ГЛАВА 4

Используй силу и преимущество — опыт дзюдо и сумо

Стратегические построения — приятная и интересная часть бизнеса. Великие стратеги любят мыслить большими категориями: цель и предназначение компании, долгосрочные перспективы, крупные ставки, продукты, платформы, экосистемы, которые нужно выстроить… Но ведь одних высоких идей недостаточно. Чтобы стать успешным стратегом, нужно конвертировать их в тактические шаги, действия и меры, которые привлекут клиента и сдержат натиск соперников. В этой главе мы поговорим о тактической связи между стратегией и ее реальными прикладными результатами. В следующей главе речь пойдет о том, как создать деловую структуру, в которой воплотится лидерский дух ее основателя.

Артур Рок, один из самых знаменитых предпринимателей Кремниевой долины, а также один из первых инвесторов Intel и Apple, однажды написал: «Стратегия — это очень просто. Тактика: конкретные управленческие решения, которые нужно принимать изо дня в день, из месяца в месяц — вот что действительно сложно». Некоторые руководители поддаются искушению и перекладывают эту работу на плечи подчиненных, но только не Гейтс, Гроув и Джобс. Все трое вникали в повседневные тактические вопросы ничуть не менее скрупулезно, чем в долгосрочные планы. Гейтс (по крайней мере, в начале 90-х) любил с головой погрузиться в программный код и посоревноваться с собственными инженерами на уровне алгоритма. Гроув каждую неделю «щупал пульс» продаж и рекламных кампаний. К тому же он внимательно изучал финансовые итоги принятых производственных решений. А Джобс славился въедливостью и дотошностью во всем, что касалось дизайна и маркетинга.

В то же время все трое были знамениты своим жестким стилем борьбы. Под масками «вундеркинда», «технаря» и «эстета» скрывались напористые, даже безжалостные конкуренты, готовые побеждать любой ценой. Они крайне редко колебались, если нужно было «подрезать» соперника, потеснить партнера или вернуть потребителя. Все трое начали с нуля и построили огромные сверхмощные корпорации; все умели использовать свой вес на рынке, чтобы сохранить лидерство. В результате их нередко называли манипуляторами и даже вымогателями (причем не только представители прессы, но и представители закона).

Однако все три руководителя были куда более тонкими тактиками, чем предполагал их публичный образ. Да, они славились маневрами, производимыми за счет влияния и масштаба их корпораций (как сказал Джек Уэлч, «конкурента надо либо купить, либо похоронить»). Но чаще всего их тактика требовала тонкого расчета, а не грубой силы. За время, проведенное на руководящих постах, Гейтс, Гроув и Джобс наработали внушительный спектр методов и приемов, которые всякий раз подбирались и адаптировались в зависимости от ситуации. Некоторые из них могут показаться неожиданными — например, «тактика щенка», о которой чуть ниже. Лидеры больших и успешных компаний иногда упускают из виду подобные маневры или же списывают их со счетов как нечто несерьезное, «детское», допустимое в начале пути, но неуместное для солидной организации. Однако Гейтс, Гроув и Джобс проявляли необычайную гибкость в своем подходе к конкуренции и без колебаний применяли тактику, которую обычно ассоциируют с небольшими и уязвимыми компаниями-новичками. Впрочем, использовать всю свою мощь и вес они тоже прекрасно умели.

Иными словами, все трое показали себя истинными мастерами того, что мы ранее назвали «тактикой дзюдо и сумо». Тактика сумо, как легко догадаться, в первую очередь задействует силу и размер корпорации. К этой категории можно отнести хорошо известные нам меры: захват поставщиков, покупку конкурентов, жесткую ценовую политику. Тактика дзюдо, напротив, требует ловкости, быстроты и способности перехитрить конкурента. Чтобы добиться максимального эффекта, борцы дзюдо используют силу движения. Вступая в бой, они полагаются на скрытность и скорость, подбираются как можно ближе к противнику, чтобы уменьшить собственную уязвимость, и ищут возможность нейтрализовать силу врага или же обратить ее себе на пользу.

Гейтс, Гроув и Джобс использовали смешанную тактику с элементами дзюдо и сумо. В этой главе мы выделим три типичных приема дзюдо и один прием сумо. Эти четыре приема сыграли ключевую роль в их победах.

ПРАВИЛО № 4: ИСПОЛЬЗУЙ СИЛУ И ПРЕИМУЩЕСТВО — ОПЫТ ДЗЮДО И СУМО

1. Не попадайся на глаза.
2. Держи противника поблизости.
3. Используй и развивай силу соперника.
4. Не бойся давить весом.

Стив Джобс не представлял опасности для музыкальной индустрии. <…> Крупные игроки его не боялись, потому что Стив для них был просто какой-то парень с какой-то идеей.

Джимми Айовин, 2013 г.

НЕ ПОПАДАЙСЯ НА ГЛАЗА

Чересчур скромная оценка со стороны конкурентов — причем заниженная вашими собственными усилиями — может обеспечить критически важное преимущество при выходе на новый рынок. Этот маневр нелегко дается амбициозным предпринимателям и руководителям. Скромность и незаметность редко ассоциируются с успехом. Многие лидеры по складу характера — уверенные и активные экстраверты, которые любят громко заявить о себе. Однако если открыть миру свои грандиозные замыслы слишком рано, можно сделать серьезнейший тактический промах. В некоторых случаях стоит держаться как можно тише и избегать прямой конкуренции. Такую тактику мы будем называть «щенячьей» (термин заимствован у двух весьма известных экономистов — Дрю Фаденберга и Жана Тироля, лауреата Нобелевской премии 2014 г. в области экономики). Цель тактики — притвориться безобидным, чтобы более сильные игроки вас не заметили или решили оставить в покое. Если же прикинуться безобидным невозможно — как чаще всего и бывает с крупными компаниями, — нужно хотя бы сбить конкурентов с толку и не дать раскрыть ваши намерения, запутать их, отправив по ложному следу.

Щенячьи игры

Хотя Стив Джобс никогда не уклонялся от лучей славы, он — на собственный манер — оказался одним из величайших мастеров «щенячьей тактики». Весьма примечательный пример — его подход к запуску iTunes. Исполнительный директор Apple Джон Рубинштейн вспоминает, что сначала, когда Джобс пришел к выводу, что ему необходим музыкальный магазин, он хотел купить Universal Music. Но этот план вскоре был забракован. По словам Рубинштейна, финансовый директор Apple Фред Андерсон «едва не заработал инфаркт, когда узнал, каких расходов требует музыкальный бизнес. Поэтому он не позволил Стиву купить Universal. Честно говоря, я считаю это стратегически верным решением. Если бы Стив его купил, остальные музыкальные компании стали бы нашими врагами». И Джобс воспользовался тем, что крупнейшие музыкальные компании считали Apple безвредным аутсайдером. В отличие от Sony — серьезного конкурента на рынке MP3-плееров — Apple никогда не вступала в прямое состязание с крупнейшими игроками этого поля. И даже на ее основном рынке, ПК, доля компании тогда составляла всего-навсего 2%. Джобс не рассматривал это как слабость — напротив, он превратил скромные показатели Apple в козырь при переговорах с руководителями музыкальных корпораций. По воспоминаниям Джона Рубинштейна, Джобс твердил им нечто вроде: «Ну что случится, если вы продадите нам права на музыку для Macintosh? Вреда точно не будет. Считайте это экспериментом».

Уловка сработала. Музыкальные компании подписались на iTunes, причем в полной уверенности, что это они диктуют условия. Мы можем взглянуть на ситуацию их глазами благодаря воспоминаниям Джимми Айовина, сооснователя и председателя компании Interscope Geffen A&M records, а также одного из основателей Beat Electronics — звукозаписывающей и вещательной компании, которую Apple приобрела за 3 млрд долларов в марте 2014 г. По словам Айовина, «все участники сделки предполагали, что у iTunes скоро появится как минимум два-три конкурента. В студиях считали, что все козыри у них на руках — ведь с Джобсом они заключили контракты всего на пару лет и в любой момент могли отозвать лицензии. В мире музыки Джобса, кажется, не боялись, потому что там он был просто какой-то парень с какой-то идеей». По иронии, именно это снисходительное благодушие и помогло Джобсу выиграть самый сложный раунд переговоров об условиях участия в iTunes: владельцы студий хотели, чтобы музыка продавалась альбомами, и по довольно высокой цене; Джобс хотел продавать отдельные композиции за 99 центов. Если бы «киты» музыкальной индустрии принимали Джобса всерьез, то могли бы занять жесткую позицию и настоять на своем — в конце концов, они были нужны Apple больше, чем Apple им. Но неверная, заниженная оценка помогла Джобсу добиться желанной цели. Музыкальные компании считали, что ставки невысоки, — и проиграли.

Тайный рычаг

Джобс далеко не всегда стремился выглядеть безобидным, но очень заботился о секретности и держал планы Apple в строжайшей тайне, чтобы они как можно дольше не попадали в поле зрения конкурентов. Еще в 1981 г., когда Джобс узнал, что в журнале InfoWorld готовится статья о трех новых проектах Apple, он тут же позвонил корреспонденту и устроил скандал — заявил, что даже публикация рабочих названий: Lisa, Macintosh и Diana (впоследствии Apple II) — сыграет на руку конкурентам. Статья все равно вышла, но последнее слово осталось за Джобсом. В 1983 г., когда другой корреспондент InfoWorld получил разрешение на «пресс-тур» по секции Macintosh и штаб-квартире Apple, ему устроили экскурсию… по фойе. (InfoWorld еще легко отделался: в 2005 г. Джобс подал в суд сразу на несколько сайтов, которые опубликовали ранее закрытую информацию об Apple и ее продукции. В одном случае компания даже настаивала на том, чтобы сайты раскрыли источник сведений. Впрочем, Apple проиграла дело и была вынуждена оплатить судебные издержки на сумму в 700 тыс. долларов.)

В стенах самой компании Джобс вел себя не менее жестко, создав корпоративную культуру (а можно сказать, и культ) строжайшей секретности. Один бывший сотрудник вспоминал: перед каждым собранием Джобс напоминал всем присутствующим, что «любая утечка информации приведет не только к увольнению, но и к преследованию по всем статьям, какие только смогут раскопать наши юристы». Неудивительно, что вся структура Apple была заточена под максимальную скрытность. Когда Джон Рубинштейн вел разработку iPod, не более сотни других сотрудников Apple знали о существовании такого проекта. Как выразился Рубинштейн в 2000 г., «у нас не офисы, а подпольные ячейки, будто у террористов».

Атмосфера строгой секретности распространялась и дальше, по цепи поставок Apple. В последние недели перед запуском нового продукта Джобс устанавливал электронные датчики на все коробки с деталями, чтобы отслеживать их перемещение по цехам сборки. По легенде, однажды компания даже отгрузила свою продукцию в ящиках для томатов. Целью всех этих ухищрений было защитить интеллектуальную собственность и уникальные технологии и затруднить конкурентам ответные шаги. Заодно компания оберегала текущий ассортимент от падения продаж: потребители часто откладывают покупку устройства до выхода новой версии, но мало кто станет ждать, если точный срок выхода неизвестен. Наконец — и это, вероятно, главный фактор — строжайшая тайна была необходима для интриги и драматизма при запуске продукта, чем славится Apple. Джобс специально подогревал интерес к новинкам, нагнетая вокруг них атмосферу тайны. Это многократно повышало эффективность маркетинга и сказывалось на цифрах продаж.

Дымовая завеса

Джобс не просто любил запутать следы; он всегда старался отвлечь внимание конкурентов, сбить их с толку. Может быть, он и не читал трактат Сунь-цзы «Искусство войны», но интуитивно всегда следовал совету китайского мудреца: «В основе военного дела лежат ухищрения. Когда мы готовы к нападению, следует притвориться неготовыми. Поднимая силы по тревоге, необходимо притвориться, что мы бездействуем». Джим Мюнстер, отраслевой аналитик, изучавший Apple в течение нескольких лет, пока Джобс был на посту CEO, подметил: компания регулярно «глушит частоты», чтобы ее производственные планы не стали достоянием общественности. Он припоминает, как один из руководителей Apple сообщил ему, что компания не планирует выпускать бюджетную версию iPod без дисплея. Это было незадолго до выхода iPod Shuffle, то есть именно такой версии, и Мюнстер — всего лишь один из многих аналитиков и обозревателей, которым довелось получить от Apple ложные сведения.

В июне 2003 г. заслуженный технический обозреватель Уолт Моссберг взял у Джобса интервью для первой ежегодной конференции «Цифровой мир», проходившей под эгидой Wall Street Journal. Интервью оказалось подлинным шедевром дезинформации. Джобс заявил, к примеру, что Apple не планирует выпускать телефоны или планшеты, что пользователи вряд ли захотят смотреть фото или видео с помощью iPod (или других переносных устройств с маленьким дисплеем). Излагая концепцию iPod, он несколько раз повторил: «Это для музыки. Это просто такая шарманка, музыку крутить. И все». Он заявил Моссбергу, что «не представляет, чтобы людям захотелось смотреть фильмы на крошечном дисплее, который они таскают с собой», и назвал функцию просмотра изображений и видео на портативных устройствах «бесполезной», а рынок подобных устройств — «чисто гипотетическим». Однако всего лишь год спустя Apple представила iPod с цветным дисплеем для просмотра фото, а в 2005-м появился iPod с поддержкой видео.

Когда же речь зашла о планшетах, которые в то время продвигал Билл Гейтс (правда, в виде КПК со стилусом), Джобс заявил: «Людям нужна клавиатура». И добавил: «Мы посмотрели на планшеты и решили, что у них нет будущего». Когда его спросили о потенциале планшета как устройства для чтения, Джобс признал, что он в этом качестве удобнее, чем ноутбук. Однако, настаивал Джобс, «это все равно будет игрушка для богатых людей, которые могут позволить себе третий компьютер» (в придачу к ПК и ноутбуку). И пошутил: «Это будет слишком маленькая ниша даже для Аpple!» На самом же деле будущее планшета постоянно обсуждали в стенах компании. По словам Эви Теваняна, в Apple экспериментировали с планшетами и сенсорными клавиатурами еще в 2002-м. Джон Рубинштейн подтверждает: к 2003 г. Apple начала вкладываться в технологию multi-touch для планшетов. И если учесть, что в марте 2004 г. компания запатентовала планшетное устройство, вывод становится очевиден: никто и не собирался отказываться от разработок в этой сфере.

И даже после того, как в 2010 г. Apple выпустила iPad, Джобс продолжал дезинформировать рынок о своих планах касательно планшета. Например, он со смехом отмахнулся от вопроса о возможной конкуренции с более мелкими, семидюймовыми моделями (у первого iPad диагональ была десять дюймов). Джобс утверждал:

Никакой планшет не сравнится с мобильностью смартфона, который так удобно класть в карман или сумку и который можно использовать, даже находясь в толпе. У всех пользователей планшетов в кармане уже лежит смартфон, поэтому уменьшать драгоценный дисплей, чтобы он тоже мог влезть в карманы, нет никакого смысла. Семидюймовый планшет — ни то ни се. Он слишком велик, чтобы стать конкурентом смартфону, и слишком мал, чтобы конкурировать с iPad.

В действительности инженеры Apple как раз планировали разработать «ни то ни се». В январе 2011 г. глава отдела iTunes Эдди Кью в электронной переписке упомянул, что «несколько раз обсуждал со Стивом достоинства небольших планшетов, и в последний раз он слушал очень внимательно». К концу 2012 г. этот процесс увенчался выпуском уменьшенной версии планшета, iPad Mini.

Политика строгой секретности приносила отличные результаты в течение всего времени работы Джобса в должности CEO. Так, благодаря тому, что Apple нигде не засветила свои разработки, другие крупные игроки оказались даже отдаленно не готовы конкурировать с iPhone. Это был настолько радикальный шаг в сторону от существующих продуктов и технологий, что руководство Nokia несколько лет вообще не принимало iPhone всерьез. А Microsoft, которой до выхода iPhone принадлежало почти 20% рынка смартфонов, отмахнулась от него, как от игрушки. CEO Microsoft Стив Балмер прославился утверждением: «У iPhone нет шансов завоевать хоть сколько-то серьезную долю рынка. Ни малейших шансов». Через несколько месяцев после выхода iPhone Балмер все еще был настроен скептически. В одном интервью он сказал: «500 долларов… самый дорогой телефон в мире, а бизнесменам он не нужен, потому что нет клавиатуры. <…> Мы продаем миллионы телефонов в год, а у Apple нулевые продажи».

Нужно избавиться от представления, что Apple может вы­играть, только если Microsoft проиграет. <…> Эпоха конкуренции между Apple и Microsoft закончилась — по крайней мере, в моих глазах.

Стив Джобс, 1997 г.

ДЕРЖИ ПРОТИВНИКА ПОБЛИЗОСТИ

Сотрудничество с конкурентами — как нынешними, так и потенциальными — еще один тактический прием, который тяжело дается «жестким» руководителям. Инстинкт соперничества обычно требует борьбы и побе­ды. Многим лидерам хочется контролировать свою среду — гораздо больше, чем выстраивать партнерские отношения или делиться успехом. Однако, работая с оппонентами, можно укрепить собственные позиции и ограничить им пространство для маневра, при этом затягивая, отклоняя или даже вовсе предотвращая их атаки. В дзюдо такой прием называется захватом. Хороший дзюдоист всегда найдет способ воспользоваться силой противника, защитив при этом свою территорию. Цель этого маневра — подобраться ближе, взять отношения под контроль и сделать так, чтобы противнику было трудно сбить вас с ног.

И Билл Гейтс, и Cтив Джобс были истинными мастерами «кооперенции» — одновременной кооперации и конкуренции с другими компаниями. (Intel же, как правило, открыто конкурировала с соперниками, отчасти из опасения навлечь на себя антимонопольные иски.) В самом начале существования Microsoft Гейтс нашел способ сотрудничать с IBM и при этом состязаться с компьютерным гигантом за право определять будущее платформы ПК. Гейтс также много работал с Джобсом, создавая приложения для Macintosh. Это помогло ему досконально изучить графический интерфейс, который он затем адаптировал для Windows. В 1997 г. Джобс, в свою очередь, произвел настоящий тактический переворот, заключив временное перемирие с Гейтсом и его компанией и удержав Microsoft в качестве разработчика приложений для платформы Macintosh.

Кооперенция

Биллу Гейтсу на удивление хорошо давалось такое сотрудничество-соперничество. Обычно мы представляем Microsoft гегемоном в мире софта, эдаким Голиафом на фоне многочисленных Давидов — причем Голиафом, который в конце концов побеждает. Однако, как говорилось в главе 2, в 80-х гг. Microsoft была младшим партнером в очень сложных отношениях с IBM, тогдашним исполином компьютерной индустрии. Целое десятилетие Гейтс держал в захвате этого гиганта, которого всегда считал потенциальным соперником. Его подход напоминает старый боевой девиз: «Держи друзей близко, а противников — еще ближе!»

Учитывая масштаб, ресурсы и мощь IBM — компании, которая фактически установила все стандарты в истории отрасли, — она вполне могла бы производить собственные операционные системы для ПК, оставив Microsoft на обочине. И в середине 80-х руководство IBM неоднократно пыталось именно это и сделать. Директора компании, более чем готовые расстаться с Microsoft, поощряли разработку новой операционной системы CP-DOS. Параллельно с ней инженеры IBM занимались продуктом под названием TopView — потенциальным конкурентом Windows. Гейтс впоследствии охарактеризовал это начинание как «очередную попытку выдавить нас из бизнеса». Он провел мощную ответную подачу: представил IBM свои планы на последующие версии DOS и Windows. IBM не поддержала дорожную карту Microsoft, но Гейтсу удалось нейтрализовать одну угрозу, когда в IBM решили объединить проект CP-DOS и работу над DOS, которая велась в Microsoft. Компании также подписали двустороннее соглашение по разработке новой операционной системы. Плодом этого союза в 1985 г. стала OS/2.

Но в то самое время, когда Гейтс продвигал совместный проект, Microsoft шла параллельным курсом в разработке Windows. Стив Балмер уговаривал Гейтса отказаться от Windows и бросить все силы на OS/2, но Гейтс не послушался, не последовал совету. Хоть он и желал продолжать сотрудничество с IBM — чтобы не вступать в прямую и недвусмысленную конкуренцию, — но сознавал, что у их компаний принципиально разные культуры и концепции развития, а потому шансов на долгосрочное партнер­ство немного. На совещании отдела приложений Microsoft в 1986 г. Гейтс заявил: «IBM — полный отстой, и мы все это знаем. В ближайшие пару лет мы с ними будем играть в кошки-мышки: пробовать то один план действий, то другой — как будто мы верим, что они и правда хотят сотрудничать. Но надо понимать, что этот путь, скорее всего, тупиковый». И Гейтс успешно продлил отношения с IBM, избежав прямой атаки с их стороны, но все это время готовясь к неизбежному столкновению.

От безнадежной партии к беспроигрышному варианту

Стив Джобс, как и Билл Гейтс, не отличался любовью к сотрудничеству. Но и тот, и другой умели сотрудничать, когда это было в их интересах. В августе 1997 г., когда Apple еле-еле держалась на плаву, Джобс поразил поклонников бренда, пришедших на выставку Macworld Expo в Бостоне. Он объявил, что Apple заключила партнерское соглашение с Microsoft — давним соперником и заклятым врагом. По условиям сделки, Microsoft приобретала неголосующие акции Apple на сумму в 150 млн долларов и должна была держать их не менее трех лет. Компания также обязывалась продолжать разработку Microsoft Office и Internet Explorer для Macintosh в течение пяти лет и выпускать их новые версии с той же частотой, что и версии для Windows. И наконец, Microsoft соглашалась выплатить Apple некую сумму (по слухам, 100 млн долларов) — чтобы удовлетворить давний иск, согласно которому операционная система Windows нарушала патенты Apple. Взамен Apple соглашалась сделать Explorer браузером системы Macintosh по умолчанию. Несмотря на то что Apple занимала лишь крошечный сегмент компьютерного рынка, в Microsoft рассматривали это соглашение как важную часть кампании по превращению IE в браузер № 1.

Часть посетителей Macworld — в чьих глазах Microsoft была империей зла — освистала сделку. На что Джобс ответил с мягким упреком:

Нужно избавиться от представления, что Apple может выиграть, только если Microsoft проиграет. <…> Эпоха конкуренции между Apple и Microsoft закончилась — по крайней мере, в моих глазах. Apple надо поставить на ноги. Компания может внести огромный вклад в развитие индустрии, может снова стать здоровой и сильной. Вот почему мы идем на такой шаг.

Десять лет спустя Джобс сказал корреспонденту Wall Street Journal Уолту Моссбергу: «Если бы мы втянулись в игру на выбывание и вопрос стоял бы так — или Apple, или Microsoft, — мы бы проиграли».

В то время положение Apple было плачевным. Контракт с Microsoft оказался очень мудрым тактическим ходом. Доля Apple на рынке стационарных компьютеров упала до 2,8%. За предыдущие 18 месяцев компания потеряла около 1,6 млрд долларов. Соглашение с Microsoft не просто обеспечило Apple приток денежных средств и уладило давний юридический спор. Это было своего рода поручительство — вотум доверия к будущему Apple. По словам Джона Рубинштейна, компания просто «утонула бы» без договора с Microsoft: «Кто стал бы покупать Macintosh, на котором не установлен Office? Нам пришел бы конец, потому что без этих приложений нельзя работать». Возможно, Гейтс допустил колоссальный тактический просчет, когда подписал это соглашение: если бы он не поддержал Джобса деньгами, Apple могла бы и не нагнать Microsoft десять лет спустя и не стать вместо нее самой богатой корпорацией в мире!

Хоть Джобс и заявил, что эра конкуренции между Apple и Microsoft прошла, на деле их яростное соперничество отнюдь не закончилось. Помимо возобновившейся битвы на рынке стационарных компьютеров, компании вскоре начали состязание в сфере цифровой музыки, смартфонов, планшетов и облачных технологий. В большинстве случаев Apple вступала в борьбу с более слабых позиций, но в итоге выигрывала. Проведя мастерский «захват противника» в 1997 г., Джобс не просто удержался на плаву, но и упрочил свои позиции, что впоследствии принесло ему победу над Microsoft на многих фронтах.

Давайте возьмем у конкурентов то, что они сделали хорошо, и пойдем еще дальше…

Билл Гейтс, 1995 г.

ИСПОЛЬЗУЙ И РАЗВИВАЙ СИЛУ СОПЕРНИКА

Третья тактическая уловка, до которой часто — и напрасно — не желают снизойти многие лидеры, состоит в подражании конкурентам. Подражание нередко расценивают как знак слабости или же свидетельство того, что компания растратила свой творческий потенциал. Иногда в нем даже видят признание собственной неудачи: видимо, изначальная стратегия не сработала, или же идея была хороша, но исполнение оказалось не на уровне. При любом раскладе выходит, что компания теперь идет по дорожке, проторенной конкурентами. Понятно, что большинство лидеров не стремятся к такому результату и не хотят, чтобы эта ситуация затянулась. Однако Гейтс, Гроув и Джобс сознавали: лучший ответ на вызов получается, когда используешь силу противника и обращаешь ее в слабость. Руководствуясь этим соображением — пусть даже в ущерб собственной гордости, — они привели свои компании на вершину успеха.

Даже Стив Джобс, с его репутацией великого новатора, не считал подражание зазорным, как видно из одной корпоративной рассылки 2010 г. Обсуждая проблемы, связанные с продажами iPhone и подходом Apple к облачным технологиям, он прямо и недвусмысленно объяснил, что должна сделать компания. Его рецепт для операционной системы (iOS) был прост: «Догнать Android в тех областях, где мы отстаем (уведомления, интернет-доступ, речь), и пойти на шаг дальше (персональный помощник Siri и т. п.)». Да и рекомендации для MobileMe — предшественника iCloud — оказались не сложнее: «Догнать облачные сервисы Google и перегнать их (Photo Stream, облачное хранение информации и пр.)».

Сходным образом Энди Гроув последовал за конкурентами в начале 90-х, когда Intel столкнулась с серьезной угрозой: мощными процессорами RISC, разработанными на основе альтернативной технологии. Как упоминалось в главе 3, в тот момент многим казалось, что чипы RISC неизбежно проникнут на высший уровень компьютерной индустрии, особенно в производство серверов и рабочих станций. Некоторые обозреватели прогнозировали, что они станут новым стандартом также для ПК и прочих устройств, оттеснив процессоры CISC на обочину рынка. Будучи членом совета директоров Intel, Дэвид Йоффи однажды спросил: если RISC действительно лучше, как же мы победим? Если те процессоры в самом деле настолько быстрее и дешевле, как утверждают конкуренты, может быть, мы обречены?

Как показало время, нет. У процессоров RISC были некоторые технические преимущества: например, суперскалярность — параллель­ное исполнение команд на одном процессоре. Однако выяснилось, что эти принципы можно применить и в архитектуре CISC. С начала 90-х инженеры Intel приступили к модификации своей линейки процессоров — встроили в их архитектуру ряд функций RISC — и наладили массовое производство чипов нового поколения. Мощность процессоров выросла, затраты компании снизились, и в итоге Intel захватила от 80 до 90% рынка серверов и рабочих станций, где ранее преобладали машины на базе RISC.

Билл Гейтс прибегал к заимствованию идей с еще большим успехом. Например, в 80-х многие компании — производители софта пытались выкроить себе рынок: продавали устройства, которые улучшали работу Microsoft DOS — освобождали место на диске, защищали и упорядочивали данные, создавали локальные сети и т. п. В 1990 г. компания Novell выпустила свою собственную версию DOS, куда были встроены многие из этих свойств и услуг. В ответ Microsoft нагнала Novell и пошла на шаг дальше. Операционная система MS-DOS 5.0, выпущенная в 1991 г., включала в себя целый спектр опций, о которых давно мечтали пользователи. Они варьировались от простых утилит, сохранявших длинные команды, до инструментов, позволявших восстановить файл при случайном удалении. До появления DOS 5.0 эти инструменты и утилиты предоставляли другие компании; после выхода DOS 5.0 им пришлось искать себе новую нишу на рынке. Вскоре появились свежие разработки — и Microsoft снова включила их в очередную версию, DOS 6.0 выпуска 1993 г. Один обозреватель пришел к такому выводу: «Возьмите LapLink, Stacker, Take Charge, V-Buster, Norton Utilities и Battery Saver; добавьте их к MS-DOS 5.0, и у вас получится нечто очень похожее на MS-DOS 6.0. Но MS-DOS 6.0 обойдется вам гораздо дешевле, чем все эти программы, вместе взятые». Для разработчиков этих программ наступил черный день. Для Microsoft и потребителей сделка оказалась беспроигрышной.

Однако главный вызов от конкурентов ожидал компанию впереди. Осенью 1995 г. весь мир искренне считал Microsoft динозавром — несмотря на огромный успех новой операционной системы Windows 95. Наступила эра интернет-технологий, и браузер Netscape Navigator уже успел завоевать 90% нового рынка. Казалось бы, пока Microsoft тратила сотни миллионов долларов на устаревший локальный сервис, поезд давно ушел. Однако в декабре того же 1995 г. Гейтс представил совершенно неожиданный план атаки: не бороться с пионерскими веб-технологиями Netscape, а «освоить и расширить их», довериться стихийной силе под названием «интернет». Microsoft решила отказаться от доморощенных технологий и взять на вооружение или адаптировать «все популярные интернет-протоколы». Далее Гейтс заявил: «Мы поддержим все, что в ходу у большого количества пользователей. Мы это все дополним. Именно так работает Netscape».

Три месяца спустя Microsoft также «освоила» и лицензировала Java, язык программирования, разработанный конкурентами — Sun Microsystems — и подававшийся как «скрипт на все случаи жизни». Изначально язык Java служил платформой, которая надстраивалась над разными операционными системами, такими как Windows, Unix и Mac OS. Чтобы не писать отдельные версии программ под каждую операционную систему, разработчики создавали единую версию на языке Java, которая потом загружалась и запускалась на многих различных устройствах. Неудивительно, что первым инстинктивным порывом Microsoft было блокировать Java всеми возможными способами. Однако в марте 1996 г. Билл Гейтс резко сменил курс и решил: лучше взять Java на вооружение и доработать язык таким образом, чтобы он фрагментировался, разбивался на конкурирующие версии. Это лишило его универсального характера, который и представлял наибольшую угрозу для Microsoft.

Принцип «освоить и расширить» весьма наглядно показывает, как можно превратить силу соперника в тактическое преимущество. Microsoft не могла победить всемирную паутину. В конце 1995 г. было уже поздно завлекать клиентов обратно, в локальные сети и сообщества с ограниченным контентом вроде изначальной версии AOL. Однако, переняв веб-технологии, в том числе языки HTML и Java, Microsoft сумела предложить полноценный аналог Netscape Navigator — собственный альтернативный браузер, к тому же бесплатный для пользователей Windows (цена Netscape Navigator составляла 49 долларов). В сущности Microsoft использовала главное оружие Netscape — почти стихийную мощь интернета, — чтобы «швырнуть противника через голову». По мере того как росло количество интернет-пользователей, Microsoft использовала Windows и Internet Explorer, чтобы переманить клиентов и отнять лидерство у Netscape.

Microsoft даже предполагала пойти на шаг дальше и «распространить» браузер, встроив его в Windows и Office: тогда еще большее число пользователей предпочло бы IE и отказалось от Navigator. План был прост — сделать продукт конкурента вчерашним днем отрасли, обогнать, а потом дополнить и разнообразить собственное предложение. Например, пользователи Windows 98 имели возможность просматривать веб-страницы прямо на рабочем столе и даже оформить рабочий стол «под браузер». Правда, пользователей не слишком заинтересовала эта опция. Тем не менее Гейтс твердо намеревался встроить интернет-функционал в Windows и сделать свою операционную систему полноценной платформой для интернет-приложений. Именно эта решимость помогла Microsoft сохранить статус крупнейшей платформы софта для ПК и мирового лидера на рынке стационарных компьютеров.

Я могу купить 20% вашей компании. Или же я могу купить всю вашу компанию. Или же я могу сам заняться этим бизнесом и похоронить вас.

Билл Гейтс — Стиву Кейсу, СЕО компании AOL, 1993 г.

НЕ БОЙСЯ ДАВИТЬ ВЕСОМ

Тактика дзюдо — важная и еще не до конца оцененная часть репертуара всех трех наших героев. Не менее важно, что Гейтс, Джобс и Гроув не боялись давить соперников весом. Гейтс полагался отнюдь не только на «освоение и расширение», когда поставил для Microsoft цель: повысить долю на рынке интернет-технологий практически с нуля до 30% за 12 месяцев. Важную роль сыграли и более традиционные приемы. Например, в плане боевых действий имелся такой пункт: «Добиться, чтобы наш продукт [Internet Explorer] рекламировали 80% топовых сайтов». Чтобы достичь этой цели, Гейтс планировал задействовать всю мощь своей корпорации. В знаменитой рассылке, впоследствии опубликованной Департаментом юстиции, стратегия Microsoft формулировалась так: «Выбрать пять топовых сайтов, обратиться в их команды и спросить — что нам надо сделать, чтобы вы перешли на IE? И сделать, что попросят, — выписать чек, купить сайт, добавить в браузер новые опции. Что угодно, лишь бы сработало».

Гейтс, Гроув и Джобс без колебаний пользовались репутацией, ресурсами, положением на рынке — только бы это помогало выиграть борьбу. Едва их компании стали гигантами отрасли, они стали пускать в ход преимущество силы, причем не только с конкурентами, но и с клиентами, партнерами, заказчиками. Всем троим доводилось переступать черту закона, навлекая на себя антимонопольные иски. Тем не менее Гейтс, Гроув и Джобс много лет удерживали свои компании на вершине, умело управляя общественным мнением, преграждая путь конкурентам и весьма жестко ведя переговоры.

Конкурент должен нервничать

В трактате «Искусство войны» Сунь-цзы говорит: «Лучший полководец — не тот, кто выигрывает все битвы, а тот, кто обессиливает противника, даже не вступая в бой». Билл Гейтс, очевидно, до глубины души проникся этим советом. Он известен своей привычкой использовать мощь и размах Microsoft, чтобы сеять страх, неуверенность и сомнения во всех коллегах по отрасли. Например, он мог анонсировать новый продукт или очередную версию, работа над которыми в действительности только начиналась. Впервые этот прием опробовала компания IBM в годы своего расцвета. Смысл таких — чересчур заблаговременных — анонсов состоял в том, чтобы весь рынок замер: потребитель вряд ли пойдет к конкурентам, если будет со дня на день ожидать интересную новинку от лидера отрасли. Этот способ действия в IBM и Microsoft называли «пускать пар на холостом ходу».

Наибольший эффект от такого «пара» наблюдался как раз в индустрии ПО — чем и объясняется любовь Гейтса к этой уловке. Например, в 1982 г. он применил ее, чтобы отвести потенциальную угрозу от DOS и Windows. В тот год на отраслевой выставке Comdex была представлена графическая операционная среда Visi On для IBM PC — разработка VisiCorp, конкурента Microsoft. Как только Гейтс увидел демоверсию, он понял: VisiCorp не просто обогнала его компанию в сфере графических интерфейсов — их продукция может потеснить DOS и сделаться стандартной платформой для разработки приложений. И тогда Гейтс незамедлительно начал рассказывать производителям ПК, что Microsoft разрабатывает собственный графический интерфейс (на самом деле это был всего лишь невнятный проект, поспешно названный Interface Manager). Он уговаривал заказчиков не подписывать никаких контрактов с VisiCorp, пока они не ознакомятся с разработкой Microsoft. В январе 1983 г. Гейтс намекнул, что Microsoft начнет поставки своего продукта раньше, чем Visi On выйдет на рынок (в этом прогнозе он «ошибся» на два года). А в апреле Microsoft продемонстрировала «самый хитрый фокус всех времен и народов» — ложную демоверсию интерфейса с каскадом окон, в которых выполнялись разные программы. Это была обманка: программы не делали абсолютно ничего. В самой компании демоверсию окрестили «дым в зеркалах».

Тем не менее тактика сработала. В конце 1984 г. Financial Times опубликовала статью, где говорилось, что операционная система Windows «пользуется широкой поддержкой среди разработчиков компьютерных приложений», несмотря на то что она не вышла на рынок даже спустя год после анонса. Windows должна была выйти с минуты на минуту, с недели на неделю — и так весь 1984 г. и большую часть 1985-го (появи­лась в ноябре). За это время свои версии графического интерфейса успели представить VisiCorp, Apple, IBM, Digital Research и несколько других компаний. Но в результате медийной кампании Гейтса никому из них, кроме Apple, не удалось зацепиться на рынке. Путь был открыт, и Windows легко захватила сферу ПК.

Не оставляй уязвимых мест

Силовое преимущество можно использовать еще и для того, чтобы прикрыть все уязвимые зоны производства, не оставив, таким образом, конкурентам ни единой лазейки. Если вы лидер стремительно растущей индустрии, конкуренты всегда высматривают пробелы в вашем ассортименте или спектре услуг, ищут пустоты, куда можно вклиниться. При умелом подходе даже самая мелкая прореха может превратиться в брешь, через которую конкурент вторгнется в вашу сферу влияния. Заполнив все видимые пробелы, вы существенно снизите риск.

Intel использовала эту тактику в начале 90-х, чтобы избавиться от конкурентов — изготовителей так называемых клонов, например AMD, Cyrix, Chips and Technologies. Все они также производили процессоры х86. В то время изготовители клонов в Intel замахнулись на большой процент продаж в рамках самой отрасли. Джерри Роджерс — президент Cyrix — даже хвастался, что его компания готова «разделить рынок с Intel», намекая, что хочет получить 50%. В ответ на эти угрозы Гроув вначале предпринял самый очевидный шаг: подал на конкурентов в суд. Однако иски и процессы нередко служат всего лишь ограничителями скорости — подавая жалобу, можно защитить свою интеллектуальную собственность, увеличить издержки соперника и тем самым замедлить его атаку. Но для победы на рынке требуется нечто большее. В случае с Intel этим «большим» оказалась полномасштабная кампания по расширению производства — с целью не оставить ни единого пробела в линейке продукции. В 1991 г. Intel анонсировала 30 новых версий процессоров 386 и 486 в надежде полностью насытить рынок. Компания AMD уже делала успешные вылазки на территорию Intel — выводила на рынок новую продукцию, например высокоскоростные микросхемы в пластиковой оболочке. Гроув твердо решил не повторять своих ошибок.

Он намеревался не просто гарантировать, что Intel начнет поставлять весь спектр товаров, востребованных на рынке, — каждый продукт должен был производиться в таком объеме, чтобы удовлетворить существующий спрос. Для этого нужны были крупные вложения в производственные мощности. В 1993 г. Гроув сказал руководителям Intel: «Каждый процессор, который мы недопоставим из-за нехватки мощностей (или пробела в ассортименте), мы подарим конкурентам. Конкурент не может сам вторгнуться на нашу территорию. Если он это сделал, значит, мы его туда пустили». Девиз № 1 для Intel тогда звучал так: «Процессоров мало не бывает». Компания взялась за дело, и к концу «эпохи Гроува» лишь AMD оставалась жизнеспособным конкурентом.

Сражаясь с изготовителями клонов, Гроув одновременно был вынужден бороться и с производителями чипов RISC — такими компаниями, как IBM, Sun Microsystems, DEC и MIPS. Как уже говорилось, «освоение и расширение» технологий RISC стало для Intel крайне важным шагом. Однако Гроув также вступил в непосредственную схватку с изготовителями RISC-процессоров. Целевым сегментом этих компаний изначально был рынок высших вычислительных технологий, на который Intel, в общем, и не претендовала. Тем не менее Гроув понимал: закрепившись «наверху», среди профессионалов, процессоры RISC могут пойти «вниз», на рынок обычных стационарных компьютеров. Поэтому Intel всеми силами старалась уменьшить долю RISC, предлагая альтернативные решения для рынка серверов и рабочих станций. Если эти клиенты желали работать с «серьезной» операционной системой на базе Unix, то Гроув хотел, чтобы их система работала на компьютере с чипом от Intel. Эта цель нашла отражение в новом девизе: сделать Intel «родным домом» для любой операционной системы.

Компания вкладывала значительные ресурсы в ПО, которое позволило бы разработчикам быстро и недорого подстроить свои операционные системы под параметры ЦПУ Intel. Эти затраты вскоре окупились. К 1993 г. практически все популярные операционные системы могли работать с процессорами Intel, и угроза со стороны чипов RISC ослабла. И все же технологии RISC не канули в Лету. Спустя десять лет после отставки Гроува маломощные процессоры RISC стали лидерами на рынке смартфонов и планшетов.

Заключительный пример того, как последовательно Гроув заполнял стратегически опасные пробелы, можно усмотреть в его плане по «борьбе с гравитацией» — так он называл тенденцию к понижению цен на ПК и процессоры, которую мы описывали в главе 1. В 1997 г. он распознал в гравитации наиболее серьезную угрозу из всех, с какими сталкивалась его компания. В качестве первого шага он немедленно запустил конкурентоспособный продукт под новым брендовым именем — Celeron. Его целью было сохранить Pentium как бренд премиум-класса, а Celeron использовать как оружие в бюджетном сегменте — переманить клиентов, желающих сэкономить. В то же самое время, по воспоминаниям Рене Джеймс, «Энди очень не хотелось, чтобы мы погрузились на самое дно и понизили планку качества». В результате Гроув тщательно поделил рынок на сегменты от высшего до низшего и создал индивидуальную модель для каждого сегмента. Третье и, пожалуй, самое важное решение состояло в том, что Intel нужно стать крупным игроком в «верхнем» сегменте рынка, то есть продавать чипы не только для ПК, но и для серверов. «На сегодняшний день формула такая, — сказал Гроув на совещании по стратегическому планированию в 1997 г., — продаем 100 млн ЦПУ по 200 долларов за штуку и получаем 200 млрд выручки. Завтрашняя формула должна быть: продаем 100 млн ЦПУ для ПК по 100 долларов за штуку плюс 10 млн ЦПУ для серверов и дата-центров по 1 тыс. за штуку». Впоследствии оказалось (к счастью для Intel), что Гроув сильно недооценил долгосрочный спрос на ПК и серверы, но среднестатистическую цену он подсчитал довольно точно. Успех этой стратегии был одним из ключевых факторов, позволивших Intel сохранить за собой лидерство на рынке ЦПУ еще на 15 лет.

В отличие от Гроува, Стив Джобс предпочитал ограниченные линейки продукции. Он ставил целью обеспечить высший сегмент рынка «непревзойденными по качеству» товарами, отдав остальную территорию на откуп конкурентам, с их более дешевыми и менее элегантными предложениями. Исключением из этого правила стал iMac, выпущенный в 1999 г. За четыре года Apple вывела на рынок в общей сложности 32 версии (разного цвета, разной конфигурации и цены) этого относительно дорогого компьютера. В случае с iPod Джобс позаимствовал рецепт у Гроува и пошел гораздо дальше: превратил медиаплеер в целое семейство товаров с разными характеристиками для разных пользователей и с ярко выраженными ценовыми категориями. В результате плееры типа iPod оказались единственной нишей, где Apple много лет занимала доминирующую позицию.

iPod вовсе не был первым цифровым аудиоплеером в мире, но стильный дизайн и полная интеграция с iTunes сделали его поистине революционным продуктом, далеко превосходящим все аналоги. Цена вполне соответствовала стандартам Apple: 399 долларов, то есть значительно выше, чем у предшественников на рынке. В Apple высокую цену оправдывали прекрасным дизайном и удобством для пользователя, а также уникальным сочетанием маленького размера и большой мощности: «Тысяча песен у вас в кармане», как говорилось в рекламном слогане. На некоторых обозревателей все это не произвело должного впечатления. Кое-кто даже писал, что новинка рассчитана «на идиота, готового переплачивать за бренд». Однако враждебные голоса вскоре замолкли: Apple неожиданно изменила своим традициям и выпустила широкий ассортимент моделей — по разным ценам и на разный вкус. Конкурентам больше некуда было встроить свою продукцию.

Первая модель iPod при цене в 399 долларов имела объем памяти 5 ГБ. Последующие версии предлагали больший объем за ту же цену. Кроме того, Apple начала добавлять к линейке iPod новые позиции. В январе 2004 г. компания выпустила iPod Mini, с меньшей емкостью (4 ГБ) и по меньшей цене (249 долларов). Еще год спустя Apple представила iPod Shuffle. Невероятно компактный, с небольшим объемом памяти и без дисплея, он предназначался для рынка суперпортативных устройств. В том же году на замену Mini вышел iPod Nano. К концу 2005 г. потребитель мог приобрести iPod по цене от 99 долларов за Shuffle, 199 долларов за Nano и до 299 за классическую модель. Покрыв нижний сегмент рынка, Джобс добавил к линейке и модель класса люкс iPod Touch — практически iPhone, только без функций мобильной связи. Стратегия себя оправдала: к началу 2007 г. Apple продала порядка 100 млн плееров (общий объем продаж превысил 200 млн штук в 2009 г.), а доля iPod на рынке цифровых аудиоплееров составляла свыше 60% с 2005-го по 2013 г. включительно.

Жесткая игра

Наконец, еще один тактический навык, общий для Гейтса, Гроува и Джобса, — это готовность и способность играть жестко, причем и с конкурентами, и с партнерами, и с заказчиками, и с поставщиками. Как отмечали Джордж Сталк и Роб Лахенауэр, «когда компания ведет жесткую игру, это означает, что она использует все доступные ресурсы и все законные стратегии, чтобы добиться преимущества перед конкурентами». Все три лидера неоднократно прибегали к такому способу действия.

К примеру, Билл Гейтс всегда крайне жестко играл против Apple. Компания была одним из первых заказчиков Microsoft: в 1977 г. она приобрела лицензию на интерпретатор языка BASIC для компьютера Apple II. Срок лицензии истекал в 1985 г. В тот момент Apple II по-прежнему был основным источником дохода для своих создателей, а BASIC — основным компонентом ПО. Гейтс, чувствуя слабость позиции Apple, потребовал, чтобы компания прекратила работу над собственной версией BASIC для компьютеров Macintosh — в противном случае он отказывался возобновлять лицензию. В Apple согласились свернуть проект под названием MacBASIC и передать уже написанный код в Microsoft. Один из инженеров компании впоследствии рассказывал Wall Street Journal: «Гейтс настоял на том, чтобы мы своими руками убили прекрасный продукт. Он просто приставил нам пистолет к виску».

В том же 1985 г. у Гейтса произошла еще одна стычка с Apple. В октябре, всего за несколько недель до выхода Windows 1.01, юристы Apple заявили, что Гейтс нарушил право интеллектуальной собственности. Разъяренный Гейтс позвонил СЕО Apple Джону Скалли и поинтересовался, будет ли их компания подавать в суд. Скалли в расплывчатых фразах, но все же довольно настойчиво заявил, что Apple намерена защищать свои технологии. В ответ на это Гейтс пригрозил остановить разработку приложений для Macintosh, если Apple продолжит давление. В то время Microsoft Word и Excel были в числе самых ходовых приложений для Macintosh. По воспоминаниям Скалли, Гейтс заявил: «Если мы идем на лобовое столкновение, я должен об этом знать. В таком случае я прекращу всякую работу над продуктами для Mac. Надеюсь, мы сможем договориться. Ваши заказы очень важны для нас и наших продаж». Вполне возможно, что Гейтс блефовал — приложения для Macintosh действительно тогда были очень нужны Microsoft, а Гейтс хотел безраздельной власти на этом рынке. И все же угроза оказалась достаточно серьезной, чтобы Скалли пошел на попятный.

В ноябре 1985 г. Гейтс и Скалли достигли соглашения, которое давало Microsoft право использовать в своих разработках визуальные элементы, аналогичные решениям для Macintosh. (Насколько полное право и на какой срок — спорные вопросы, которые в итоге привели обе компании в суд.) В ответ Гейтс согласился продолжать разработку приложения для Mac и на один год отложить выпуск Excel для ПК — чтобы версия для Macintosh успела закрепиться на корпоративном рынке. Многие наблюдатели полагали, что Гейтс перехитрил Скалли: Apple дала Microsoft карт-бланш на использование своих разработок, а взамен получила весьма немного. Дальнейшие продажи Word и Excel для Macintosh входили в интересы самого Гейтса, а версия Excel для ПК находилась в ранней стадии разработки и вышла лишь через два года. Своей жесткой игрой Гейтс добился важной уступки от Apple в обмен на то, что Microsoft собиралась делать в любом случае.

Летом 1997 г. Гейтс снова применил к Apple тактику запугивания. «Война за браузер» с Netscape была в самом разгаре, и он добивался, чтобы Apple установила Internet Explorer на Macintosh как браузер по умолчанию. Переговоры между дирекцией Microsoft и Джилом Амелио, тогда исполнявшим обязанности CEO Apple, быстро зашли в тупик. В июне того года Гейтс позвонил Амелио и пригрозил свернуть разработку Mac Office. Без собственной версии Office будущее Apple выглядело туманным. Даже самые заядлые «маководы» работали с приложениями Microsoft. Без текстового и табличного редакторов, установленных на 98% компьютеров в мире, продукция Apple не имела особых перспектив. И Джобс, безусловно, отдавал себе в этом отчет, когда пошел договариваться с Microsoft о перемирии.

Не менее сурово Гейтс обходился и с руководителями других компаний — например, со Стивом Кейсом из AOL. В 1993 г. на одной из первых встреч, когда в Microsoft обдумывали запуск своего интернет-провайдера, Гейтс произнес полулегендарное: «Я могу купить 20% вашей компании. Или же я могу купить всю вашу компанию. Или же я могу сам заняться этим бизнесом и похоронить вас». Три года спустя Гейтс не пожалел ни сил, ни средств, чтобы привлечь AOL на свою сторону. Уговаривая руководство компании отказаться от Netscape и использовать Internet Explorer, он якобы спросил: «Сколько надо вам заплатить, чтобы вы слили Netscape? Будем считать, что сегодня ваш день».

Гейтс, конечно, не уникален в этом отношении. Стив Джобс мог быть не менее жестким, если чувствовал за собой силу. По словам одного аналитика, Apple под руководством Джобса не щадила ни конкурентов, ни партнеров. С 1997 г., вернувшись в компанию, Джобс начал демонстрировать железную хватку. Как выразился Джон Рубинштейн, при переговорах «Стив ни гроша не оставлял на столе, сгребал все. С ним невозможно было остаться при своих».

Переговоры Apple с ведущими книгоиздателями в ходе подготовки к запуску iBookstore в 2010-м позволили Джобсу полностью раскрыть свой талант к жесткой игре. В тот момент около 90% рынка электронных книг принадлежало корпорации Amazon. Обыкновенно корпорация платила издательствам 12,5–13 долларов за каждую новинку или бестселлер (что соответствовало средней оптовой цене книги в твердой обложке), а затем назначала собственную цену и продавала их по 9,99 доллара. В Amazon сознательно шли на серьезные убытки, чтобы закрепить за собой лидерство на рынке электронных публикаций и стимулировать к покупкам пользователей Kindle. Издательствам не нравилась цена в 9,99 доллара: по их ощущениям, это «понижало ценность книги в глазах читателей» — так сформулировал это Арно Нурри, СЕО издательского холдинга Hachette Livre. Однако других возможностей продавать электронные книги у них не было, и приходилось принять условия Amazon.

Сервис iBookstore, через который продавались электронные книги для iPad, впервые предоставил издателям жизнеспособную альтернативу. Но вскоре они обнаружили: Стив Джобс — не менее жесткий переговорщик, чем глава Amazon Джефф Безос. Джобс готов был позволить издательствам продавать книги по более высоким ценам, однако требовал 30% с каждой продажи плюс право придерживаться нижнего порога цен, выставленного прочими распространителями. Иными словами, Apple предлагала издателям даже меньшую выручку с каждой отдельной книги, чем Amazon. Корпоративная переписка свидетельствует, что условия Джобса возмутили издателей. Чарли Редмейн, глава отдела электронных публикаций в издательстве HarperCollins, писал: «Условия, которые они предложили, нанесут большой ущерб нашему бизнесу». Далее он призывал: «Нам жизненно необходимо постоять за себя и заключить сделку, которая принесет стабильный источник дохода. Сейчас слово за нами, и уступить означало бы потерять все преимущества».

Джеймс Мердок, один из директоров News Corporation (родительской компании HarperCollins), написал Джобсу и в очередной раз заявил: HarperCollins не может принять условия Apple. Однако Джобс ни на дюйм не сдвинулся со своих позиций. В ответ он «надавил весом» и напомнил Мердоку, что HarperCollins нуждается в Apple намного больше, чем Apple в HarperCollins. Он добавил, что в первые же недели после запуска сервиса Apple продаст больше планшетов, чем Amazon продала электронных книг Kindle за всю свою историю. В заключительном письме Джобс, образно выражаясь, приставил нож к горлу Мердока.

С моей точки зрения, у HarperCollins есть следующие варианты:

1)-сотрудничать с Apple и посмотреть, сумеем ли мы вместе создать полно­ценный рынок цифровых книг при ценах в 12,99 и 14,99 доллара;

2)-продолжать работать с Amazon и продавать книги по 9,99 — так вы заработаете немного больше в ближайшем будущем, но с некоторого момента Amazon станет платить вам 70% с этих 9,99 доллара, у них ведь тоже есть акционеры;

3)-разорвать отношения с Amazon — если у читателей не будет возможности покупать ваши книги, они начнут их красть; тут же расцветет пиратство, и остановить его будет невозможно; поверьте мне, я все это видел собственными глазами.

Может быть, я что-то упустил, но других вариантов просто не вижу. А вы?

Через несколько дней издательский дом HarperCollins согласился на условия Apple. После того как контракт был подписан, глава HarperCollins Publishers Брайан Мюррей сказал Джеймсу Мердоку: «Финансовая сторона вопроса выглядит ужасно для издателей и авторов, особенно в сравнении с выручкой от бумажных книг и продаж Kindle. Здесь в выигрыше только Apple и потребители. Но стратегическая ценность книжного сервиса Apple весьма высока». В циркуляре, где подробности сделки доводились до сведения остальных директоров HarperCollins, Мюррей признавал: «Мы до последнего боролись против комиссии и ценового порога, но нас победили».

Те, кому довелось вести переговоры против Энди Гроува, тоже прекрасно знают, что такое проигрыш. Гроув проявлял больше уважения к антимонопольным законам, чем Гейтс и Джобс, однако и он при случае умел обрушить на оппонента всю махину Intel. Например, когда компания выпускала очередной процессор, объемы его производства, как правило, были ограничены. Это давало Гроуву возможность распределять поставки по своему усмотрению. Заказчики Intel — такие компании, как Compaq, Dell и Hewlett-Packard, — были вынуждены становиться в очередь. И если кто-то из них вызывал неудовольствие Гроува, компания тут же заносилась в его персональный «черный список». Поставки дефицитных комплектующих начинали задерживаться и откладываться, и это длилось до тех пор, пока провинившийся заказчик не «исправлялся».

Карательные склонности Гроува в полной мере проявились в конфликте Intel с компанией DEC в 1997 г. DEC была одним из постоянных заказчиков и продавала ПК на базе чипов Intel. Однако компания также пыталась продвигать свой собственный процессор Alpha. После того как DEC подала иск, утверждая, что Intel нарушила ее патенты при выпуске Pentium, и потребовала выплатить миллиарды долларов компенсации, Гроув связался с главой DEC Робертом Палмером, но тот отказался отвечать на звонок. Даже генеральный советник DEC не пожелал выходить на связь. Тогда Гроув позвонил Дэвиду Йоффи: Дэвид работал в Массачусетсе, поблизости от штаб-квартиры DEC, а потому вполне мог знать кого-то из их дирекции. Мысль оказалась верной: Дэвид действительно был знаком с экономистом Кейт Фельдштейн — членом руководства DEC и женой гарвардского профессора Мартина Фельдштейна. С некоторым трудом удалось договориться о встрече за ужином: присутствовать должны были по двое директоров от каждой компании. Перед встречей Йоффи спросил Гроува, что Intel планирует предпринять в связи с иском. Гроув ответил: компания потребует вернуть конфиденциальную техническую документацию, которая необходима для разработки и производства компьютеров на базе нового поколения чипов Intel.

То, что Гроув решился на подобный шаг, потрясло руководство. В течение нескольких недель компания отказывалась выполнить его требование. Тогда Intel подала ответный иск и пообещала прекратить поставку чипов Pentium через два месяца, как только истечет срок действующего контракта. Тем не менее неформальная встреча директоров за ужином послужила началом диалога, в который сразу же вступил исполнительный директор Intel Крейг Барретт. За несколько месяцев Барретт сумел выторговать соглашение, в рамках которого DЕС отзывала свой иск, а Intel покупала у нее завод-изготовитель полупроводников и несколько линеек продукции. Жесткая позиция Гроува целиком оправдала себя.

Однако его авторитарный подход вскоре привлек внимание властей. В июне 1998 г. Федеральная торговая комиссия США подала против Intel антимонопольный иск: утверждалось, что компания злоупотребила положением на рынке, скрывая или угрожая скрыть от заказчиков принципиально важные сведения. По итогам разбирательства Федеральная комиссия с 1999 г. запретила Intel «блокировать, ограничивать, намеренно затруднять, предоставлять несвоевременно или не в полном объеме» доступ к своей интеллектуальной собственности для любых потребителей. Однако запрет имел силу лишь в том случае, если потребитель «в письменной форме обязуется не требовать судебного вмешательства» и не попытается добиться «выплаты неустойки, компенсации, ущерба или возмещений иного рода». Фактически комиссия запретила Intel применять методы Гроува — кроме случаев, когда заказчик прибег к той же тактике, что и DEC. В переводе на бытовой язык этот вердикт означал: «Комиссии не нравятся жесткие методы, но в случае нападения или провокации Гроуву разрешается использовать их для самозащиты».

Соблюдай правила

Этот случай напоминает нам, что жесткую игру можно вести лишь до определенного момента. Есть важнейший принцип: не думай, что тебе все сойдет с рук. Законы и правила — особенно в сфере анти­монопольной политики — указывают весьма четкие границы. Как только компания станет лидером рынка, ее руководству придется осознать, что отныне они попадают в сферу пристального внимания многих инстанций и необходимо действовать с оглядкой. В этом плане двое из наших героев — не лучший пример.

Энди Гроув относился к антимонопольному законодательству с той же почти маниакальной осторожностью, что и к конкуренции. Но о Гейтсе и Джобсе этого сказать никак нельзя. На протяжении почти всей своей директорской карьеры Гейтс проявлял мало трепета перед анти­монопольными организациями. Несмотря на то что Microsoft подписала соглашение с Департаментом юстиции США, руководители компании не считали себя всерьез связанными этим документом. По словам генерального советника Microsoft, «задачи соглашения были узкими и ограниченными». Беседуя со Стивом Балмером в 1998 г., незадолго до того, как он стал президентом Microsoft, мы спросили его, не нужны ли компании семинары по антимонопольному законодательству, но Балмер отказался: «Они только расхолаживают отделы продаж». Высшее руководство Microsoft, включая Гейтса, начало принимать антимонопольную политику всерьез, когда было уже поздно: в 1998 г. Департамент юстиции едва не закрыл компанию.

Джобс вел себя, пожалуй, даже хуже, чем Гейтс. Его напор иногда переходил все границы разумного и дозволенного. Он запугивал конкурентов, заказчиков и даже собственных сотрудников. Главное — победа; антимонопольные правила — спицы в колесе. Поначалу эта лихость вроде бы приносила неплохие плоды, но в итоге обернулась крупными неприятностями. В 2010 г. Департамент юстиции обвинил Apple и еще пять крупнейших хайтек-компаний во «вступлении в тайный сговор с целью не позволить своим сотрудникам сменить место работы». В следующем году суд вновь рассматривал коллективный иск против тех же пяти компаний. Как выяснилось, Джобс грозил компании Palm патентным иском, в случае если она не станет добровольно воздерживаться от переманивания сотрудников Apple. В электронной переписке Сергея Брина (компания Google) упоминался инцидент, когда Джобс звонил ему и кричал: «Если вы наймете хоть одного из этих людей, готовьтесь к войне!» Иск Департамента юстиции был удовлетворен в 2012 г. Apple проиграла еще один, даже более важный процесс: по обвинению в сговоре с пятью крупнейшими издательствами — Hachette, HarperCollins, Macmillan, Penguin, Simon & Schuster — для искусственного завышения цен на электронные книги. К тому моменту, когда суд признал компанию виновной, Джобс уже умер. Однако он едва ли мечтал оставить подобное наследие.

УРОКИ МАСТЕРОВ

Великие стратеги сознают, что повседневные тактические решения не менее важны, чем крупные этапы состязаний. Стратегия создает игровое поле; тактика определяет ход игры — и в итоге именно она решает, выиграешь ли ты или хотя бы доживешь ли до следующего тура. Если бы Билл Гейтс в 1995 г. не сумел взять на вооружение и доработать веб-технологии, Microsoft проиграла бы в войне браузеров, а ее основная линейка продукции оказалась бы невостребованной в силу распространения интернет-устройств. Если бы Энди Гроув на пороге 90-х не провел ряд агрессивных инвестиций в разработку и производство, чтобы заполнить все пробелы в линейке процессоров, Intel не смогла бы удержать за собой 80% мирового рынка — ключевые для краткосрочной и долгосрочной выручки и прибыли компании. А если бы Стив Джобс не осознал, как важно выглядеть безобидным при переговорах с главами музыкальных студий о продаже треков через iTunes, то интернет-магазин, iPod, а вместе с ними и будущее Apple вполне могли бы потерпеть крах. В сущности, если бы Джобс не примирился с Биллом Гейтсом в 1997 г., Apple могла пойти прямо ко дну.

Жизненно важный навык для руководителя: чувствовать, когда лучше затаиться и не попадать в поле зрения конкурентов, когда работать с ними в одной связке, когда перенимать и расширять их опыт, а когда давить их собственным весом. От наличия этого чутья во многих случаях зависит поражение или победа. У некоторых лидеров этот навык присутствует частично, другие опираются на тот или иной прием из всего репертуара, в зависимости от стадии развития: пока их компания мала, применяют тактику дзюдо, а набрав вес и влияние на рынке, переходят к борьбе сумо. Гейтс, Гроув и Джобс отличались от остальных своей готовностью и способностью на протяжении карьеры чередовать все четыре приема, подчиняясь требованиям ситуации.

Сочетать методы дзюдо и сумо непросто, поскольку за ними стоит различный склад ума. Тактика дзюдо требует гибкости, способности к компромиссу и внутренней дисциплине — ведь здесь бывает нужно отбросить корпоративную гордость и пойти вслед за конкурентом. Тактика сумо, напротив, требует жесткости. Не будет сильным преувеличением, если мы скажем: борец сумо измеряет свой успех тем страхом, который внушает противнику. Отметим весьма характерное наблюдение, которое Энди Гроув озвучил в 1990 г. на семинаре по стратегическому планированию: «Влияние? Нас все боятся; видимо, у нас большое влияние».

Накопление, осмысление и применение стратегического веса было основной задачей Гейтса, Джобса и Гроува. Их тактические решения легли в основу успеха. Однако не менее важную роль сыграло их умение набрать команду, способную претворить эти решения в жизнь. В следующей главе мы рассмотрим, как все три лидера использовали индивидуальные познания и навыки, чтобы создать структуры, знаменитые своей исполнительностью и эффективностью работы.

Отправить