Раздел III. СИНЕРГИЯ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ
Теперь мы приступаем к взаимозависимой реальности и предлагаем вам остановиться и подумать, насколько ваши отношения с другими людьми влияют на ваше время и качество жизни.
- Сколько времени вы тратите на необязательные кризисы квадранта I из-за недоразумений, взаимного непонимания и отсутствия ясности в отношении взаимных ролей и целей?
- Сколько времени вы тратите на пустые хлопоты в квадранте III, удовлетворяя реальные или воображаемые потребности других людей, которые очень часто оказываются совершенно не важными для вас?
- Сколько времени члены вашей семьи или вашей организации тратят впустую на недоразумения, взаимные обвинения, злословие, сплетни?
- В какой мере остается невостребованным потенциал, который мог значительно повлиять на время и качество вашей жизни, — талант, творческие способности, энтузиазм других людей, живущих и работающих с вами?
Большинство людей тратят значительную часть своего времени на общение и взаимодействие с другими людьми или исправление негативных последствий неудовлетворительного общения и взаимодействия. Эффективная взаимозависимость составляет суть управления временем. Но традиционная литература практически игнорирует эту взаимозависимость либо трактует ее кактранзакцию. Этот транзакционный подход следует из механистической парадигмы контроля и управления «вещами». Через призму этой парадигмы люди воспринимаются, по сути, как бионические трудовые единицы, которым мы поручаем работу, чтобы успеть сделать больше, или как препятствия, мешающие нам эффективно реализовывать наши планы.
Но взаимозависимость четвертого поколения не транзакционная; онатрансформационная. Она буквально меняет тех, кто составляет ее части. Она во всей полноте учитывает уникальность способностей каждого человека и богатый потенциал синергических третьих альтернатив, значительно превосходящих по качеству все то, что человек может придумать в одиночку. Взаимозависимость четвертого поколения — это богатство отношений, увлекательные открытия, спонтанность жизни и глубокое удовлетворение, достигаемые, когда человек ставится выше распорядка. Это радость совместного созидания того, чего прежде не существовало. Объединение энергии и талантов многих людей позволяет сместить точку опоры, обеспечивая неограниченный рост продуктивности и творчества.
В этом разделе мы глубже заглянем во взаимозависимую природу жизни и увидим, как характер и компетентность влияют на нашу способность сотрудничать с окружающими в разных жизненных измерениях. Мы поговорим о том, как достигать синергии во взаимодействии с другими людьми через деятельность в квадранте II, такую как создание общего видения и вдохновляющих соглашений об ответственности. Мы покажем, как создать общий компас, который покажет путь формирования взаимодополняющих команд, где сильные стороны каждого проявляются в полной мере, а слабые становятся не столь существенными. Наконец, мы поговорим о расширении полномочий — главном средстве подготовки и профилактики в квадранте II. Вы увидите, как, расширяя полномочия изнутри наружу, можно увеличить собственные возможности и вдохновить окружающих вас людей — родных, друзей, сотрудников — на более высокую эффективность и бóльшие достижения.
Если для вашей жизни более характерна независимость или по какой-то другой причине вы предпочтете не вникать во все эти сложности, вы вольны перейти сразу к разделу IV. Но мы призываем вас изучить эту жизненную сферу, которую практически игнорирует традиционный тайм-менеджмент. Вас ждет удивительное открытие, как сильно влияют проблемы и потенциальные возможности взаимозависимости на ваше время и качество вашей жизни.
Глава 11. ВЗАИМОЗАВИСИМАЯ РЕАЛЬНОСТЬ
Взаимозависимость есть и должна быть таким же идеалом для человека, как и самодостаточность. Человек — существо общественное.
Ганди1
Переходя к рассмотрению взаимозависимой реальности, мы хотим попросить вас задуматься о том, что вы определяете как «главное» в вашей жизни. Многое ли из этого главного связано с вашими взаимоотношениями с другими людьми?
Судя по нашему опыту, практически все, что человек считает важным для себя, так или иначе имеет отношение к окружающим его людям. Даже тех, кто считает самым важным собственное здоровье или экономическую безопасность, эти вещи интересуют, как правило, не сами по себе, а скорее как возможность более полнокровной жизни со своей семьей или друзьями. Самую большую радость и боль нам доставляют отношения с окружающими.
Качество жизни предполагает взаимозависимость.
Наши роли взаимозависимы. Мы — мужья, жены, родители, друзья, начальники, подчиненные, сотрудники, коллеги, члены общества, граждане. Практически в каждой из этих ролей качество жизни напрямую зависит от отношений хотя бы с одним человеком.
Наши достижения взаимозависимы. Хотя, анализируя исторические факты, мы склонны говорить, что какой-то конкретный человек что-то изобрел или открыл, реальность такова, что никакие великие свершения не осуществляются в вакууме. Человек, которому воздаются почести, обычно «стоит на плечах» многих тех, кто шел впереди, расчищая путь и делая ошибки, чтобы кто-то один нашел единственно верное решение.
Даже реализация наших фундаментальных потребностей и способностей взаимозависима.
Жить — значит обладать физическим здоровьем и экономической безопасностью. Что бы мы делали без врачей, больниц, пенициллина и медицинского страхования? Мы получаем зарплату только потому, что наша деятельность влияет на жизни других людей. И мы тратим свою зарплату на вещи, представляющие труд других людей.
Любить — по определению означает взаимозависимость. «Любовь становится любовью, только когда отдаешь ее». Любовь предполагает наличие отношений с другими людьми, обоюдную принадлежность; она базируется на одной из важнейших тем литературы мудрости — взаимности, или золотом правиле.
Учиться — значит развиваться, ощущать свой рост. Мы учимся, читая книги, написанные другими людьми, слушаем лекции, которые читают нам другие люди. Сколько раз нас озаряли идеи, когда мы контактировали с другими людьми? Много ли наших «собственных» идей выросло в нашем мозгу без посторонней помощи?
Оставить наследие — тоже по определению подразумевает взаимозависимость. Мы вносим свой вклад в жизнь общества, в жизни многих людей. Мир, в котором мы живем, — это наследие тех, кто жил до нас. А решения, которые мы принимаем, формируют то, что останется после нас тем, кто придет нам вслед.
Реальность такова, что вместе мы лучше, чем по одиночке. Когда мы осознаем, что человек — не остров, что никакой человек не может обладать всеми талантами, всеми идеями, всеми возможностями обеспечить функции целого, к нам приходит скромность. Умение работать сообща, учиться друг у друга и помогать друг другу расти — важнейшая предпосылка качества жизни.
ПАРАДИГМА НЕЗАВИСИМОСТИ
Несмотря на очевидную реальность взаимозависимости качества жизни, мы склонны воспринимать успех как независимое достижение, и литература по тайм-менеджменту, по сути, поддерживает эту парадигму независимости. В той или иной форме в большинстве книг говорится, что «время — это жизнь», но при этом предлагаются навыки и приемы по управлению «вещами». Люди рассматриваются главным образом как ресурс для расширения наших возможностей выполнения работы или как препятствия, с которыми нужно уметь эффективно справляться, чтобы не выбиваться из графика.
Независимость, конечно, имеет право на существование. В промежутке между стимулом и реакцией независимость — это сила характера, необходимая для преодоления влияния навязанных сценариев, социального зеркала и других факторов, мешающих принцип-центричной реакции. Но независимость — не самоцель. Истинная независимость — это предтеча эффективной взаимозависимости и подготовка к ней. Это способность внушать доверие.
Независимость играет свою роль, когда мы имеем дело с «вещами», и именно в этом величайшая ценность литературы, посвященной управлению временем. Она полна прекрасных идей и приемов, позволяющих нам управлять «вещами».
Но люди — не «вещи». Когда мы имеем дело с людьми, мы имеем дело с живыми существами, у которых есть свой собственный промежуток между стимулом и реакцией. Кроме того, они обладают уникальными дарованиями и невероятной способностью действовать в этом промежутке самостоятельно. И существенную долю своего времени мы тратим на взаимодействие с окружающими в этой взаимозависимой реальности.
Кроме вопросов личной цельности, наши самые большие проблемы и самый высокий потенциал для решения вопросов управления временем и повышения качества жизни сосредоточены на этой взаимозависимой арене.
ЦЕНА ПАРАДИГМЫ НЕЗАВИСИМОСТИ
Когда мы пытаемся удовлетворить свои потребности и реализовать способности исходя из линейной парадигмы независимых достижений, в которой время воспринимается только как хронос, наша жизнь уподобляется огромному шведскому столу. Время ограничено, и для достижения максимального удовлетворения мы должны успеть попробовать как можно больше. Мы перескакиваем с блюда на блюдо, хватая по кусочку, пытаясь объять необъятное. Мы становимся ненасытными пожирателями переживаний и ощущений.
Мы спешим жить. Поддержание здорового образа жизни требует слишком много времени и усилий, поэтому мы едим что попало, делаем, что в голову взбредет, сжигаем себя на работе и надеемся, что врачи позаботятся о нас. Экономическая безопасность воспринимается нами как максимизация дохода любой ценой.
Мы спешим любить. Мы пробиваем путь кулаками, оставляя после себя сломанные судьбы и исковерканные жизни. Мы хотим пользоваться благами супружества, но не стремимся жить полнокровной взаимозависимой жизнью, отказавшись от эгоизма, проявляя сочувствие, постоянно развивая характер. Мы рожаем детей, но не готовы, не жалея времени, учить, воспитывать, любить и выслушивать их. Мы урываем понемногу радости от взаимоотношений с близкими, но у нас нет времени глубже понять и полюбить их.
Мы спешим учиться. Нам не хватает времени на серьезные беседы, на значимое общение с окружающими. Мы схватываем на лету, поверхностно усваивая навыки, методы и практические приемы без понимания принципов, позволяющих эффективно действовать в самых разных ситуациях.
Мы спешим оставить символическое наследие. Мы жертвуем несколько долларов на одно, несколько долларов на другое, и нам кажется, что мы внесли свой вклад, но этот вклад не надолго. В нас нет чувства долга, цели и стремления принести пользу.
Как отмечают многие социологи, эта парадигма спешки и независимости порождает колоссальный дисбаланс в нашем обществе. Стремясь получить больше золотых яиц, мы убиваем гусыню, которая их несет. Мы так заняты потреблением, что не заботимся о своей способности производить, и свидетельства тому мы видим во всем, что нас окружает, — в национальном долге, в проблемах общественного здравоохранения, в мировой экономике, в неготовности Уолл-стрит вкладывать средства в долгосрочное развитие. Отец современной науки о стрессе Ханс Селье сравнивает увлечение независимыми достижениями с «развитием раковой опухоли, особенность которой в том, что ее волнует только она сама. Она высасывает соки из приютившей ее ткани, пока не уничтожает ее. Но тем самым она совершает биологическое самоубийство, поскольку не может жить вне организма, в котором начинала свое беспощадное эгоцентричное развитие»2. Мы, как общество, в каком-то смысле поднимаемся по лестнице, приставленной не к той стене. Мы живем иллюзией независимости, но эта парадигма не приносит желаемых результатов для качества жизни.
Чтобы изменить результаты, мы должны изменить парадигму.
ПАРАДИГМА ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ
Как учит нас принцип «истинного севера», реальность такова, что мы составляем часть обширной, тесно взаимосвязанной живой экологической системы. Качество жизни взаимозависимо. Это полный, всеобъемлющий, 360-градусный взгляд на вещи, который представлен ниже в виде диаграммы.
В центре круга личностное измерение. Каждый человек — личность. Мы обладаем уникальными человеческими дарованиями и до некоторой степени развитыми характером и компетентностью, позволяющими нам использовать эти дарования при реализации фундаментальных потребностей и способностей. Как личности, мы вступаем в отношения с другими личностями. Это межличностное измерение. Поддерживая такие отношения, мы сообща трудимся над выполнением определенных задач, представленных управленческим измерением. Мы координируем свою работу, отвечая коллективным чаяниям и целям, которые составляют организационное измерение. Все эти измерения находятся в контексте общества, в котором мы живем, и воздействуют на него.
Рассмотрим, что подразумевает эта взаимозависимая реальность.
1. Всякое публичное поведение, в конечном счете, личное поведение
Проблемы, наблюдаемые нами в семьях, организациях и обществах, — результат решений, которые каждый отдельный человек принимает в промежутке между стимулом и реакцией. Когда эти решения диктуются сценариями или реакцией на срочность, они негативно сказываются на качестве жизни семей, организаций и общества в целом.
Возьмем, к примеру, супружескую жизнь. Если супруги не прикладывают усилий, не изучают свой глубинный внутренний мир, их отношения поначалу могут складываться чудесно, но когда приходит время испытаний — рождение ребенка, финансовые затруднения, отношения с родителями, — им часто недостает характера и компетентности, чтобы взаимодействовать синергически и позитивно. Они находят опору в своих сценариях, которые могут быть очень разными, и если эти сценарии не принцип-центричны, различия между ними постепенно поляризуются и со временем ведут к раздражению и отчуждению.
В то же время, если супруги опираются на принципы, они склонны ценить различия и вместе стараются глубже разобраться в своих сценариях и принципах «истинного севера». Они стремятся найти синергическую третью альтернативу, максимально удовлетворяющую их обоих. Недостатки друг друга они воспринимают как повод помочь друг другу. Их интересует некто прав, а что правильно. Они видят свою семью как фундаментальную ячейку общества и понимают, что, укрепляя эту ячейку и воспитывая ответственных перед обществом детей, они укрепляют и общество в целом.
То же самое относится и к организациям. Почему программы всеобщего управления качеством и расширения полномочий наталкиваются на трудности? Одна из причин в том, что многие люди, ответственные за реализацию этих программ, не воспринимают их как важную часть собственной жизни и не готовы бороться за них до конца. Зачастую они действуют по сценариям независимости и конкуренции, по которым они развивались с раннего детства. Это и обусловленность любви, и кривая нормального распределения в учебных заведениях, и парадигма «выиграл/проиграл» в спорте, и система ранжирования на работе. Они могут быть совершенно искренни в своих усилиях, но не способны далеко уйти от своих глубинных парадигм.
Эдвардс Деминг, которого многие считают ведущим авторитетом в теории всеобщего менеджмента, говорил, что проблемы организаций в большинстве своем порождаются системами, а не людьми3. Но ведь именно люди создают системы. Если над ними довлеют сценарии состязательности и парадигмы независимости и хроноса, если мы не сверяем свой компас с «истинным севером», это отражается на результатах деятельности организаций и общества в целом. Программы всеобщего управления качеством и расширения полномочий в таких условиях становятся своего рода новинкой сезона и не приводят к глубоким и устойчивым качественным изменениям, и люди теряют к ним доверие.
Всеобщее качество начинается с персонального качества. Делегирование полномочий исполнителям в организации начинается с инициативы самого исполнителя. Вот почему так важно работать над своей внутренней жизнью и цельностью.
Стивен. Недавно один человек спросил меня:
— Стивен, как можно применить концепцию принцип-центричного лидерства в конгрессе?
— Как вы относитесь к своей жене? — спросил я в ответ.
— При чем здесь это? — удивился он.
— Публичная политика, в конечном счете, продолжение личной морали, — ответил я.
Он вспыхнул и ничего больше не сказал. Решив, что он обиделся, я начал извиняться.
— Простите, если я обидел вас. Я не хотел вас оскорбить. Но я действительно верю в подход «изнутри — наружу».
— Вы меня вовсе не оскорбили, — ответил он. — Но ваши слова попали точно в цель. Я всю жизнь виню других людей в несправедливости, а сам приношу любимым людям одни разочарования. Вы точно указали на проблему, и это сразило меня. Но я должен был это услышать.
В конечном счете, нет такого понятия, как «организационное поведение», это поведение всех членов организации.
2. Жизнь — одно неделимое целое
Как мы уже упоминали, Ганди как-то раз заметил, что «человек не может поступать правильно в одном отношении и пытаться действовать неправильно в другом. Жизнь — одно неделимое целое». Вот что рассказал один наш сотрудник:
Некоторое время я работал в крупной аэрокосмической компании, в отделе маркетинга, главной задачей которого была подготовка материалов для презентации предлагаемых корпорацией оборонных программ и продуктов стоимостью во многие миллиарды долларов.
Однажды нам представили нового сотрудника. Судя по тому, как его принимали, мы поняли, что руководство считает его весьма ценным приобретением для компании. Он производил впечатление незаурядного человека и имел десятилетний опыт работы в этой сфере.
Его назначили руководителем команды, готовившей презентацию самого важного продукта компании, сулившего огромную прибыль. В эту команду включили и меня, так что мне пришлось работать с ним, и вдобавок в непосредственном соседстве.
В ходе совместной работы я очень близко познакомился с этим человеком. Сидя за соседним столом, я мог слышать его телефонные разговоры. Эти звонки раскрыли мне его весьма сумбурную и малосимпатичную личную жизнь. Почувствовав, что я раскусил его, он попытался оправдываться, а потом сказал: «Это никак не помешает делу» — и продолжал в том же духе.
По мере приближения сроков интенсивность работы удвоилась; каждый день мы работали сверхурочно. В таких напряженных условиях неприятные особенности личной жизни руководителя начали отражаться на нас. Вечно не выспавшийся, нервный, неуравновешенный. С ним стало невозможно работать. При всей его квалификации он стал фактически помехой в работе и уже через полгода после столь громкого назначения и больших ожиданий он был уволен.
Мы можем думать, что обманываем других. Мы можем даже обманывать себя. Но если в какой-то роли мы двуличны или нечестны, это отражается на всех остальных наших жизненных ролях.
3. Доверие вырастает из надежности
Доверие — это своего рода клей жизни, самый важный ингредиент эффективного взаимодействия. Это фундаментальный принцип, обеспечивающий крепость любых уз — брачных, семейных, организационных. Доверие вырастает из способности внушать доверие.
Стивен. Однажды мой маленький сын услышал, что я жестко о ком-то отозвался. Он сразу же подошел ко мне и сказал: «Папа, ты меня любишь?» Он был такой непосредственный, такой нежный, такой ранимый и, увидев, что я могу не любить кого-то, сразу примерил эту возможность к нашим с ним отношениям. Он поставил под сомнение мою надежность. Он хотел знать, может ли он доверять моей любви.
Совершенно противоположная ситуация произошла со мной, когда меня пригласили в течение года читать лекции в одном из гавайских университетов. Приехав, я обнаружил, что предоставленное мне жилье никак не отвечало моим ожиданиям. Я рассердился и на повышенных тонах пожаловался на администратора ректору университета, заявив, что нарушаются условия контракта. Ректор уважительно выслушал меня и сказал: «Стивен, мне очень неприятно слышать это от вас, но наш администратор — весьма компетентный человек и, вообще, он чудесный... Давайте пригласим его и решим эту проблему общими усилиями».
К такому повороту дела я оказался совершенно не готов. Я не собирался решать проблемы. Я хотел просто пожаловаться, поныть и быстро получить ответ. Я никогда не забуду тех нескольких минут, пока мы ждали администратора, и что за это время произошло в моем уме и сердце. «Какую кашу я заварил? Наверняка я сам в какой-то степени виноват в этой ситуации. Держу пари, это просто недоразумение».
К моменту появления администратора мой пыл уже иссяк. Я был даже немного смущен своим высокомерным поведением. Когда администратор вошел в кабинет президента, я сказал: «Здравствуйте! Как дела? Рад вас видеть». Я прекрасно осознавал свое двуличие. Но, Боже, какое уважение я питал к ректору, который горой стоял за своих людей, положительно отзывался о них и привлекал их к процессу разрешения любых негативных ситуаций!
Ректор ориентировался на принципы. Теперь я твердо знал, что, если кто-либо когда-либо в его присутствии пожалуется на меня, он будет обращаться со мной с таким же уважением. Этот человек был лояльным к отсутствующим.
Больше я никогда не пытался опорочить чью-либо репутацию в его глазах. Я знал, что он за человек.
Доверие нельзя подделать и нельзя получить без труда. Оно завоевывается фундаментальным качеством вашего характера — надежностью.
Без фундамента надежности доверие, в лучшем случае, будет очень осторожным. Исключений не бывает. Мотивы обеих сторон неизвестны. Общение остается настороженным, собеседники держат дистанцию. Благонадежность же обеспечивает гибкость и эмоциональные резервы в отношениях. Порой вы можете даже оступиться, и это не разрушит ваши отношения благодаря накопленным резервам доверия. Люди верят, что на вас можно положиться. Они знают, что вы собой представляете.
ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ — НОВОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВАЖНОСТИ
Переключение с парадигмы независимости на парадигму взаимозависимости задает совершенно новый взгляд на вещи, который оказывает мощное воздействие на то, как вы распоряжаетесь своим временем, и результаты, которые вы получаете. Вы определяете понятие «важного». Вспомните матрицу управления временем.
Рассмотрите через призму взаимозависимой реальности такие вопросы:
- Что важнее: сделать какую-то работу эффективно или потратить время на то, чтобы ее научился делать ваш подчиненный или ребенок? Какой вариант окажет большее влияние на качество вашего времени, времени других людей, времени всей организации?
- Что важнее: тратить время на контроль над другими людьми и управление ими или на раскрепощение их творческого потенциала, чтобы они сами управляли собой?
- Что важнее: резервировать время на эффективное разрешение проблем, порожденных конфликтующими ожиданиями, или потратить время на предварительное прояснение ожиданий всех заинтересованных сторон?
- Что важнее: тратить время на попытки решения проблем, порожденных отсутствием взаимодействия, или строить отношения, обеспечивая тем самым эффективное взаимодействие?
Четвертое поколение опирается на парадигму «люди». Оно в большей мере, чем механистичное управление «вещами» и продуктивностью, фокусируется на эффективном синергическом взаимодействии между людьми. Разница в фокусе на людях или на вещах представляет одно из глубочайших фундаментальных отличий между третьим и четвертым поколениями. В третьем поколении акцент делается на управление и контроль. Люди низводятся до статуса «вещей». Люди наконец становятся продуктивными, если их организовывать, планировать, ранжировать, дисциплинировать и контролировать.
Парадигма четвертого поколения ставит на первое место людей, а вещи на второе. Сначала лидерство, а потом управление. Сначала эффективность, потом продуктивность. Сначала смысл, потом структура. Сначала видение, потом метод.
Этот фокус на человеке порождает совершенно новое мировоззрение и иной подход к жизни, как показывает таблица ниже.
Ясно, что парадигма «вещи» приемлема, когда мы управляем «вещами». Но она оказывается неприемлемой и неэффективной, когда мы пытаемся применить ее к людям. Это все равно что играть в теннис клюшкой для гольфа: инструмент не соответствует случаю. Парадигма «люди» — необходимое условие достижения успеха в семьях, организациях, всякого рода коллективах. Японский промышленник Коносуке Мацусита связывает многие неудачи западного бизнеса именно с этой важной парадигмой:
Когда ваши начальники выполняют умственную работу, в то время как рабочие крутят гайки, вы глубоко убеждены, что это единственно правильный метод управления предприятием — идеи переходят из голов начальников в руки трудящихся.
Для нас же управление — это искусство мобилизации и сведения воедино интеллектуальных ресурсов всех работников фирмы. Мы оценили масштаб технологических и экономических проблем, которые нам нужно решить, и знаем, что ума горстки технократов, какими бы гениальными они ни были, не хватит, если мы хотим получить реальный шанс на успех.
Только использование общей интеллектуальной энергии всех служащих выведет фирму к успеху в сегодняшних сложных условиях.4
Когда мы смотрим на мир сквозь призму взаимозависимости, мы очень быстро понимаем, насколько важно уделять время деятельности в квадранте II, такой как развитие отношений с окружающими, достижение общего видения и прояснение взаимных ожиданий. К тому же мы видим, что традиционный тайм-менеджмент — это по большей части продуктивная работа над «листьями» вместо эффективной работы над взаимозависимыми корнями.
ИСТИННАЯ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ТРАНСФОРМАЦИОННА
Взаимозависимость в традиционном управлении временем транзакционна. Такая транзакционная взаимозависимость проявляется в повседневном делегировании ответственности и обычно опирается на прочные принципы межчеловеческих отношений. Она может способствовать продуктивности и удовлетворению всех заинтересованных сторон. Но это низкий уровень взаимодействия. Стороны, вовлеченные в процесс, не трансформируются. Не происходит синергии. Ничего нового не создается.
В четвертом поколении ситуация иная. Здесь осуществляется переход от транзакции ктрансформации, так что в самой природе взаимодействия создается истинная синергия взаимозависимости. Люди меняются, трансформируются. Начиная взаимодействие, они еще не знают, какие силы высвободятся в процессе их общения. Создается что-то новое, и ни одна из сторон не контролирует этот процесс. Ничего нельзя ожидать или предсказать. Просто люди общаются в состоянии раскрепощения, а не контроля. Такого рода трансформационная взаимозависимость — это совершенно новый мир, она представляет собой суть и ядро четвертого поколения. При трансформационном взаимодействии подход третьего поколения: контроль, продуктивность, независимые достижения и хронос — затмевает концепция четвертого поколения: синергия естественных законов или принципов, которые действуют в нашей жизни и в конечном счете властвуют над ней.
Идея синергии возбуждает и вдохновляет, но в то же время пугает. Вовлекаясь в синергическое взаимодействие, вы никогда точно не знаете, чем все закончится. Если ваш сценарий и опыт связаны с независимостью и свойственной третьему поколению философией контроля и продуктивности, вы можете чувствовать себя уязвимыми и беззащитными, испытывать сомнения и страх.
Стивен. Помню, как мне впервые пришлось спускаться со скалы по тросу. Я был помощником инструктора в лагере выживания и занимался в основном воспитательной работой, но тоже должен был пройти через то, чему учили курсантов. Никогда не забуду, как я стоял на вершине утеса, зная, что подходит моя очередь в буквальном смысле броситься в пропасть. Я видел, как это делали инструкторы. Умом я понимал, что безопасность гарантирована и что, даже если я потеряю сознание, я не упаду, а повисну на страховочном тросе, но в душе покоя не было. Я все равно боялся и чувствовал себя совершенно беззащитным. Я молчал, опасаясь выдать свой страх перед курсантами, и никогда не забуду ощущения, нахлынувшего на меня, когда прыгнул в пустоту.
Эти ощущения сродни тому, что стоит за идеей синергии взаимозависимости, о которой мы здесь ведем речь. Вы уязвимы. Вы даете вещам идти своим чередом. Вы полностью доверяетесь процессу и принципам. Вы не знаете, каким будет результат. Вы по-настоящему рискуете.
Контроль — это иллюзия. Люди, осуществляющие контроль, настолько освоили принципы или естественные законы жизни, что думают, что именно благодаря им все и происходит. Но на самом деле все происходит потому, что они повинуются этим самым естественным законам или принципам.
Когда вы пытаетесь увеличить свой вклад и вовлекаетесь в синергическую и созидательную трансформационную взаимозависимость, которая сама становится силой, тогда вы покидаете безопасную гавань превосходства и контроля и становитесь уязвимы. Вы вынуждены полностью довериться этим принципам. Вы не знаете, что произойдет. Жизнь становится настоящим приключением. Вы не знаете, что вас ждет за следующим поворотом. Вы не знаете, как отреагирует ваш партнер. Вы рискуете. Вот почему это требует мужества. Вы должны покинуть зону комфорта. Вы должны уйти от прежнего опыта или нынешних учителей. Возможно, у вас есть несколько образцов для подражания, которые сделали это до вас и поднимают ваш дух. Но все равно вы сами должны сделать этот первый шаг. И вы сами должны совершить прыжок.
ЧЕТЫРЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ДАРОВАНИЯ ВО ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ
Мы способны сделать это и тем самым создать синергическое целое, которое превышает сумму составляющих его частей благодаря нашим уникальным человеческим дарованиям.
Во взаимозависимой реальности мы имеем дело с промежутком между стимулом и реакцией не только в себе, но и в других людях. При этом мы находим возможности использовать свои уникальные дарования, чтобы проявлять цельность, взаимодействуя с окружающими.
- Самосознание позволяет нам осознавать других. Научившись слушать свое собственное сердце, мы можем прислушиваться к сердцам другим людей. Мы можем выйти за пределы своего личного опыта и постараться понять другого человека. Мы можем перестать видеть в других людях отражение себя и рассматривать все, что они делают, с позиции того, как это влияет на наше время и наш мир. Мы можем перестать видеть в них просто ресурсы, позволяющие нам добиться того, чего мы хотим. Мы можем преодолеть стадию нарциссизма и начать ценить разногласия, проявлять готовность воспринять чужое влияние. Обладая неизменным стержнем, мы можем проявить готовность измениться. Мы можем обрести скромность, уважение к окружающим. Мы можем воспринимать их слабости как возможность помочь, как повод любить, как мотив что-то изменить.
- Понимая свою совесть, мы можем понять, что значит быть частью коллективной совести. Мы ценим совместные усилия по открытию «истинного севера», обладаем достаточной скромностью, чтобы сознавать, что глубина нашего понимания может быть ограничена внутренними сценариями и что другие люди могут обладать знаниями и опытом, которыми не обладаем мы. Мы находим глубокое удовлетворение в достиженииобщего видения и общих ценностей, которые позволяют нам уделять главное внимание главным вещам.
- Благодаря независимой воле мы можем работать над обретением взаимозависимой воли. Мы можем работать вместе по принципу «выиграл/выиграл» над достижением достойных целей. Мы можем создавать структуры и системы, поддерживающие наши взаимозависимые усилия. Будучи по-настоящему независимыми личностями, мы можем объединять усилия, достигая общих целей на благо семьи, группы, организации и общества в целом.
- Мы можем вложить свое творческое воображение в невероятный процесс творческой синергии. Мы можем помочь раскрыть гигантский творческий потенциал, таящийся в других людях, и быть готовыми к удивительным результатам синергии. Мы можем отыскивать альтернативные решения, которые оказываются гораздо более созидательными, более подходящими, более действенными, приносящими лучшие результаты, чем любое решение, к какому мы можем прийти порознь. Когда мы взаимодействуем с окружающими, решая общие проблемы, наш вклад становится элементом калейдоскопа, создающего потрясающие новые результаты.
Эти взаимозависимые дарования дают нам силу укреплять и углублять наши отношения с окружающими, быть настоящими друзьями, искренне общаться. Вместо зависимости или созависимости мы достигаем эффективной и синергической взаимозависимости. Мы можем эффективно работать над достижением общих целей. Мы можем создавать мощные команды, которые задействуют сильные стороны каждого участника, а слабые стороны сделают незначимыми. И все это позволяет нам совместно уделять главное внимание главным вещам.
Взаимозависимость обладает эффектом рычага. Она позволяет взять время, энергию и творческие способности, растрачиваемые на необязательные кризисы из квадранта I и неважные дела из квадранта III, и, соединив их, достичь новых высот эффективности. В следующей главе мы рассмотрим два типа высокоэффективной деятельности из квадранта II, которые позволяют использовать взаимозависимые дарования поистине трансформационным образом.
Примечания
1 The Essential Gandhi, edited by Louis Fischer (New York: Vintage 1962), p. 193.
2 Hans Selye, Stress without Distress (New York: Harper & Row, 1974), p. 58.
3 W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge: Massachusetts Institute of Technology, 1982) pp. 66–67. (Эдвард Деминг. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007).
4 Коносуке Мацусита, исполнительный консультант Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.
