса причин, почему возникают ошибки, так что вряд ли вы выиграете, обвинив во всем и наказав человека, допустившего ошибку. Напротив, для сотрудников это будет сигнал, губительный для творчества и инициативы. Вместо того чтобы доставать револьвер, достаньте соглашение. Просмотрите его внимательно. Обсудите его вместе с работником. Будьте честны и откровенны. Обеспечьте четкую обратную связь. Внесите необходимые изменения и продолжайте двигаться вперед.

ЧУДО КИТАЙСКОГО БАМБУКА

Китайский бамбук сеют, когда почва подготовлена, и первые четыре года рост происходит под землей. Над поверхностью видна лишь маленькая луковица, из которой пробивается тонкий росток.

Затем, на пятый год, бамбуковое дерево вырастает до двадцати пяти метров.

Принцип-центричные лидеры хорошо понимают эту метафору. Они понимают ценность работы в квадранте II. Они знают, зачем нужно тратить время и силы на подготовку почвы, сеяние семян, рыхление, прополку, поливку, даже если не видно немедленных результатов, потому что они верят, что в конечном итоге их ждет богатый урожай.

Культура вашей организации — ее единственное конкурентное преимущество, которое никто не сможет воспроизвести. Можно скопировать технологию. Можно выкрасть информацию. Можно приобрести капитал. Но способность членов вашей организации эффективно сотрудничать между собой, работать в квадранте II, уделять главное внимание главным вещам нельзя купить, перенять или внедрить.

Культура высокого доверия, мобилизующая, содействующая расширению ответственности и полномочий, раздвигающая горизонты, всегда продукт внутреннего производства.

То же самое относится к семьям или иным группам людей. Создание качественной культуры требует времени. Лишь действуя в гармонии с правильными принципами, проявляя терпение, скромность и мужество, работая внутри своего круга влияния, вы можете трансформировать себя и позитивно повлиять на свою организацию. Расширение полномочий возможно лишь изнутри наружу.

Примечания

1 Слова президента США Джорджа Буша на презентации Национальной премии качества Малколма Болдриджа в 1990 г.

2 Годовой отчет Kollmorgen Corporation 1979 г.

 

Отправить

Антон

Перезвоните мне пожалуйста по номеру 8(953)367-35-45 Антон.

Антон

Перезвоните мне пожалуйста 8 (950) 000-06-64 Антон.

Антон

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (900) 657-87-80 Антон

Евгений

Перезвоните мне пожалуйста по номеру. 8 (499) 322-46-85 Евгений.