ГЛАВА 3

Создавай не просто продукт, а платформу и экосистему

Стратегия разворачивается на самых разных уровнях. Конечно, для начала нужно определить, в чем уникальность предложения вашей компании, какую позицию она будет занимать на рынке, в чем ее конкурентное преимущество. Это азы стратегического мышления, урок № 1. Но руководитель, который хочет стать подлинным стратегом, должен мыслить гораздо шире. Чтобы надолго закрепить за собой лидерство, нужно выйти далеко за пределы отдельно взятой компании. Великие стратеги, особенно на рынке технологий, не стремятся разработать первоклассный продукт или даже построить отличную команду. Как правило, их цель — создать отраслевую платформу, где затем сложится экосистема: сеть взаимодействия партнеров, чьи продукты и разработки дополняют друг друга и связаны на уровне маркетинга, услуг, продаж, дистрибуции.

Слово «платформа» мы слышим почти каждый день и в самых разных контекстах. Мы ждем поезда на платформе. Политики предлагают избирателям платформу, то есть свод идей или предвыборных обещаний. Компании разрабатывают целые семьи продуктов на основе платформы — общих компонентов, которые могут использовать инженеры из разных команд, не меняя при этом базовую структуру. В последнее время часто можно слышать, что программисты пишут приложения для платформ софта, например Microsoft Windows, Google Android или Apple iOS.

Платформы объединяют индивидов или группы, перед которыми стоит общая задача, обычно предполагающая совместный доступ к неким ресурсам. Это определение вполне применимо к тем платформам, которые создавали Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс. Microsoft, Intel и Apple сформировали отраслевые платформы, которые объединяют пользователей и производителей взаимодополняющих продуктов и услуг. Этот принцип совместимости, взаимного дополнения может резко повысить удобство и ценность всей платформы. Однако Гейтс, Гроув и Джобс дошли до идеи отраслевых платформ каждый в свое время и из своих соображений. Различия в их подходе отображают целый спектр акцентов, сдвигов и рокировок, что отделяют «платформенное мышление» от «концепции продукта».

Так, в 1980 г., когда руководители IBM пришли в Microsoft за операционной системой для нового ПК, первая мысль Билла Гейтса была «сначала платформа, потом продукт». Он оставил за собой право поставлять DOS, а затем и Windows другим компаниям, то есть использовать операционную систему как базу, на которой многие производители комплектующих смогут собирать ПК, а Microsoft и прочие разработчики ПО будут писать все новые приложения. Энди Гроуву, напротив, понадобилось на десять лет больше, чтобы до конца осознать важность отраслевой платформы и значение главного продукта Intel — микропроцессора. Стив Джобс, кажется, всегда мыслил в категориях «сначала продукт, потом платформа», начиная с Apple II в 1978 г. и Macintosh в 1984-м и заканчивая выходом iPhone в 2007-м. Однако известно, что Джобс сознавал и ценил важность отраслевых платформ: он помогал производителям софта и иным компаниям «со стороны», если они могли быть ему полезны. К тому же он много лет был вынужден бороться с господством Microsoft, хотя, по большинству оценок, Macintosh далеко превосходил их продукцию. Но Джобс полагал, что жесткий контроль над качеством дизайна и внимание к пользователю важнее, чем развитие экосистемы. Несмотря на то что разработки Apple все теснее зависели от ПО и услуг, предоставляемых другими компаниями, Джобс относился к платформам, мягко говоря, без особого энтузиазма. В результате Microsoft с его экосистемой DOS-Windows, а позже — Google с экосистемой Android сумели обогнать Apple в сегменте ПК, а затем смартфонов и оспорить лидерство на рынке планшетных компьютеров.

В этой главе мы посмотрим, как Гейтс, Джобс и Гроув справлялись с неизбежными трудностями при переходе от разработки отдельного продукта к созданию отраслевых платформ. Прежде всего нас интересует, как они прошли через этот сдвиг в восприятии, как продвигали свои платформы и налаживали сеть взаимодействия с партнерами. Каждый из трех лидеров выработал свою специфическую стратегию, однако следующие четыре пункта отображают те задачи, которые довелось решать им всем.

ПРАВИЛО № 3: СОЗДАВАЙ НЕ ПРОСТО ПРОДУКТ, А ПЛАТФОРМУ И ЭКОСИСТЕМУ

1. Мысли в категориях платформы, а не единичного продукта.
2. Мысли в категориях экосистемы, а не просто платформы.
3. Часть дополняющих товаров производи сам.
4. Чтобы не устареть, создавай и развивай новые платформы.

ДИНАМИКА ОТРАСЛЕВОЙ ПЛАТФОРМЫ

В книге Platform Leaderships («Лидеры платформ», 2002) Майкл Кусумано и Аннабель Гоуэр показали: отраслевая платформа бывает куда более ценной и жизнеспособной, чем одиночный продукт или даже платформа одной компании. Главная сила отраслевых платформ — в сети взаимодополняющих инноваций (так называемый сетевой внешний эффект). Когда рынок строится на основе платформ, этот фактор выходит на первый план. Простой, «линейный» пример сетевого эффекта мы наблюдаем, когда ценность продукта растет вместе с количеством пользователей. Вспомним про телефон как средство коммуникации или Facebook как новый вид социальных медиа. Один пользователь ничего не дает. Два пользователя — это уже кое-что и т. д. Теперь представим, насколько более ценными и привлекательными станут эти платформы, если другие компании встроят в них сотни, тысячи или даже миллионы дополнительных продуктов и услуг. В зависимости от типа платформы подобные дополнения со стороны могут варьироваться от устройств (например, факсимильный аппарат добавляет телефону новые функции) до программ и приложений (они помогают пользователям Facebook делиться фотографиями и музыкой или играть со своими друзьями в режиме онлайн). Чем больше становится таких дополнений, тем привлекательнее и полезнее выглядит платформа. Естественно, и количество ее пользователей растет, что, в свою очередь, привлекает новых разработчиков или иные силы рынка — например, рекламных агентов или поставщиков различных услуг. Известны случаи, когда отрасль с особенно мощным сетевым эффектом практически передавала весь рынок в руки одной-единственной компании. О таких казусах часто говорят: «крупнейший игрок сорвал банк».

Хоть мы и говорим как будто о совершенно новом явлении, однако отраслевые платформы, взаимодополняющие инновации и сетевой эффект возникли далеко не вчера. Еще в XIX веке гигантским железно­дорожным компаниям Европы и США приходилось в буквальном и переносном смыслах слова «строить сеть сообщения», когда они прокладывали рельсы и пытались внедрить единый для всех технический стандарт. Ветка, которая соединяла только Нью-Йорк с Филадельфией, становилась гораздо ценнее, если ее встроить в большую общую сеть. Так же обстояло и с телефонными компаниями: значение локальной сети было относительно невысоким. Сети, подключенные к федеральной или даже международной системе, становились намного удобнее и полезнее, не говоря уже о прибыли. Да и простые электросети работали по тому же принципу. На рубеже XIX и ХХ веков компании General Electric пришлось разработать стандарты и добиться согласия множества организаций и муниципальных представителей, чтобы внедрить свою технологию переменного тока (АС) в качестве государственной платформы для подачи энергии в дома и на предприятия. А «Желтые страницы», торговые центры и кредитные карты сводили покупателей с продавцами задолго до эпохи интернет-магазинов и электронной коммерции.

У Джона Донна есть знаменитые слова: «Человек — не остров, но каждый, целиком, — обломок континента, часть простора». То же самое можно сказать и о предпринимателях. Из примеров видно, что так дело обстоит уже давно. Однако в силу того, что продукты и услуги в наши дни весьма сложно организованы и тесно взаимосвязаны, сейчас как никогда важно бывает влияние за пределами собственной компании. Отдадим должное: Джобс, Гейтс и Гроув осознали — в разное время и в разной степени, — что поддерживать партнеров со стороны лучше, чем пытаться произвести все возможные инновации самостоятельно. Такая задача была бы попросту невыполнима. Отраслевые платформы и экосистемы, которые возникли в ходе их действий, генерировали мощнейший сетевой эффект и породили глобальное сообщество инноваторов. Умение мыслить в категориях платформ и экосистем не просто помогло Microsoft, Intel и Apple получить конкурентное преимущество и добиться невероятной финансовой отдачи — запущенные ими инновации в корне изменили наш образ жизни, методы работы, способы общения.

Мы ищем новые возможности для расширения сети — смотрим, в каких еще зонах и сферах общий стандарт пошел бы на пользу большинству потребителей… Главное в нашем бизнесе — создать канал для регулярных поступлений, нащупать серьезный источник дохода, который будет зависеть от наших знаний и опыта в сфере ПО.

Билл Гейтс, 1994 г.

МЫСЛИ В КАТЕГОРИЯХ ПЛАТФОРМЫ, А НЕ ЕДИНИЧНОГО ПРОДУКТА

Билла Гейтса часто критиковали за недостаточную прозорливость. В самом деле, Microsoft успешно и быстро перенимает технологии, но поистине революционных продуктов у компании немного. Однако же именно Гейтс раньше всех оценил значение ПК и ПО и понял всю важность отраслевых платформ, взаимодополняющих инноваций и сете­вого эффекта. Даже в мире высоких технологий понятие отраслевой платформы стало широко применимо лишь в конце 90-х, благодаря интернет-буму. Тем не менее Гейтс ясно сознавал преимущества платформ и сетевого эффекта, что проявлялось не только в приведенной выше цитате из интервью 1994 г., но и в той стратегии, что он применил десятилетием раньше в случае с DOS.

Первым делом платформа

История о том, как Microsoft начала поставлять операционную систему компании IBM, широко известна: в июле 1980 г. руководство IBM обратилось к Гейтсу в поисках операционной системы для новейшего ПК. У Гейтса не было в разработке операционных систем, поэтому он перенаправил гостей к Гари Килдаллу, директору компании Digital Research. Килдалл решил, что предложение ему неинтересно, и делегация IBM вернулась к Гейтсу. После некоторых сомнений Гейтс все же решил заключить сделку. За 75 тыс. долларов он купил у маленькой компании из Сиэтла простую операционную систему в начальной стадии разработки, после чего сам вместе со своими инженерами закончил ее и предложил IBM. И с тех пор Microsoft лидирует на рынке ПО для ПК вот уже три с лишним десятилетия.

Многие аналитики утверждают, что Microsoft просто повезло. Действи­тельно: то, что в IBM решили обратиться к Гейтсу, а затем вернуться к своему предложению, — большая удача. Но Гейтсу еще и хватило прозорливости, чтобы не упустить шанс, когда из IBM к нему пришли повторно. Более того, он сумел увидеть в сделке с IBM не просто «удачный контракт на поставку продукта», но и возможность создать отраслевую платформу. В краткосрочной перспективе он мог бы максимально увеличить выручку и прибыли Microsoft: продать DOS за круглую сумму или взять с IBM авторские отчисления за каждую копию DOS, поставленную в комплекте с ПК. Но в тот момент он мыслил гораздо шире. Гейтс знал, что вокруг разработок IBM уже сложилась целая индустрия «клонов» (компьютеров-аналогов), и полагал, что так произойдет и с IBM PC. Сохранив за собой возможность продавать DOS изготовителям «клонов», Microsoft владела бы уже не одной составляющей продукции IBM, но ключевым элементом, на базе которого можно выстроить новую отрасль. Из этих соображений Гейтс — практически единолично — заставил IBM согласиться на ряд условий контракта.

1. Microsoft получает от IBM небольшую сумму (порядка 50 тыс. долларов) на подготовку DOS к выходу на широкий рынок, а также на разработку языков программирования и небольших приложений, которые IBM поставит в комплекте с новым ПК.
2. Microsoft оставляет за собой право продавать лицензию на DOS другим компаниям — потенциальным производителям клонов ПК. Это право было жизненно необходимо компании, чтобы расширить бизнес и не ограничивать его контрактом с IBM.
3. IBM не будет платить авторских отчислений за пользование DOS; операционная система получит маркировку PC-DOS, когда будет продаваться в комплекте с IBM PC.

Вероятно, администрация IBM посчитала сделку весьма удачной. Компания всегда зарабатывала в основном на продаже комплектующих и заработала бы только больше, не делая авторских отчислений за ПО. Кроме того, директора IBM не ожидали особого наплыва конкурентов, желающих купить DOS. В IBM разработали специальный чип, благодаря которому операционная система передавала сигналы микросхемам. Без чипа IBM ПК работать не мог. Однако в 1982 г. Microsoft помогла компании Compaq и еще ряду производителей разработать собственный чип по модели IBM, создать свои ПК и поставить на машины DOS. Эти «заместители IBM» с базовой версией операционной системы вскоре превратили DOS, а затем Windows в настоящую отраслевую платформу ПО для ПК.

Совместимость важнее качества

Помимо вклада Microsoft, важнейшую роль в истории первого ПК IBM сыграли разработки Intel — ведь компьютер был собран на базе процессора 8088. Однако руководство Intel в тот период еще не осознало, что сделку с IBM можно использовать для создания собственной отраслевой платформы. В отличие от Билла Гейтса, СЕО Гордон Мур и Энди Гроув — тогда президент Intel — увидели в контракте с IBM важную, но отнюдь не исключительную возможность сбыта продукции. В 1999 г. Мур комментировал: «Любой подряд с участием IBM был крупным делом, но я совершенно точно не считал его важнее всех остальных. Да и никто из нас, по-моему, так не считал».

В то время Мур и Гроув занимались разработкой новаторских продуктов. С 1968 г., когда была основана Intel, они представили весьма широкий спектр новинок: от первых устройств памяти (DRAM, SRAM, EPROM) до первых в мире микропроцессоров и микроконтроллеров. Чтобы заказчикам было удобнее сориентироваться и понять, как использовать чипы Intel в их собственной продукции, компания разрабатывала вспомогательные хард и софт. Но главная задача Intel оставалась неизменной: продавать как можно больше изделий, чтобы производство работало на полную мощность. Тогда Мур и Гроув еще не думали, что вокруг процессора можно создать целую экосистему, привлечь к сотрудничеству третью сторону и вызвать куда более мощный спрос на ПК, чем Intel и его прямые заказчики смогли бы породить поодиночке.

После сделки с IBM Гроуву понадобилось еще десять лет, чтобы осознать: Intel может стать глобальной силой, если его продукция останется ключевой частью платформы ПК. Переломный момент настал в 1990 г., когда Гроуву нужно было принять радикальное решение по поводу главной линейки Intel: семьи процессоров х86. С 1980 г. за выпуском модели 8088 последовал чип 286, затем 386 и 486 — каждый из них мощнее предшественника. Поскольку архитектура у них была общая, процессоры отличались так называемой обратной совместимостью — каждый новый чип мог работать с софтом предыдущего поколения, включая DOS, Windows и все приложения, написанные для этих двух операционных систем. Тем не менее к концу 80-х архитектура х86 оказалась под ударом. В ее основе лежал принцип «компьютера с полным набором команд», или CISC. Десятилетием раньше в IBM разработали альтернативную концепцию под названием RISC — «компьютер с сокращенным набором команд». Процессоры типа RISC работали быстрее, а производство их обходилось дешевле.

Небольшая команда из Intel разработала свой процессор типа RISC и назвала его i860. Многие эксперты признали его одним из лучших в своем классе. В 1989 г. Intel объявила о наличии в ассортименте процессора i860, и новые заказчики буквально выстроились в очередь. Но Энди Гроув оказался в сложной ситуации: он не мог решить, что делать дальше, — как сам признался Дэвиду Йоффи в 1990 г. после очередной встречи совета директоров. Большинство сотрудников Гроува, его лучшие заказчики и многие партнеры хотели, чтобы Intel перешла на процессоры RISC. Однако дорожная карта Intel на тот момент была выстроена вокруг линейки х86, и взять в производство RISC означало бы разделить ресурсы и сделать ставки на «лошадей-конкурентов». Гроув изложил свою проблему на семинаре в Стэнфордском университете: «У меня есть три варианта. Я могу сказать разработчикам софта, что х86 остается приоритетом, что 86-й — это навсегда. Или же я могу сказать, что RISC — процессор будущего и мы хотим стать лидерами в этом сегменте. Еще я могу сказать, что мы будем заниматься CISC и RISC параллельно, и пусть все решит сам рынок».

Многие руководители выбрали бы третий вариант и оставили последнее слово за рынком. Другие, вероятно, пошли бы по пути № 2, сделав ставку на «лучшую» технологию. Однако Гроув после более чем года тяжелой внутренней борьбы все же решил держаться за х86 и фактически отказаться от RISC. Некоторые сотрудники указывали, что Intel могла бы со временем сократить технологический разрыв с RISC, встроив некоторые свойства этой архитектуры в новые версии х86 (так и было сделано; подробности — в главе 4). Гроув должен был принять во внимание и еще один немаловажный фактор: совместимость с предыдущими поколениями чипов Intel. Если бы Intel бросила все ресурсы на производство RISC, рынок либо развернулся бы в этом направлении, либо разделился между процессорами RISC и CISC. У многих программистов просто встала бы работа: их программы не подходили для ПК на базе RISC. Миллионы пользователей столкнулись бы с той же проблемой. Деннис Картер — глава отдела продаж — буквально хватался за голову при мысли, что Intel может бросить собственных покупателей, особенно после всех затрат на продвижение бренда. Как раз тогда стартовала рекламная кампания Red X, представлявшая чипы серии 386. Крейг Кинни, глава научной лаборатории Intel, и Пат Гельсингер, один из самых молодых менеджеров проекта 80486, тоже скептически относились к процессорам RISC: считали, что их технические преимущества сильно переоценивают. Как позднее вспоминал Гельсингер, они с Кинни «категорически настаивали на том, что совместимость — задача № 1».

Рассуждая об этой дискуссии, Франк Гилл, возглавлявший отдел систем в Intel на протяжении 90-х, пришел к выводу: отказ от проекта RISC был едва ли не самым смелым из всех решений Гроува. Гилл вспоминал: хотя эксперты хором твердили, что RISC — архитектура будущего, «Энди взял ответственность на себя и сказал, что мы не станем этим заниматься. Он не разработчик компьютерной архитектуры и не программист. Но он интуитивно почувствовал, какой путь нам нужен. Ему хватило мужества пойти против всех». Сам же Гроув, оглядываясь, подчеркивал не сложность решения, а то, каким очевидным и естественным казался впоследствии его выбор. «Не понимаю, как я мог даже думать о том, чтобы оставить проверенную, надежную технологию, перед которой тогда открывались широчайшие горизонты», — говорил он. Гроув даже полагал: возьмись он выпускать процессоры RISC, и феноменальный расцвет Intel в 90-е мог бы не состояться.

Избежав ловушки и не погнавшись за очередной «технологией будущего», Гроув подал решающий голос в пользу отраслевых платформ. Теперь и он осознал, что долгосрочная совместимость продуктов и технологий лежит в основе любой платформы и делает ее столь ценной для всей индустрии. В дальнейшем забота о совместимости и желание «нарастить» вокруг ПК целую экосистему будут определять деловую стратегию и бизнес-модель компании Intel.

Выход на массовый рынок

Энди Гроуву понадобилось на десять лет больше, чем Биллу Гейтсу, чтобы развернуть компанию в сторону отраслевых платформ, а не только одиночных продуктов. Стиву Джобсу для того же самого понадобилось 20 лет, что неудивительно. Джобс был классический «человек продукта». Он полагал, что лучший способ завоевать клиента — сделать первоклас­сный продукт, а лучший способ сделать первоклассный продукт — неусыпно контролировать качество и дизайн. Джобс всегда гордился абсолютной самодостаточностью Apple: «Мы единственная компания, которая полностью производит свои устройства: хард, софт, операционную систему. На нас лежит вся ответственность за то, что получает потребитель. Мы делаем то, что не умеют другие». Джобс уверял, что отказ от полного контроля неизбежно приведет к потерям в качестве:

Когда ты буквально одержим идеей качества, тебе хочется полного единства, хочется самому производить и хард, и софт, и контент. Если ты решил прорваться на принципиально новый уровень, это можно сделать только самостоятельно. Привлечешь хард или софт со стороны — и частью замысла придется пожертвовать.

По иронии судьбы, успех продукции Apple всегда зависел от наличия ПО, разработанного «на стороне». Продажи компьютера Apple II набрали обороты лишь после выхода «суперприложения» VisiCalc — первого табличного процессора, созданного компанией Software Arts. И даже Macintosh мог просто исчезнуть с рынка (подобно видеомагнитофону Betamax производства Sony), если бы Microsoft, Adobe и еще несколько компаний не разработали ключевые программы для работы с текстом, таблицами и графикой. Тем не менее в Apple не стремились продвигать Macintosh в качестве широкой отраслевой платформы. Под руководством Джобса Apple отказывала в лицензии на свою операционную систему другим производителям ПК. Опускать ценовую планку компания тоже не намеревалась: продукция Apple стоила почти вдвое дороже обычных стационарных компьютеров. Из-за ценовой политики продажи Macintosh почти не росли, поэтому количество разработчиков, готовых вкладываться в создание софта для Mac, было относительно небольшим. В итоге доля Apple на рынке ПК в 90-е годы упала значительно ниже 10%, тогда как продажи машин с процессором от Intel и операционной системы Windows резко повысились. Macintosh выжил лишь благодаря небольшой группе верных пользователей — главным образом, в системе образования и издательском бизнесе.

Тот же принцип: «главное — продукт, а не платформа» Джобс применил и в своем втором начинании, NeХТ Computers. Дэвид Йоффи обнаружил это в начале 90-х, когда во время ужина с Джобсом и Энди Гроувом Джобс вдруг сказал: «Я хочу отдельно продавать операционную систему. Как вы думаете, сколько за нее можно просить?»

Дэвид немного подумал и ответил, что DOS продавали компьютерным компаниям за 15 долларов, а Windows шла с доплатой в примерно ту же сумму. Значит, NeXT может просить за свою систему от 25 до 35 долларов — если хочет выйти на широкий рынок и сделать из своей продукции крупную платформу. Джобс решил, что это шутка: он считал, что операционная система NeXT настолько превосходила Windows в качестве, что одна лицензия должна была стоить 500 или даже 700 долларов. Конечно, Дэвиду не удалось его переубедить; однако через несколько лет — когда Джобс продал свою новую компанию Apple — проект NeXT был уже скорее мертв, чем жив.

К этому времени Джобс стал гораздо более зрелым стратегом. Пожалуй, самый наглядный пример его преображения — то, что он, хоть и из-под палки, все же согласился переключиться на стратегию платформ ради нового ударного продукта, iPod. Его первую версию, представленную в 2001 г., очень хвалили за стильный дизайн, большую память и простоту в использовании. Однако продажи оставались невысокими: программа iTunes, которую надо было использовать, чтобы скачать, конвертировать, организовать и копировать файлы на iPod, работала только на компьютерах Macintosh. В этом решении — игнорировать массовый рынок, то есть 95% пользователей, имевших машины на базе Windows, — был весь Джобс. Он считал: iPod настолько хорош, что ради него пользователи Windows перейдут на Macintosh. Кроме того, он хотел видеть iPod частью «электронной вселенной Apple», привязать плеер к платформе и экосистеме Macintosh, чтобы контролировать все аспекты пользовательского опыта. Поначалу, как утверждал сам Джобс, стратегия работала. В первые месяцы после выхода iPod на рынок, по мнению Джобса, «мы держали iPod только для Mac, <…> и продажи Mac выросли даже больше, чем мы ждали». Но другие руководители компании были не столь благодушны. Хотя в праздничный сезон 2001 г. разошлось около 125 тыс. плееров, в следующих двух кварталах продажи сократились до 60 тыс. штук.

Упорное нежелание совместить iPod с ПК на базе Windows привело Джобса к конфронтации со всей администрацией Apple. Фред Андерсон, бывший коммерческий директор Apple, воспоминал: руководство компании хотело «выпустить iPod в большой мир», но Джобс сказал твердое «нет». По одной из версий, он даже заявил: «Поклонники Windows получат iPod только через мой труп». Как объяснил нам технический директор Apple Джон Рубинштейн, «Стив ничего не хотел для ПК. Он считал ПК своим врагом. Он говорил, что не пойдет им навстречу, что это противоречит концепции “электронной вселенной”». Но в конце концов администрация взяла Джобса измором. После очередной стычки он обругал собравшихся менеджеров, выкрикнул: «Делайте что хотите, потом сами будете отвечать!» — и ушел, хлопнув дверью.

Инженеры Apple поймали Джобса на слове и представили iPod, совместимый с Windows, в сентябре 2002 г. — почти год спустя после выхода первой версии. Сначала продажи были невысоки — главным образом потому, что на плеер была установлена программа MusicMatch, намного уступавшая iTunes. Джобс надеялся удержать хотя бы iTunes, если уж не iPod, только за пользователями Macintosh, но осечка с плеером на основе Windows наконец заставила его обратиться к стратегии платформ. Он сознавал: если Apple с прежней настойчивостью будет поставлять в «мир Windows» второсортную версию iPod, у плеера не будет особых шансов. Даже в лучшем своем варианте iPod не сумел привлечь столько покупателей, чтобы доля Macintosh на рынке превысила многолетний показатель в 5%. Потребители не спешили отказываться от своих ПК и покупать Macintosh только ради того, чтобы насладиться всеми преимуществами iPod. Но если бы они покупали iPod и пользовались им с помощью ПК на базе Windows, в распоряжении Apple оказалась бы новая глобальная платформа для аудиоприложений и других цифровых медиа.

Джобс посмотрел фактам в глаза и одобрил проект по разработке iTunes для Windows — или, как он заявил с характерной скромностью, «по созданию лучшего приложения, которое когда-либо писали под эту операционную систему». После выпуска iTunes для Windows в октябре 2003 г. в истории Apple наступила принципиально новая эпоха. При доступности гигантского рынка продажи iPod выросли на порядки. К июню 2003 г. (за 18 месяцев с момента выхода iPod) было продано около миллиона штук. Вполне приличный результат — для небольшого «нишевого» бизнеса. С июля 2003 г. по декабрь 2005-го объем продаж составил около 12 млн штук. К концу 2007 г. Apple продала уже около 100 млн плееров, тогда как пользовательская база Macintosh по-прежнему не превышала и четверти этой цифры.

Джобс принял концепцию платформ с большими оговорками

Разворот в сторону пользователей Windows стал главным фактором стремительного роста Apple c 2004-го по 2011 г. Однако Стив Джобс так и не принял концепцию платформ целиком и полностью. Ему свойственно было ставить продукт на первое место. В этом подходе имелась своя логика. Джобс поощрял свою команду разрабатывать устройства для рынка будущего. Если разработка нового, лучшего по качеству продукта требовала пожертвовать совместимостью с уже существующими платформами Apple, Джобс находил такую жертву вполне оправданной. Изысканный дизайн и высокий стандарт качества оставались фирменным стилем компании.

Хотя стратегия Джобса сделала iPhone и iPad невероятно прибыльными продуктами, в качестве широких отраслевых платформ они оказались менее успешны. Платформа для массового рынка должна быть относительно недорогой и легкодоступной, только тогда она сможет привлечь все новых пользователей и разработчиков, которые совместными усилиями и создают желаемый сетевой эффект. Кроме того, успешные отраслевые платформы в большинстве своем бывают относительно «открытыми» и «модульными»: так производителям дополняющих продуктов и услуг легче встраивать собственные новинки. С точки зрения цены, открытости и модульной структуры iPhone и iPad уступали телефонам и планшетам на базе Android, впервые представленным Google в 2007 г. Важнейшую роль, вероятно, сыграло то, что ПО для Android находилось в открытом доступе и устанавливалось бесплатно. Apple не продавала лицензий на установку iOS ни за какие деньги.

Популярность виртуального магазина App Store (его можно условно назвать «не совсем закрытой платформой», в противовес «не совсем открытой» платформе Microsoft, что мы обсудим позже) сделала iPhone и iPad куда более значимыми явлениями в цифровом мире, чем когда-либо был Macintosh. Однако Джобс по-прежнему жестко контролировал экосистему Apple. Приложения для iPhone и iPad можно было купить только через App Store, а разработчики должны были строго следовать указаниям и платить Apple 30% комиссионных. Арт Левинсон, член совета директоров Apple, характеризовал App Store как прекрасную находку, стопроцентное попадание в цель: «Мы получили все плюсы открытости, при этом контролируя весь процесс от начала до конца». Действительно, взрывной рост на первых порах выглядел почти чудом, но вот жесткий контроль оказался сомнительным благом для разработчиков — и в итоге для самой Apple.

Нежелание Джобса переходить к более широким платформам и экосистемам в долгосрочной перспективе ограничило долю Apple на новых рынках. По мере того как операционная система Android функционально совершенствовалась, производители всего мира начали копировать и улучшать революционные продукты Apple. Разработчики пошли вслед за ними и стали писать все более востребованные приложения для Android, свободные от тех ограничений, что накладывала Apple. Предсказуемым образом стычки на рынке смартфонов и планшетов вскоре стали напоминать былые войны между Macintosh и PC (или противостояние Betamax и VHS). Изначально завоевав лидерскую позицию в обоих сегментах, Apple с трудом удержала за собой 11–13% рынка смартфонов. За два года после смерти Джобса в 2011 г. iPad в сегменте планшетов потерял около 65% рынка. К 2014 г. Android завоевала около 80% мирового рынка смартфонов и более 60% рынка планшетов. Samsung вытеснила Apple с позиции мирового лидера по продажам смартфонов.

Тот же самый тип стратегии — «продукт важнее платформы» — уже виден у Apple и в случае с долгожданной новинкой, iWatch. Этот «наручный компьютер» потенциально может стать новой вычислительной и коммуникационной платформой. Разработчики ПО могли бы написать приложения, позволяющие iWatch замерять жизненные показатели, проверять состояние здоровья владельца и выполнять функции, сейчас встроенные в планшеты и смартфоны, причем пользователю для этого достаточно всего лишь посмотреть на собственное запястье. Однако подобно тому, как изначальные версии iTunes и iPod работали только с компьютерами Macintosh, Apple предназначает iWatch исключительно для iPhone. Если руководство компании не сменит курс, пользовательская база будет ограничена рыночной долей iPhone. Истинная стратегия платформ требовала бы сделать iWatch совместимым с крупнейшей отраслевой платформой — Google Android — и «адресовать» устройство большинству пользователей смартфонов.

Microsoft активнее всех остальных компаний работает с независимыми разработчиками ПО. <…> Почему мы побили другие операционные системы? Потому что сотрудничали с независимыми компаниями и программистами, заказывали им приложения.

Билл Гейтс, 1991 г.

МЫСЛИ В КАТЕГОРИЯХ ЭКОСИСТЕМЫ, А НЕ ПРОСТО ПЛАТФОРМЫ

Дэвид Джонсон, возглавлявший научную лабораторию Intel в конце 90-х, описывал уязвимую позицию компании-платформы: «Ценность наших инноваций всегда зависит от смежных разработок. Например, мы усовершенствовали процессор. Если Microsoft или другие производители софта не подхватят эстафету, не сумеют доработать свою продукцию, то наша новинка не будет стоить ни гроша». Иными словами, успех и процветание бизнес-платформы зависит не только от качества собственного продукта, но и от других инноваций в отрасли — включая разработки извечных соперников. Даже Стив Джобс, который ненавидел любые формы зависимости, вынужден был признать этот факт. На выставке Macworld в августе 1997 г. он пояснял: «Apple существует в экосистеме. Нам нужна помощь от партнеров, и мы сами должны помогать им. В нашей отрасли деструктивные отношения еще никому не пошли на пользу». Он сказал это, оправдывая свое решение отозвать иск к Microsoft за копирование интерфейса Macintosh и принять крупные инвестиции от заклятого конкурента Билла Гейтса.

Для Intel и Microsoft стратегическая проблема формулировалась просто: если бы в Intel создали супермощный процессор, а в Microsoft написали отличную операционную систему, но все это оказалось установлено на компьютер не лучшего качества, покупателей нашлось бы мало. Без нужной конфигурации памяти, пропускной способности, ключевых драйверов и приложений пользоваться такой машиной было бы тяжело и неудобно. Apple продавала полностью готовые системы, но сталкивалась с аналогичной проблемой. Какую гигантскую работу ни проделали бы инженеры компании, без качественной периферии (например, принтеров, драйверов ПО и т. д.), без качественных приложений «со стороны» и хорошо отлаженной цепи поставок и сборки Apple не смогла бы предложить пользователям удобные решения и универсальные инструменты.

Решение этой проблемы было одинаково очевидно для всех (по крайней мере, теоретически): Гейтс, Гроув и Джобс взяли на себя задачу облегчить внедрение инноваций и наладить сотрудничество в рамках своих экосистем. Однако каждый из лидеров подошел к делу по-своему. В этих нюансах отразились различия в их приоритетах и проявилась вариативность решений, доступных организаторам отраслевых платформ. Противопоставить платформу и продукт вовсе не означает четко развести черное и белое: есть еще и множество оттенков посередине.

Вырасти экосистему самостоятельно

Компании Intel, например, неоднократно доводилось информировать партнеров по отрасли о своих новаторских продуктах и технологиях. Уже в конце 70-х мы отметили, что в Intel производят комплектующие и ПО, которые упрощают другим компаниям — таким как Microsoft и IBM, — переход на их микропроцессоры. Но дальше этого усилия разработчиков Intel не шли. В одном интервью 2003 г. сам Энди Гроув признавал: руководители Intel образца 70-х — начала 80-х были «наив­ными технарями» и не сознавали всей важности отраслевых платформ и партнерства в экосистеме разработчиков ПО (например, с Microsoft). Сам Гроув надолго увяз в «стратегии продукта» и не мог перейти к «модели платформ».

Однако в конце 80-х, после того как Intel представила микропроцессор серии 386, Гроув начал понимать: его компании нужно более тесное взаимодействие с другими предприятиями, без которых Intel не может рассчитывать на долгосрочный успех. Причиной этого сдвига было еще одно прозрение — Гроув на своем опыте убедился, что ПК технологически несовершенен и уязвим. Разница в стандартах микросхем, ограниченная функциональность и прочие технические накладки усложняли работу программистов и мешали создавать удобные, универсальные приложения. Недоступность привлекательных приложений, в свою очередь, ограничивала спрос на новые модели ПК, а вместе с ним — возможный рынок микропроцессоров Intel.

Новая стратегия Гроува заключалась в полном обновлении системы ПК. Вместо того чтобы просто поставлять чипы производителям ПК, Intel брала на себя обязанность разрешить многочисленные проблемы с механикой и наладить сотрудничество с партнерами по экосистеме, особенно с разработчиками ПО. В качестве первого шага Гроув назначил Крейга Кинни на пост заведующего научно-технической лабораторией — c заданием сделать Intel «архитектором открытой компьютерной индустрии». Кинни и его команде было поручено преодолеть техническое несовершенство ПК, затруднявшее разработку новых приложений. В знак серьезности намерений Гроув дал Кинни карт-бланш на расширение лаборатории. К 2001 г. под руководством преемника Кинни Дэвида Джонсона в ней трудились 500 инженеров (в основном программистов).

Первым крупным начинанием лаборатории стало создание PCI — шины ввода-вывода для подключения периферийных устройств к материнской плате компьютера. Чтобы дать компьютеру новые возможности для работы с графикой, облегчить соединение с принтером и другими периферийными устройствами, а также снять проблему совместимости, инженеры под руководством Кинни спроектировали новую шину и чипсет в дополнение к процессору Intel. Шина — подсистема харда и софта, которая служит для передачи данных между блоками и устройствами компьютера. Специальный чипсет управляет коммуникацией между процессором и остальными частями машины. До того момента Intel не занималась ни процессорами, ни шинами. В интервью 1998 г. Гроув вспоминал: «Сама идея, что производитель микрочипов может определять архитектуру шин, казалась очень странной. Но ведь никто другой этого не делал. <…> Поэтому где-то в 1990 г. мы начали довольно серьезно разрабатывать собственные шины и чипсеты. <…> Наше решение наделало много шума».

Особое недовольство инициатива Intel вызвала у крупных компаний — например, Compaq: они увидели здесь посягательство на свою территорию. Однако, по словам Гроува, более мелкие производители ПК, у которых не хватало ресурсов для разработки собственных чипсетов, отнеслись к проекту с энтузиазмом. «Для небольших компаний это был прекрасный ход. Ведь он давал им возможность расширить потребительскую аудиторию, вступить в состязание с крупными производителями».

Проект PCI был лишь первой ласточкой. В 1992 г., после создания первой шины этого образца, инженеры Intel взялись выискивать прочие технические накладки в системе ПК. За несколько следующих лет они разработали универсальную последовательную шину (USB) и специали­зированную шину для видеокарты и предложили новые технологии, например интернет-телефонию. Современный потребитель воспринимает все эти возможности как должное, но без усилий команды Intel их могло и не быть — по крайней мере, у машин с Windows. Самым важным шагом вперед стало появление шины USB. До того подключение любого периферийного устройства нередко превращалось в бытовой кошмар: у каждого производителя были свои разъемы и стандарты (только Apple выдерживала единый стандарт для всей линейки товаров).

Философия Гроува, изложенная его технической ассистенткой Рене Джеймс, была проста: «Кто-то один создает нечто новое, остальные берут и пользуются. Тогда растет вся индустрия». Именно поэтому Гроув решил сделать многие свои инновации более или менее «доступными», часто даже бесплатными. Intel патентовала ключевые для платформы технологии, но почти никогда не требовала роялти. Кроме того, компания практиковала перекрестное лицензирование: это помогало инновациям прижиться во всей отрасли. Гроув задался целью подключить как можно больше компаний к совместной работе по усовершенствованию ПК, повышению его функциональности. Это взаимодействие должно было стимулировать взаимодополняющие инновации — что, в свою очередь, привлекло бы новых пользователей. При успехе такой «политики роста» Intel получила бы неограниченную прибыль — ведь у компании уже было около 80% рынка процессоров. И экосистема Wintel (Windows + Intel) в самом деле пошла в рост — по крайней мере до тех пор, пока смартфоны и планшеты не потеснили стационарные компьютеры. В середине 2000-х продажи ПК упали, и Intel реорганизовала свою лабораторию. Разработки теперь были связаны в первую очередь с собственной продукцией и с проектами для «нестационарных» платформ.

Стив Джобс также понимал всю важность отраслевого развития. Однако его отношения с партнерами по экосистеме строились несколько иначе. Джобсу хотелось бы решать их проблемы, а затем брать деньги за возможность пользоваться безупречно выстроенными платформами и изящными техническими находками Apple. Партнеров у него было много, и очень разных: от производителей аудио- и видеоконтента до изготовителей аксессуаров и книгоиздателей. В каждом случае Джобс сам назначал цену (всегда высокую для Apple, но низкую для «смежников»), комиссию (обычно — 30% для Apple), сам занимался разработкой и продвижением бренда, а партнерам оставалось одно из двух: взять товар или уйти.

Конечно, у Джобса было редкое преимущество: в 2000-х Apple создала три революционных продукта: iPod, iPhone и iPad, которые мгновенно превратились в отраслевые платформы. Это означало, что практически любой участник экосистемы хотел бы работать с Apple. Что столь же важно — Джобс действительно умел решать сложные задачи. Например, система цифрового авторского права, созданная Apple, впервые поставила действенный барьер для музыкального пиратства — а ведь оно было настоящим бичом индустрии, пока не появилась iTunes. Кроме того, Джобс устанавливал для партнеров разумные и необременительные расценки, а взамен мог принести серьезную прибыль — редкость в музыкальной экосистеме. Книгоиздателям тоже было за что благодарить Джобса: он смог создать одну из немногих жизнеспособных альтернатив сервису Amazon. С появлением iPad им впервые представилась возможность оспорить гегемонию Amazon в этой отрасли (хоть и высокой ценой), что мы подробно обсудим в главе 4.

Интернет-магазин App Store тоже стал крайне важным образцом для распространителей софта. Почти все крупные компании-платформы переняли эту идею. Вместо того чтобы посещать сотни и тысячи сайтов в поисках приложения (причем без всяких гарантий, что оно заработает на нужном устройстве), покупатели теперь могли просто зайти в App Store, который централизовал и упростил весь процесс. Apple забирала себе 30% выручки, но взамен давала возможность рекламировать приложения, поддерживала простую и удобную платежную систему, предоставляла клиентам надежный канал покупки и распространения ПО.

Открытая, но не совсем

Microsoft не меньше, чем Intel и Apple, зависела от смежных разработок. Если бы партнеры по экосистеме не создавали новый хард, подстроенный под DOS или Windows, и не писали новых приложений для операционных систем Microsoft, клиентам незачем было бы покупать новые компьютеры и обновлять операционную систему. Спрос на Windows застыл бы в мертвой точке. Понимая эту взаимосвязь, Гейтс применил стратегию, которая на первый взгляд напоминала метод Гроува: оба руководителя вкладывались в экспериментальные технологии и вырабатывали единые стандарты, чтобы обеспечить эволюцию ПК и расширить рынок. Однако в действительности подход Гейтса представлял собой нечто среднее между стратегиями Гроува и Джобса. Intel почти бесплатно раздавала свои технологии, тогда как разработки Apple оставались дорогостоящими и эксклюзивными. В противовес этим крайностям, Гейтс придал своей платформе достаточно «открытый» характер, чтобы у других компаний был стимул работать с Microsoft, однако многие аспекты своих технологий оставил закрытыми, в собственности компании.

Очевидно, что Гейтс с самого начала понимал, что делает. С одной стороны, ему было жизненно необходимо убедить другие компьютерные компании инвестировать в новые версии DOS, а затем — Windows. Начиная с выхода первой версии DOS в 1981 г. Microsoft поощряла такие инвестиции, приоткрывая доступ к инструментарию своих программистов. Опубликованной информации и образчиков кода бывало достаточно, чтобы производители могли собрать ПК, а разработчики ПО — написать приложения. Подобно Intel, Microsoft представляла инновации, которые шли на пользу всей отрасли, — например, технологии, облегчавшие работу в сети, или языки программирования, позволявшие копировать большие фрагменты кода, что значительно ускоряло процесс. Благодаря этим усилиям к концу 90-х возникли миллионы приложений для Windows.

С другой стороны, Гейтс не хотел полностью открывать платформу Microsoft: тогда потребителям стало бы проще переключиться на альтернативные технологии. В конце концов, на рынке приложений Microsoft конкурировала с теми самыми компаниями, которым старалась помочь. В этом состязании у Гейтса и его команды имелось явное преимущество — они знали дорожную карту операционных систем Microsoft. Например, в середине 80-х Microsoft получила серьезную фору, переписав Excel и Word для Windows, и отрыв от конкурентов еще увеличился, когда некоторые из них отказались иметь дело с новой платформой. Так, Джим Манци — СЕО компании Lotus — заявил, что не станет переделывать табличный редактор Lotus 1-2-3 для Windows, поскольку считает Microsoft враждебной силой. Ошибка оказалась поистине роковой, и компания Lotus была поглощена IBM в 1995 г.

Несколько раз «не совсем открытая» стратегия Microsoft толкала компанию на нарушение закона. В конце 90-х Департамент юстиции США обвинил Microsoft в предоставлении особо выгодных условий собственным разработчикам ПО — обвинение выглядело особенно убедительным после того, как сам Гейтс в интервью 1995 г. признался журналистам, что «между программистами, которые создают операционные системы, и теми, кто пишет приложения, компания не ставит Великой Китайской стены». Конкуренты, включая IBM, Lotus, WordPerfect и Netscape, единогласно заявили: они получали информацию о новых версиях Windows позже, чем разработчики приложений в Microsoft. В 2001 г., когда компания согласилась уплатить штраф по иску правительства, суд дал группе технических экспертов поручение — в дальнейшем ограничивать незаконную монополию. Тем не менее подобные иски подавались против Microsoft еще не раз, и прежде всего в Европе.

Несмотря на проблемы с законом, Microsoft извлекла огромную выгоду из «не совсем открытой» политики Гейтса. В отличие от Энди Гроува, вкладывавшего значительные средства в общее развитие отрасли, и от Стива Джобса, всеми силами боровшегося за эксклюзивность и полный контроль над продукцией Apple, Гейтс сумел найти золотую середину между двумя этими полюсами. Microsoft оставалась достаточно открытой платформой, чтобы привлечь тысячи «смежных» разработчиков и закрепиться на лидерских позициях в отрасли, но в то же время и достаточно закрытой, чтобы не потерять преимущества перед конкурентами.

У нас много зон конфликта. <…> Те, кто занимается видео­конференциями, хотят, чтобы декодирующее устройство осталось их фирменным секретом. Те, кто отвечает за процессоры, хотят, чтобы технологии для видеоконференций принадлежали всем и распространялись бесплатно. Допустим, мы скажем, что отдаем их в свободное пользование, и нам поверят. Но ведь нам верят только потому, что мы не стали сами запускать дополнительный бизнес на их основе.

Энди Гроув, 1998 г.

ЧАСТЬ ДОПОЛНЯЮЩИХ ТОВАРОВ ПРОИЗВОДИ САМ

Успешные компании-платформы редко целиком полагаются на партнеров по экосистеме в плане смежных инноваций. Сторонние разработчики не всегда способны представить новый продукт или услугу в нужный момент. Отсюда возникает проблема «курицы и яйца»: без ключевых дополнений клиент не станет покупать новую платформу, а без хорошей выручки в перспективе третья сторона едва ли захочет вкладываться в разработку дополнений. Поэтому стратегия платформ иногда требует, чтобы производитель сам создавал часть дополнительной продукции — только так можно «расшевелить» рынок. Однако если лидер платформы решает играть за обе команды — за саму платформу и за «смежников», — он рискует вступить в конфликт с основными партнерами, подорвать их доверие к себе и отбить у них желание вкладываться в бизнес, который они практически не контролируют. Если «смежники» почувствуют, что владелец их целевой платформы вот-вот станет их главным конкурентом, они вполне могут перейти в другую экосистему или даже основать собственную платформу.

И Гейтс, и Джобс, и Гроув в итоге осознали, что создать отраслевую платформу с развитой экосистемой не всегда достаточно, чтобы держаться впереди конкурентов и продолжать расти. Иногда приходится разрабатывать собственные дополнения и тем самым стимулировать спрос на новую версию их платформы. Этот ход не только разрешает проблему «курицы и яйца», но и побуждает партнеров по экосистеме ускорить производство их собственной продукции. В результате все три руководителя предпочли играть за обе команды — хотя и с разной степенью участия. Гейтс, Гроув и Джобс — каждый по-своему — научились сохранять партнерство в рамках экосистемы, при этом иногда вступая в состязание со своими партнерами.

Разберемся с «яйцом и курицей»

Пожалуй, самую серьезную дилемму, связанную с платформой, пришлось решать Intel в середине 90-х гг. Компания делала огромные инвестиции в разработку новых микропроцессоров. Эти чипы с их повышенной мощностью нельзя было просто поставить на уже существующие модели ПК и отправить на рынок. Компьютерным компаниям нужно было создать новые материнские платы, приурочив их выпуск к появлению очередных чипов Intel. Все кусочки пазла должны были сложиться в строго определенный момент. Случись промедление — пусть даже на пару месяцев, — у Intel застопорилось бы дорогостоящее производство, и компания понесла бы серьезные финансовые потери. Эта проблема встала особенно остро в 1994 г., когда на рынок вышел процессор Pentium и Intel пережила самое значительное на тот момент своей истории расширение производства.

Чтобы сократить время, нужное для вывода на рынок новых ПК на основе Pentium, Гроув решил изготовить часть материнских плат силами самой компании. Его конечной целью был вовсе не новый продукт (материнские платы приносили минимальную прибыль), а разрешение пресловутой проблемы — «курица или яйцо». В 2013 г. Гроув признался, что первым его побуждением было замахнуться на 80% рынка материнских плат — то есть фактически открыть новый бизнес. Однако финансисты компании отговорили его от столь масштабного хода. К тому времени, когда Pentium поступил в продажу, Intel нащупала стратегию в духе Burger King — так выразился Франк Гилл, правая рука Гроува. «Мы сказали потребителям: выбор за вами. Можете купить процессор. Можете купить процессор плюс чипсеты (детали материнской платы). Можете купить материнку или готовый, но не брендовый компьютер».

Этот подход помог менее крупным компаниям — таким как Dell, Packard Bell и Gateway — разрешить весьма досадную проблему. Им не хватало опыта и ресурсов, чтобы самим разработать материнскую плату под новый сверхмощный Pentium. Несколькими годами ранее производители ПК были недовольны тем, что Intel решила не ограничиваться выпуском процессоров и расширить ассортимент. Но к 1993 г., как Энди Гроув и говорил руководству компании, настроения резко изменились. Теперь все, кроме двух-трех крупнейших корпораций, задавались вопросом: «Если не Intel, то кто же?» В результате почти половина микропроцессоров Pentium поставлялась в комплекте с материнской платой Intel. Это заметно сократило срок выхода продукта на рынок и принесло огромную прибыль как Intel, так и основным закупщикам компании — производителям ПК.

Закрепи за собой доходные места

Энди Гроув открыл дополнительное производство главным образом для того, чтобы Intel перестала биться над проблемой «курицы и яйца». А вот Билл Гейтс видел в дополнениях к операционной системе Microsoft — прежде всего, в компьютерных приложениях — самостоятельный рынок с очень высокой потенциальной прибылью. Майк Мейплз, исполнявший обязанности вице-президента Microsoft, недвусмысленно изложил позицию компании на пресс-конференции 1991 г.: «Если кто-то думает, что нам не по зубам Lotus, WordPerfect или Borland, этот кто-то сильно ошибается. Моя задача — захватить приличную долю рынка приложений, а для меня приличная доля — это 100%».

Гейтс считал, что Microsoft должна контролировать крупнейший сегмент рынка приложений, а другие разработчики пусть довольствуются тем, что осталось. И ему удалось добиться желаемого. Поначалу Excel сильно проигрывал Lotus 1-2-3, а ранние версии Word уступали в популярности WordPerfect, однако в 1990 г., после объединения Word, Excel и PowerPoint в общий пакет, Microsoft завоевала 95% рынка офисных приложений для ПК. В итоге приложения стали самой крупной и прибыльной линейкой товаров Microsoft. В 2013-м финансовом году, когда компания еще разделяла результаты по каждому продукту, за пакетом Office числились 30% всех продаж и 45% операционной прибыли. Сравним: доля Windows для стационарных компьютеров составляла 23% продаж и 33% операционной прибыли. Однако не все приложения, выпущенные Microsoft, были равно успешны. Например, персональный планировщик финансов Microsoft Money так и не смог потеснить на рынке Quicken — бухгалтерскую программу компании Intuit. Компания собрала кружок верных пользователей и все время держалась на шаг впереди Microsoft, привнося в свою программу новые функции и возможности. В сфере приложений для бизнеса, мультимедиа и интернет-контента Microsoft тоже часто отставала от более специализированных конкурентов.

В отличие от Гроува, Гейтс нисколько не колебался при запуске собственной дополняющей продукции — хотя и прекрасно понимал, как важно культивировать связи с партнерами по экосистеме. Видя высокие потенциальные продажи, возможную прибыль или стратегическую ценность, он тут же начинал вкладывать деньги, причем весьма напористо. Microsoft могла позволить себе такой подход — ведь Windows стала крупнейшей платформой в сфере ПО, и другим разработчикам приходилось ее поддерживать даже в тех случаях, когда Microsoft выпускала приложения, конкурирующие с их собственными разработками.

Разрабатывай дополнения, которые привлекут пользователя

Apple, как и Microsoft, постоянно выпускала дополнительные приложения. Однако у Джобса были несколько иные мотивы, чем у Гейтса: им прежде всего руководило желание контролировать опыт пользователя. Продажи и прибыли интересовали его во вторую очередь. Со временем Джобс научился полагаться на сторонних разработчиков в вопросах производства, а также создания приложений и развития контента. Но если он полагал, что некое приложение определит все впечатление от продукта, то всегда требовал, чтобы его написали в Apple.

Наиболее характерный образец такого подхода — аудиоплеер iTunes. Другие производители цифровых плееров (SanDisk и пр.) не разрабатывали собственного ПО для музыкальных файлов. Вместо этого они использовали уже готовые приложения, например те, что создавали программисты из RealNetworks, MusicMatch и Microsoft. Но Джобс считал iTunes ключевым дополнением к iPod, а также новой платформой для распространения контента. Если бы она не заработала, iPod ожидал бы крах. Поэтому платформу нужно было делать силами Apple, и делать хорошо.

Кроме того, Джобс был твердо убежден: только Apple может создать приложения, которые продемонстрируют все свойства и возможности новых устройств. Например, в случае с Macintosh он настоял, чтобы к компьютеру был приложен уникальный пакет программ (таких как MacWrite и Mac Paint), которые позволяли сразу же использовать машину и выгодно отличали ее от разработок IBM. Во время своего второго срока в должности CEO Джобс вернулся к этой стратегии и поручил инженерам Apple создать iLife — пакет приложений, которые работали только на Macintosh. Эти программы позволяли в полной мере оценить легкость в использовании и мультимедийный потенциал продукции Apple.

Точно так же, когда в продажу поступил iPhone, Джобс приложил к нему несколько оригинальных дополнений — например, программу Weather App, — чтобы подогреть пользовательский интерес. В 2010 г., при выпуске iPad, Джобс не стал дожидаться, пока сторонние программисты напишут основной софт. App Store начал продавать собственные разработки Apple: программы Pages, Numbers и Keynotes — всего по 10 долларов за каждую, тогда как Microsoft назначила цену в 100 долларов за Word или Excel для ПК.

Последовательная установка низких цен на приложения — или даже их бесплатная раздача — была основой стратегии платформ в понимании Джобса. Он сознавал, что у рынков-платформ есть разные «аспекты» и всегда можно выбрать, на чем именно зарабатывать деньги. Джобс предпочел получать основной доход от «механической части», используя дешевые, легкодоступные приложения как двигатель спроса на компьютеры и бытовую электронику Apple. Эта стратегия успешно работала несколько лет, хотя высокие цены на продукцию ограничивали долю компании на рынке и удерживать их на прежнем уровне становилось все труднее: конкуренты копировали разработки Apple в сфере харда (да и софта тоже).

Нашу концепцию развития за последние 20 лет можно сформулировать очень кратко. Мы видели: резкое повышение вычислительных мощностей создает спрос на качественное ПО. И мы решили создать компанию, которая даст клиенту лучшие программы и приложения. В следующие 20 лет рост вычислительных мощностей начнет отставать от бурного роста сетевых технологий. Интернет — это настоящее цунами. Его появление меняет все правила игры. Он дает потрясающие возможности, но и трудностей создаст немало.

Билл Гейтс, 1995 г.

ЧТОБЫ НЕ УСТАРЕТЬ, СОЗДАВАЙ И РАЗВИВАЙ НОВЫЕ ПЛАТФОРМЫ

Хиты продаж приходят и уходят, но отраслевую платформу, которая заняла существенную часть рынка, потеснить очень трудно. Своей устойчивостью платформы обязаны вкладу покупателей, которые «закрепляют» их положение. Например, крупная организация, потратившая миллионы долларов на закупку лицензионных программ Microsoft и обучение пользователей, едва ли вдруг решит выбросить компьютеры с Windows и перейти на Macintosh. Чтобы сохранить за собой клиентуру в процессе развития платформы, многие компании делают ставку на «обратную совместимость» — скажем, гарантируют, что старые версии Word и Excel или прежние базы данных будут открываться и в новой версии Windows. Но подобная связь с прошлым ставит перед стратегом «дилемму новатора»: как сохранить то, что важно для нынешних клиентов и партнеров, но при этом не устареть.

И Гейтса, и Гроува, и Джобса тревожил этот вопрос: до какой степени и с какой скоростью нужно изменять платформу? Если двигаться чересчур быстро, можно разорвать отношения с уже найденными заказчиками и смежниками. Если двигаться слишком медленно, можно пропустить конкурентов вперед. Сохраняя связь с прошлым, нельзя забывать о будущем. Как сказал Джобс, цитируя великого хоккеиста Уэйна Гретцки, «скользить надо туда, куда идет шайба, а не туда, где она только что была».

Расширяй возможности и способности платформы

Для компании Intel эволюционная задача отнюдь не сводилась к тому, чтобы увеличить скорость процессора или нарастить объем памяти. Необходимо было преодолеть нестыковки в системах и придать чипам новые свойства, которые позволили бы программистам писать более удобные приложения. Тогда потребитель смог бы извлечь максимальную пользу из своего ПК и у него не возникло бы желания купить Macintosh, или стационарный компьютер с процессором RISC, или дешевое интернет-устройство. Одной из самых успешных инициатив Гроува стала разработка дополнительного набора инструкций ММХ, представленного в 1997 г. вместе с процессором Pentium. Intel создала ММХ с целью повысить эффективность процессора при работе с мультимедийным контентом, включая аудио- и видеофайлы. В ПК производства IBM изначально не закладывалась поддержка игр со сложной графикой. Воспроизведения звука и видео также не предполагалось. Добавив процессору 57 новых инструкций, Intel дала программистам возможность создавать мультимедийные приложения гораздо более высокого качества.

Компания потратила миллионы долларов на разработку и тестирование ММХ. Кроме того, Гроув выделил около 100 млн на создание ПО, которое задействовало весь набор инструкций, и еще 150 млн на рекламную кампанию: Pentium с ММХ выводился на рынок как процессор нового поколения, привлекательный для частных и корпоративных клиентов и способный повысить продажи ПК. Затраты вскоре окупились: Pentium MMX вызвал настоящий бум на рынке и стал самым успешным расширением платформы Intel за все 90-е гг. Компании понадобилось около десяти лет, чтобы найти другое столь же удачное решение и создать платформу Centrino, благодаря которой для ПК стала доступна технология Wi-Fi.

Конечно, не все попытки Intel обновить свою платформу были равно успешными. Крупную неудачу Гроув потерпел, когда решил сменить базовую архитектуру микропроцессоров. Все процессоры Intel, начиная с серии 80386, были 32-битными, тогда как самыми мощными чипами того времени стали 64-битные. 32-битная система обрабатывала меньшее количество данных, имела меньший объем памяти и в целом действовала медленнее, чем 64-битная. Видя слабое место в основной линейке продукции, Гроув в начале 90-х решил, что Intel требуется 64-битная модель. Руководство Hewlett-Packard обещало поставить часть необходимых материалов, и две компании запустили совместное производство нового процессора — Itanium. Ожидалось, что этот чип мощным скачком обгонит всех конкурентов на рынке серверов, где преимущественно использовались процессоры RISC.

Будущее оказалось вовсе не таким радужным. Itanium вышел на рынок с трехлетним опозданием — в 2001 г. — и отличался высокой ценой, низкой производительностью и посредственным качеством. Пат Гельсингер, который руководил проектом на одном из этапов разработки, позже признал: главной проблемой стала «неудачная стратегия». По его словам, «технические преимущества Itanium в реальности были не так уж велики; к тому же мы переоценили надежность Hewlett-Packard как партнера, но недооценили мощь архитектурной экосистемы и стоимость конверсии». Гроув знал, что работа продвигается не слишком удачно. Однако, по его собственному признанию, не понимал всех технических тонкостей. Никто из менеджеров не решился взять на себя ответственность и свернуть проект. В итоге Intel все же удалось завоевать господство на рынке серверов и дата-центров — благодаря линейке процессоров Xeon x86, на которую приходилось около 90% продаж по всему миру. Itanium же, по выражению обозревателя Джона Дворака, «вошел в историю вычислительной техники как один из самых громких провалов за последние 50 лет».

Ответственность за эту неудачу лежала прежде всего на Энди Гроуве и руководстве Intel. Однако в другом печально известном случае вину следует возложить на партнеров компании. В середине 90-х Intel представила технологию NSP (процессорная обработка сигналов). Это было сделано с целью расширения возможности ПК при работе с графикой и мультимедийным контентом. Главным новшеством технологии cтало то, что она позволяла создателям приложения напрямую отдавать команду процессору, минуя уровень Windows. В качестве техники программирования NSP повышала быстродействие графических приложений. Однако руководство Microsoft усмотрело здесь вторжение на свою территорию и отказалось включить поддержку технологии в операционную систему Windows 95. Билл Гейтс предельно четко сформулировал свою позицию по сотрудничеству с Intel, заявив: «Разработкой софта здесь занимаемся мы, и мы не собираемся делать это на пару с Intel». В конце концов администрация Intel сдалась. «В тот момент мы неверно оценивали бизнес-модель Microsoft, — признавался Гроув. — Предлагать проект ПО на основе Windows, не заручившись поддержкой Microsoft… в общем, жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на такие действия».

Гейтс вовсе не был противником перемен — он просто хотел, чтобы они происходили на его условиях. Под его руководством Microsoft вкладывала значительные средства в улучшение качества и функциональности операционной системы. В 1980-х под напором конкуренции со стороны Macintosh инженеры компании успешно применили информацию о графическом интерфейсе, чтобы надстроить уровень Windows над старой системой DOS. Это был огромный, беспрецедентно успешный шаг вперед, качественный сдвиг в эволюции. При переходе на Windows сохранялась обратная совместимость. Однако сама платформа обрела принципиально новый масштаб, после чего компьютеры Macintosh уже не представляли серьезной угрозы. Появление Windows резко расширило рынок и для Microsoft, и для Intel — ведь рядовым пользователям оказалось намного удобнее работать с графическим интерфейсом, чем с DOS, даже если Windows и не была столь интуитивно понятной, как система Macintosh.

Гейтс позаботился и о том, чтобы Windows успешно адаптировали для использования интернет-функционала. Да, он несколько отстал от истинных первопроходцев — Марка Андриссена из Netscape и Джеффа Безоса из Amazon — и осознал важность интернета чуть позже. Он даже на год или два отстал от собственных инженеров. Но в мае 1995-го, когда Гейтс написал и разослал циркуляр по поводу интернета, опираясь на данные молодых технологов Microsoft, было еще не слишком поздно для эффективных начинаний. Microsoft заняла лидирующую позицию на рынке браузеров, включив Internet Explorer в стандартный пакет Windows и договорившись о дистрибуции с таким конкурентом, как AOL. Словом, если Гейтс и опоздал, то ненамного. Вступив в игру, он действовал без колебаний — в пылу гонки он даже нарушал анти­монопольные соглашения. В 1999 г., оглядываясь на проделанную работу, он вспоминал: «К тому времени как наша интернет-стратегия стала известна широкой публике (в декабре 1995 г.), мы уже мчались вперед на всех парах и плевать хотели на торпеды… С тех пор я несколько раз говорил: если мы и вылетим с рынка, это случится не потому, что мы мало думаем про интернет. Это произойдет потому, что мы думаем о нем слишком много».

Подмечай спрос на новые платформы

И Гейтс, и Гроув упустили много шансов — особенно в сравнении с Джобсом, — когда пришло время быстрого развития платформ, не связанных со стационарными компьютерами. Оба предвидели возможный бум на рынке интернет-устройств и КПК. Гроув, например, в 1998 г. купил у компании DEC лицензию на микропроцессор ARM и запустил линейку маломощных ЦПУ для портативных устройств. В конце 1997 г. Билл Гейтс разослал руководителям отделов Microsoft следующий циркуляр:

Из недавней поездки в Японию я вынес острое беспокойство по поводу возможных заменителей ПК. При таком прогрессе во всех сферах — дисплеи, цифровое аудио, цифровое видео, расшифровка речи и почерка, интернет — есть огромная вероятность, что нас не позовут разрабатывать операционную систему для новых гаджетов. Высокая цена на Windows для машин за 500 долларов делает эти устройства еще более привлекательными. Нам срочно нужна облегченная и очень дешевая версия Windows. Необходимо грамотное решение.

Однако осознать — еще не значит взяться за дело. Intel не стала доводить до конца проект ARM и в 2006 г., после ухода Гроува с поста председателя, продала эту часть бизнеса. Инженеры Microsoft попытались подогнать очередную версию Windows (Windows CE) под КПК и прочие мини-устройства — вместо того чтобы разработать новую операционную систему с нуля. Вероятно, в то время Гейтса отвлекали юридические проблемы Microsoft. Как бы то ни было, он не сумел собраться с силами и предпринять конкретные шаги, освоить платформы, возникновение которых предчувствовал. По словам Пола Маритца, который возглавлял отдел по разработке Windows в 90-х гг., нельзя утверждать, что Гейтс и другие руководители не видели, что в отрасли складываются новые платформы. Видели. Но отказаться от ПК и корпоративных продаж Windows и Office, когда они приносили огромную прибыль, было трудно. Руководство Microsoft смотрело на происходящие перемены «через призму ПК» и считало, что новые устройства не столь важны, как уже отлаженный бизнес. Лишь в одном случае компании «хватило храбрости сделать что-то, не связанное с ПК», — запустить игровую платформу Xbox, разработанную в конце 90-х и вышедшую на рынок в 2001-м. Microsoft (как и Intel) упустила много возможностей и не освоила — или освоила с большим опозданием — главные платформы следующего десятилетия: цифровые медиаплееры, смартфоны, планшеты, а также облачные сервисы и ПО.

В то же самое время компания Apple весьма успешно и эффективно представляла собственные платформы. Это выглядит почти парадоксально, если вспомнить, что Джобс всегда ставил на первое место продукт. Однако успех новых платформ Apple был прямым следствием прошлых неудач. Джобс и другие руководители компании легко пошли на радикальное обновление, потому что им почти нечего было терять. В конце 90-х — начале 2000-х компьютеры Macintosh занимали маргинальную позицию на мировом рынке — не более 3–5%. В результате Apple смогла бросить все силы на обновление ассортимента, не слишком обременяя себя такими проблемами, как совместимость, усечение старых линеек продукции или же воздействие на немногочисленных заказчиков и партнеров по экосистеме.

Джобсу было легче заниматься новыми платформами еще и потому, что он никогда и не ставил связь с прошлым на первое место. Бывший начальник отдела ПО Эви Теванян даже говорил, что у Джобса «такая философия — не брать спасательные шлюпки». И объяснял: «Человек, который тащит за собой спасательную шлюпку, думает, что он застрахован. Он уверен в своей безопасности, поэтому начинает лениться. Если хочешь, чтобы твои разработчики сделали что-то новое, не позволяй им использовать проверенное старое». Эта жизненная позиция стала очевидна, когда Джобс впервые пошел на резкий разрыв с прошлым: в январе 1984 г., при появлении Macintosh. На этом компьютере не работало ни одно приложение для Apple II. И только в 1985 г. была создана программа-эмулятор, которая позволила запускать на нем два-три старых приложения, не защищенных авторским правом.

При дальнейшей смене платформ Apple несколько активнее старалась облегчить своим пользователям переход. Однако все эти усилия — ничто по сравнению со скрупулезной заботой о прямой и обратной совместимости, которую проявляли Microsoft и Intel. В марте 2001 г., когда Apple выпустила OS X как замену устаревшей операционной системе Macintosh, разработчики предложили дополнительную программу-эмулятор, которая надстраивалась поверх OS X и имитировала классическую Mac OS. Таким образом, потребители могли использовать старый софт, но из-за дополнительного программного уровня он работал гораздо медленнее. Точно так же в 2006 г., когда Джобс разорвал 20-летнее сотрудничество Apple с компаниями IBM и Motorola, чтобы перейти на процессоры Intel, в комплекте с новым Mac поставлялись эмуляторы, которые давали возможность запускать старое ПО. Однако пользователям, «пересевшим» на новые машины, все же пришлось осваивать и новый интерфейс, а разработчикам — приспосабливаться к новым методам программирования (как пятью годами ранее при выпуске OS X).

Пока разрабатывались iPod и iPhone, инженеры Apple хотели написать для них операционную систему на базе мобильной версии Linux. Это вывело бы продукт в уже сформировавшуюся экосистему «открытых» программистов (open-source). Но Джобс отверг это предложение, поскольку мечтал об «универсальной операционной системе для всех продуктов», как вспоминал Джон Рубинштейн. Более того, Джобс терпеть не мог «открытое ПО». Рубинштейн пояснял: «Джобса очень беспокоило, что кто-нибудь отследит нас по IP и найдет исходники, и тогда придется бесплатно раздать все наши технологии». В итоге программисты Apple разработали iOS — то есть взяли за основу OS X и убрали много­задачность и еще некоторые свойства этой системы. В первое время эти решения ограничивали функциональность iOS и не позволяли совместить новую операционную систему с приложениями для Macintosh. Однако Apple медленно и очень осторожно расширила набор функций iOS и частично унифицировала базовые программы и пользовательский интерфейс и iOS Mac OS.

В наши дни Apple и Microsoft играют по тем же правилам, которые установили Джобс и Гейтс. Apple по-прежнему ставит во главу угла дизайн продукта и удобство пользователя и при необходимости идет на разрыв с прошлым. Microsoft хранит верность платформе Windows и получает основной доход от стационарных ПК и серверов, а также приложений для Windows (прежде всего Microsoft Office). В силу этих ограничений обе компании вынуждены довольствоваться вторыми ролями на платформе мобильных устройств, где сейчас лидирует Google с операционной системой Android. Руководители Google и их партнеры из Android успешно освоили стратегию платформ, которую впервые опробовали Гейтс и Гроув в 1980–1990-х гг.

УРОКИ МАСТЕРОВ

Рынки-платформы — это отрасли, которые характеризуются общей базовой технологией и эффектом сетевого взаимодействия от растущего числа пользователей и дополнительных товаров и услуг. История показала, что в условиях такого рынка — будь то рынок видеозаписывающих устройств, ПК или смартфонов — как правило, выигрывает лучшая платформа, а не лучший (и не первый) продукт. За время работы Билл Гейтс и Энди Гроув установили правила, по которым и сейчас живет рынок подобного типа. Правило № 1: в вопросах дизайна, качества и цены нужно исходить из логики платформы, а не отдельно взятого продукта. Правило № 2: необходимо поощрять смежников и партнеров по экосистеме — закреплять их успехи и облегчать им доступ к платформе. Правило № 3: чтобы поддерживать спрос на новую платформу, часть дополнений к ней нужно производить самостоятельно. И наконец, нельзя долго оставаться на месте и довольствоваться продажей старых технологий, даже если клиенты продолжают их покупать. Платформа должна эволюционировать, хотя бы понемногу. Нужно инкорпорировать в свой опыт новые идеи и решения — в первую очередь, решения конкурентов, которые могут поставить под угрозу ваш успех.

Этот последний момент напоминает и о «дилемме новатора». Успешные отраслевые платформы — например, DOS/Windows или микропроцессор Intel x86 — порождают значительный и постоянный приток дохода. В 1994 г. Билл Гейтс назвал этот приток «годовой рентой», которую владелец платформы получает за счет «эффекта сети». Чем успешнее платформа, тем труднее бывает рискнуть выручкой и прибылью, которую она дает. Однако для серьезных перемен или полного обновления такой риск необходим. Разумеется, и потребители, и сторонние разработчики дополнений вкладываются в уже созданные платформы, вместе генерируют мощный сетевой эффект, за счет чего многократно повышается ценность и притягиваются новые пользователи. Однако, как мы прекрасно знаем, на клиента всегда можно найти мышеловку получше. Правильно выбрав стратегию, владелец новой платформы может раздробить рынок или сместить старую гвардию — иногда в мгновение ока. Это ощутили на себе Nokia и Blackberry, когда iPhone буквально смел их с лидерских позиций на рынке мобильных телефонов. То же произошло с Apple, когда Google выложила в открытый доступ ПО для Android и выстроила экосистему на его основе.

Хотя ведущие компании склонны слишком долго держаться за старые платформы, существует парадокс: чем меньших успехов платформа добивается в своей отрасли, тем больше у ее владельцев стимул к обновлению и переменам. Как видно на примере iPod, iPhone и iPad, иногда компания может получить намного большую прибыль, если порвет с прошлым и создаст новую платформу для нового рынка, где у нее появится еще один шанс на победу.

Опыт Джобса, Гейтса и Гроува показывает: главное в стратегии платформ — осознавать варианты и условия выбора. Необходимо чувствовать, когда лучше сделать ставку на отдельно взятый продукт, а когда — вложиться в сотрудничество, которое даст толчок развитию всей отрасли, а в перспективе может обеспечить владельцам платформы и их партнерам более выигрышную и устойчивую позицию на рынке. При таком выборе важнее всего угадать, когда и что делать. На рынках, где определяющую роль играют сетевой эффект и наличие дополнительных товаров, в долгосрочной перспективе обычно побеждает тот, кто создает наилучшую платформу: открытую и доступную возможно большему количеству пользователей и разработчиков. В других случаях — например, когда назревает серьезный технологический сдвиг или у компании появляется поистине революционная идея, —имеет смысл поставить продукт выше платформы — по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Но в подобном случае продукт должен быть действительно выдающегося качества. Вероятно, разумнее всего делать дизайн продукта и модель бизнеса достаточно гибкими, чтобы «открыться» и перейти в режим отраслевой платформы, если представится такая возможность.

Отправить