Базовый элемент 16. Результативный контроль, подотчетность, визуальный менеджмент

Как добиваться от сотрудников исполнения поставленных задач

Добиваться выполнения поставленных задач и достижения целей – основная задача руководителя. Избегайте типичных преград в процессе достижения стратегически важных целей и выполнения обязательств вашей командой.

Изменение системы планирования

Система результативного управления потребует внести изменение в систему планирования, так как по факту годового планирования сформированный план очень быстро устаревает и обычно предается забвению. В системе же результативного управления команда еженедельно составляет план, опираясь на опережающие показатели и результаты годового плана. Фактически годовой план опирается на желаемый результат. С помощью системы результативного управления команда определяет опережающие показатели для СВЦ. По всем опережающим показателям команда еженедельно формирует план действий, что является гибким планированием, ориентированным на результат. Вы всегда держите в фокусе СВЦ и опережающие показатели. А еженедельное планирование опирается на еженедельные ДЕЙСТВИЯ, которые будут позволять изменять результаты опережающих показателей. Фактически план является всегда актуальным, так как формируется еженедельно.

Стоит людям замахнуться на достижение непонятной, расплывчатой цели, которая кажется им недостижимой, то, какой бы важной эта цель ни была, она не будет достигнута, потому что они займутся ежедневной текучкой неотложных дел.

Основная ПРОБЛЕМА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ – отсутствие КОНКРЕТИКИ. Нет понимания, как перевести РАСПЛЫВЧАТЫЕ ФОРМУЛИРОВКИ в ВЫПОЛНИМЫЕ ЕЖЕДНЕВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ. Инструментом, который смог решить данную задачу, стал трехшаговый процесс:

1. Необходимые РЕЗУЛЬТАТЫ (цели);

2. ОПЕРЕЖАЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ (рычаги);

3. Еженедельные ДЕЙСТВИЯ.

Поэтому система результативного управления становится ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ БИЗНЕСА – она сильна тем, что может запустить механизм достижения любой цели или проекта. Без такой ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ БИЗНЕСА (ОСБ), какая бы прекрасная стратегия у вас ни была, она работать не будет.

Ключевой элемент операционной системы бизнеса – совещания по стратегически важным целям
Необходимость проведения совещания по СВЦ

Результативного руководителя от остальных отличает одно важное качество – он всегда достигает самых амбициозных поставленных целей. Секрет его успеха в нескольких словах банально прост: он устанавливает амбициозные цели и контролирует их исполнение и организует систему, когда постановка целей и контроль их исполнения работает во всех подразделениях и используется каждым менеджером. Результативному руководителю всего лишь нужно организовать систему: приходить на совещания по постановке и отчету реализации целей в каждое подразделение. Для этого ему нужен график таких «походов» по совещаниям. Фактически результативного руководителя от остальных отличает именно такая созданная система, а также система оценки и отбора персонала, которая описана нами в книге.

Для того чтобы система результативного управления обеспечивала результаты, вам необходимо обеспечить соблюдение этих принципов. А для этого ваша команда должна минимально раз в неделю собираться на совещание по СВЦ. Данное совещание продолжительностью не более 20–30 минут должно иметь типовую и продуманную повестку дня. Эти совещания превращаются в еженедельный ритуал по рассмотрению отчетности, связанной с достижением СВЦ.

Зачем проводить совещания по стратегически важным целям?

Цель совещания по СВЦ: переориентировать команду на достижение СВЦ, невзирая на ежедневную рутину. Эти совещания позволяют команде:

• не отвлекаться от стратегически важной цели, несмотря на ежедневную срочную работу;

• краткие совещания по СВЦ дают членам команды возможность учиться друг у друга тому, как менять опережающие показатели. Если один человек добивается успеха, другие могут перенять его подход. Но если тот или иной способ действий не приносит нужных результатов, команда быстро это выяснит;

• совещания по СВЦ оказывают помощь членам команды в том, что если кто-то наталкивается на препятствие, команда решает, как расчистить ему путь;

• краткие совещания по СВЦ позволяют команде на ходу адаптироваться к меняющимся потребностям бизнеса. Совещания заканчиваются актуальным планом;

• краткие совещания по СВЦ дают возможность отпраздновать прогресс и подключить к процессу всех членов команды.

Фокус собрания по СВЦ направлен на ответственность за действия, которые будут улучшать опережающие показатели команды, в результате чего, несмотря на большое количество текущей работы, СВЦ будет достигнута.

Что обычно мешает достижению стратегически важных целей

Неотложные текущие дела. Это самая распространенная трудность, с которой приходится сталкиваться вам и вашей команде. Полезный вопрос, помогающий провести границу, звучит так: «Каким образом выполнение данного обязательства повлияет на достижение стратегически важных целей и отчетное табло результатов?» Если вы не затрудняетесь дать на него прямой ответ, значит, обязательство, вероятно, связано с текущей операционной работой, а не со стратегически важной целью.

Проведение совещания по СВЦ без конкретных результатов. График отчетности нарушится без строгого соблюдения повестки дня собраний по СВЦ. На каждом из них должны прозвучать конкретные отчеты о предыдущих обязательствах и четкие обязательства на будущую неделю. Часто совещания, посвященные СВЦ, превращаются в обсуждение всевозможных сложностей, и объяснение «почему не получилось» сводится только к одному – не получится и в будущем, поэтому давайте снимем это обязательство. Не допускайте этого, следуя следующему правилу.

Принятие невыполненных обязательств. Каждый член команды обязан выполнять свои обязательства вне зависимости от своих неотложных дел. Если сотрудник не сдержал данное слово, то, невзирая на всю проделанную вами работу по реализации системы результативного управления, вы столкнетесь с очень сложной проблемой – сотрудники поймут, что выполнять обязательства необязательно, и в результате все начинания тихо сойдут на нет. Если вам удастся привить членам команды привычку отчитываться конкретно и по существу, они с легкостью будут каждую неделю расправляться с неотложными делами. Но если вы будете небрежно относиться к обязательствам и результатам, ежедневная рабочая рутина поглотит СВЦ.

И еще одно препятствие на пути реализации СВЦ – это выбор одного и того же обязательства несколько недель подряд. Даже высокоэффективное обязательство, если оно повторяется неделю за неделей, превращается в рутину. Постоянно ищите новые и усовершенствованные способы изменить опережающие показатели.

Давайте рассмотрим небольшой пример, так как вопросы, описанные выше, чрезвычайно важны, если хотите добиваться результатов от своих сотрудников:

Руководитель: Петр, доложи о своих результатах по задаче YYY.

Петр: «Докладываю. Я пообещал связаться с несколькими клиентами по поводу их визита. Однако, как вам известно, на предыдущей неделе проходило крупное мероприятие «АБВ». Поскольку мне пришлось заниматься его организацией, я хотел убедиться, что все гладко, и основное внимание переключил на него. Не успел я опомниться, как неделя уже закончилась, и у меня просто не хватило времени».

Другими словами, Петр говорит, что не выполнил свое обязательство из-за текущей работы. Хуже того, он полагает, что и не должен нести ответственность за взятое обязательство. Именно так и тормозится реализация идей. Большинство обязательств, которые сотрудники берут на себя, условны. Например, когда сотрудник говорит, что «Я подготовлю этот отчет к 9 утра во вторник», он на самом деле зачастую подразумевает: «Если не возникнет ничего срочного». Но что-то срочное всегда всплывает – такова природа ежедневной текучки. Задача руководителя добиться того, что если сотрудник сказал: «сделаю», то оно будет сделано без вариантов и отговорок. Если вы позволите сотрудникам не выполнять взятые на себя обязательства, ссылаясь на другие важные задачи, то он никогда не будет прикладывать столько сил, сколько необходимо для достижения результата.

Дисциплина исполнения начинается и заканчивается выполнением обязательств, данных на собрании по СВЦ.

Вот почему задача руководителя, в особенности на первых собраниях по СВЦ, – задать новый СТАНДАРТ поведения, а именно: обязательства не должны быть ограничены какими-то условиями – «Когда вы и ваша команда берет на себя то или иное обязательство, то мы знаем, что они должны быть выполнены во что бы то ни стало. Все остальное в компании не приемлемо. Наши ожидания просты: каждый выполняет взятые на себя обязательства в установленный срок и с необходимым результатом».

Принципы организации совещаний, обеспечивающие достижение СВЦ

Прежде всего, совещание должно проводиться РЕГУЛЯРНО в один и тот же день и в одно и то же время каждую неделю (иногда чаще, но не реже чем раз в неделю). Совещание необходимо сделать определенным РИТУАЛОМ отчетности по СВЦ. Без регулярных совещаний команде будет трудно наладить системную работу. Если вы пропустите даже одну неделю, вы уменьшите ту движущую силу, которая существует негативно скажется на результатах. Собрание по СВЦ должно проходить каждую неделю, даже в том случае, если руководитель не может на нем присутствовать. В этом случае он должен кому-нибудь делегировать свои полномочия.

Вас удивит, как много можно достичь, если еженедельно, на протяжении длительного времени собираться для отчета и обсуждения поставленной цели. Каждый руководитель не реже чем раз в неделю должен организовать встречу со своим подчиненным, чтобы обсудить, насколько успешно он продвигается к цели. Как правило, результаты тех руководителей, которые не делают еженедельных встреч, многократно хуже, а ответственность за результат в их командах значительно ниже.

Что же такого в этих еженедельных собраниях по СВЦ, что их нужно использовать в системе результативного управления?

Для многих подразделений неделя является тем идеальным «срезом жизни», в котором они живут. Это, с одной стороны, достаточно короткий промежуток времени, чтобы от усталости у людей не началось рассеиваться внимание, и не пропадал интерес. С другой стороны, неделя – достаточно долгий период времени для того, чтобы выполнить все взятые на себя обязательства. Обычно мы планируем и анализируем недельный срез в операционном управлении. Поэтому неделя обеспечивает идеальный цикл отчетности.

Руководителю важно четко понимать, что на собрании по СВЦ не рассматриваются ежедневные текущие вопросы, которые не относятся к СВЦ. Каким бы важным вам не казался вопрос, на совещании по СВЦ обсуждение ограничено исключительно ДЕЙСТВИЯМИ и РЕЗУЛЬТАТАМИ, меняющими опережающие и запаздывающие показатели на табло отчетности подразделения по СВЦ. Если у вас есть потребность обсудить прочие вопросы, проведите совещание сразу по окончании совещания по СВЦ, но в обязательном порядке отдельно от совещания по СВЦ. На совещании по СВЦ вы должны быть сосредоточены на его оперативном проведении и получении желаемых результатов. Это совещание должно четко и ясно дать понять каждому: никакой успех, связанный с неотложными делами, не компенсирует невыполнение взятых на прошлом собрании обязательств.

Введите три правила поведения совещаний по СВЦ, чтобы они проходили быстро, а внимание участников не распылялось:

1. Люди должны ограничить свои отчеты четырьмя минутами.

2. По каждой цели люди описывают:

поставленные задачи;

состояние дел;

текущие проблемы и рекомендации;

выполненные обязательства;

принятые обязательства на следующую неделю.

3. Совещание должно поощрять совместное решение проблем, а не сводиться к одним отчетам.

Многие компании используют такой подход: 20–30 минут – на совещание по СВЦ, после чего сразу же проводят собрание, на котором можно обсудить животрепещущие вопросы, связанные с неотложными делами. Поэтому старайтесь укладываться в 20–30 минут, учась КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ ТОЛЬКО НА отчетном табло и действиях, которые обеспечивают достижение СВЦ и ни на чем больше.

«Петр, ты поднял актуальный вопрос, который необходимо решить на этой неделе. Нам нужно организовать другое собрание в этот четверг, чтобы глубже разобраться в проблеме, а затем продолжить собрание по СВЦ».

Такие собрания могут отличаться по содержанию, однако ПОВЕСТКА ДНЯ ВСЕГДА ОДИНАКОВА:

1. Отчет о выполнении обязательств

«Я пообещал сделать личный звонок трем клиентам, давшим нам низкие оценки. Я это сделал и вот что выяснил…»

«Я пообещал записать, по крайней мере, трех потенциальных клиентов для посещения участка, в итоге записал четырех»

2. Анализ отчетного табло

«С нашими запаздывающими показателями все в порядке, но у нас возникла проблема с одним из опережающих показателей. Вот что произошло…»

«По опережающим показателям наблюдается тенденция к повышению, но вот запаздывающий показатель совсем не меняется. Наша команда согласилась удвоить усилия на этой неделе, чтобы улучшить показатели…»

3. План: помогите команде решить проблемы, которые стоят у них на пути и принимайте новые обязательства

«Я помогу вам разобраться в проблеме. Я знаю человека, который…»

«Я прослежу, чтобы проблема с запасами, препятствующая опережающему показателю, разрешилась на следующей неделе, какие бы усилия мне ни пришлось приложить».

«Я встречусь с Николаем по поводу наших цифр…»

«На следующей неделе я сделаю…»

Пример. Что происходит во время собрания по СВЦ
Пример:

«Всем доброе утро. Сейчас…

Давайте для начала посмотрим на табло.

[Анализ табло]
Сегодня у нас хорошие новости. Только что подошел к концу третий месяц реализации командой СВЦ, и мы даже перевыполнили задачу – увеличили поступления от корпоративных мероприятий! Запаздывающий показатель за последний месяц составил… по сравнению с целевым показателем… Как вы видите, на прошлой неделе по опережающему показателю 1 увеличили число визитов до…

[Отчет об обязательствах прошлой недели]
Теперь перейдем к моим обязательствам. На прошлой неделе я пообещал…

Я это сделал.

Петр…

Николай…

Настя…

[Принятие обязательства на следующую неделю]

Как удержать фокус внимания на СВЦ, несмотря на ежедневную загрузку?

Поскольку задачей совещания по СВЦ является продвижение вперед на пути к достижению СВЦ, то руководитель и все члены вашей команды ответственны за изменение результатов на отчетном табло. Поэтому руководителю необходимо обеспечить, чтобы каждый сотрудник каждую неделю на совещании по СВЦ брал на себя обязательство по ОДНОМУ или ДВУМ КОНКРЕТНЫМ ДЕЙСТВИЯМ, оказывающим непосредственное ВЛИЯНИЕ НА ОПЕРЕЖАЮЩИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ, а затем на очередном собрании на следующей неделе отчитываться о результатах.

В процессе подготовки к совещанию каждый член команды продумывает ответ на следующие вопросы: «Какое одно или два самых важных ДЕЙСТВИЯ, которые я могу СОВЕРШИТЬ на этой неделе, СКАЖУТСЯ на улучшении ОПЕРЕЖАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ?», «Что я могу сделать на этой неделе, чтобы изменить опережающие показатели?»

ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ ФОКУС на ОПЕРЕЖАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЯХ имеет РЕШАЮЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ, поскольку они служат рычагом для достижения СВЦ. Соблюдение еженедельных обязательств позволяет изменить опережающие показатели, а те, в свою очередь, способствуют достижению СВЦ.

Без четкого графика отчетности всегда найдутся дела, которые члены команды должны выполнить, но до которых у них так и не будут доходить руки.

Создание графика совещаний по СВЦ для каждого подразделения вашей компании

Сделайте график совещаний по СВЦ. Пусть, к примеру, по понедельникам у вас во всех подразделениях вашей компании проходят утренние совещания по СВЦ. С помощью Skype или видеосвязи вы можете организовать совещания даже для самых отдаленных подразделений. Это позволит моментально обмениваться мыслями, идеями и пониманием результатов. На экране отражаются результаты каждого менеджера и все их сразу видят. Каждое подразделение – производство, логистика, финансы, служба персонала – имеет свои отчетные табло, размещенные по всей компании и постоянно обновляемые. А любой сотрудник компании должен с легкостью назвать СВЦ своего подразделения.

Основным фактором успеха руководителя в достижении целей является целенаправленное внимание, которое уделяется графику отчетности. Регулярные собрания по СВЦ позволяют всей компании сосредоточиться на самом важном. Если улучшение опережающих показателей не изменит запаздывающий показатель, вам и команде придется творчески поразмыслить и выяснить, в чем причина. Вероятнее всего, опережающие показатели выбраны неверно и вам нужно выдвинуть новые гипотезы для проверки. Руководителю на этих совещаниях нужно как можно чаще спрашивать у каждого члена команды: «Что я могу сделать на этой неделе, чтобы помочь вам, и вы смогли достичь необходимых результатов?»

Вот что нужно сделать руководителю во время собрания по СВЦ для своего отчета и отчета каждого подчиненного:

1. Отчитаться о выполнении своих обязательств, которые были взяты вами на прошлой неделе: «На прошлой неделе я пообещал заказать новые опоры для… чтобы моя бригада смогла… И я их заказал…»

2. Проанализировать табло. «Мой запаздывающий показатель по… В настоящее время составляет… в месяц, что выше запланированного на… %»

3. Сформулировать обязательство на следующую неделю: «На этой неделе я встречусь с прорабом 9-й, 10-й и 11-й бригад, просмотрю их показатели и проверю у каждого из них…»

4. Каждое обязательство должно отвечать двум требованиям: во-первых, оно должно представлять собой конкретное практическое действие. Никакой расплывчатости. Это обязательство должно вынуждать нести ответственность за его выполнение (конкретика), чтобы не потеряться в вихре неотложных дел. Во-вторых, обязательство должно влиять на опережающий показатель. Если оно не оказывает не него непосредственного влияния, то оно не приблизит команду к достижению СВЦ. Члены же вашей команды генерируют новые креативные идеи относительно изменения показателей отчетного табло и дают слово опробовать новые идеи, тестировать гипотезы и получать результаты.

Спрашивайте, а не говорите. Создайте вовлеченность

Хотя руководитель команды отвечает за выполнение командой СВЦ, выбирать их должны непосредственно сами участники команды. Это очень важно! Если просто отдавать указания команде, она мало чему научится. Но если члены команды будут регулярно сообщать вам, что необходимо для достижения СВЦ, они многое узнают о реализации, точно так же, как и вы. Необходимо, чтобы каждый член команды лично отвечал за выполнение взятых на себя обязательств. Как руководитель, вы можете консультировать людей, которым нелегко выбрать обязательства, имеющие важное значение, но самое главное, чтобы, в конечном счете, ЭТИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПРИНАДЛЕЖАЛИ ИМ, а не ВАМ.

Руководитель команды и команда должны принять ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за задачи по СВЦ. Принятие ответственности – это когда каждый сотрудник и команда скажут: «Мы сделаем это за текущую неделю». Вы должны спрашивать, что они планируют делать, а не спускать эти задачи сверху. Тогда ваши люди будут вовлечены и более активно выполнять все необходимое для достижения цели. Этот принцип можно назвать «Спроси, а не скажи». Вовлеченность требует от вас передать ответственность и полномочия команде, поставив цель, а поиск путей дать на откуп команде, так как важным для успеха является авторство изменения. Необходимо создать такую ситуацию и условия, в которых люди сами станут инициаторами перемен. Людям очень сложно принять совет других.

Научите команду самостоятельно контролировать выполнение взятых на себя обязательств

Для этого команда должна сформировать план задач по принятым обязательствам. А вы должны им привить культуру ответственности за взятые на себя обязательства. Люди, которые выполняют вовремя и в срок, а также с необходимым качеством все задачи, – должны поощряться как материально, так и с помощью признаний и вознаграждений. Они должны получать новые проекты, повышения по должности и т. д. Те сотрудники, которые не выполняют свои план и взятые на себя обязательства, должны отчитываться перед равными себе по должности. Если это руководитель, то он отчитывается перед равными себе по положению руководителями о выполнении обязательств. И если он их не выполнил, он вынужден объяснять равным себе, почему так произошло, и что они собираются делать для исправления положения. Сам факт наличия таких разговоров заставляет менеджеров стремиться избегать ситуации невыполнения своих обязательств, так как они будут стремиться попасть в ряды лучших.

В системе результативного управления руководитель не завершает совещание или разговор, не резюмировав, что должна сделать каждая из сторон.

Отчетность на собраниях по СВЦ

Та отчетность, которая рассматривается на совещаниях по СВЦ, – является личной, а не общеорганизационной. Поэтому каждый сотрудник несет ответственность за еженедельное обязательство, принятое лично и которое он в силах сдержать, вместо ответственности за общий результат, на который он не может лично повлиять. Каждый раз сотруднику придется докладывать о своих личных результатах не только руководителю, но и коллегам, что сильно повышает ответственность человека. А финальный вопрос на совещании по СВЦ прозвучит так: «Мы сделали то, что пообещали?» При положительном ответе, когда члены команды видят, как коллеги регулярно исполняют свои обязательства, они проникаются взаимным уважением и доверием. Вследствие этого резко возрастает качество работы.

Каждая команда еженедельно сообщает, что успела сделать, насколько она приблизилась к достижению СВЦ и как улучшить показатели на отчетном табло. Это формирует культуру активного вовлечения сотрудников, которые несут ответственность за результаты перед собой, руководителем и друг перед другом. Такие совещания по СВЦ несут гораздо больший заряд энергии, нежели традиционные совещания. Необходимость отчитываться перед коллегами на собрании по СВЦ служит гораздо более мощным фактором, влияющим на качество работы, чем необходимость отчитываться перед руководителем. Люди не слишком стараются не разочаровывать руководителя, но из кожи вон лезут, чтобы не разочаровать членов своей команды.

Совещание по СВЦ должно поощрять эксперименты с оригинальными идеями. Оно вовлекает всех присутствующих в процесс разрешения проблем и содействует совместному обучению. Свободная дискуссия позволяет генерировать новаторские идеи относительно изменения опережающих показателей, и, поскольку на кон поставлено слишком многое, каждый член команды активно участвует в мозговом штурме.

Система результативного управления обеспечивает результаты, основываясь не на власти, а на искреннем желании каждого члена команды почувствовать свою значимость, выполняя важную работу и в конечном счете одержать победу.

Звонки эффективности по понедельникам

Для контроля за еженедельными планами используйте звонки эффективности. Эти, в том числе видео– или Skype-конференции, предполагают непрерывный анализ деятельности, в ходе которого результаты работы подразделений и компании сравниваются за предыдущий месяц и за год нарастающим итогом сравниваются с обязательствами, которые брали на себя руководители. Такие инструменты являются механизмом раннего предупреждения проблем. Точно также как и с СВЦ, тот, кто не выполняет план, должен объяснить, почему это произошло и ЧТО ОН в СВЯЗИ с ЭТИМ СОБИРАЕТСЯ ДЕЛАТЬ.

Эти звонки эффективности служат внедрению ранее неизвестных стандартов ответственности.

Вы даете понять, что, когда вы подписываетесь под цифрами, вы даете обязательство за всех своих сотрудников. Общение происходит открыто перед коллегами. Вы вытаскиваете на свет как положительные, так и отрицательные факты. А если недостатков слишком много – вы остаетесь поговорить с менеджером «после уроков».

Используйте информационное табло отчетности, график подотчетности
Внедрите дисциплину отчетности в каждом подразделении

Ваша команда может сформировать отличный план по достижению целей. Но, если вы не сформируете систему регулярной отчетности, ваша команда и каждый ее сотрудник никогда не будут выкладываться в процессе своей работы на полную. Первое время показатели отчетного табло начнут улучшаться. Люди внимательно будут их изучать, думая, как дальше повышать эффективность. Но пройдет совсем немного времени и команда опять столкнется со срочными делами. И тогда ежедневная рутина одержит победу в борьбе с вашими приоритетами, а сотрудники отложат работу над СВЦ и займутся срочными и неотложными делами. Произойдет следующее: никто целую неделю ни разу не обновит цифры на отчетном табло. Потом – целый месяц. После этого кто-то из команды случайно вспомнит, что пора внести новые цифры. Внеся их, команда замечает совершенное отсутствие изменений в лучшую сторону. И это понятно, ведь команда перестала совершать действия, которые ведут к реализации СВЦ. Происходит демотивация команды, сотрудники говорят, что новый инструмент менеджмента не работает. Поэтому в следующий раз никто не пожелает обновлять данные. Пройдет еще немного времени, и на отчетное табло все махнут рукой, и в конце концов его попросту снимут. Потому что отчетное табло будет служить пугающим напоминанием о том, «что мы должны делать, но не делаем». Поэтому команде захочется убрать наглядное напоминание о несделанном, как правило, аргументируя следующим: «Зачем нас постоянно оценивать?», «Мы и так загружены текущей работой, неужели не видно, зачем еще этим заниматься?»

Любое начинание работает временно, если его не поддерживать

Подобная ситуация вполне прогнозируема. Что измеряется – то выполняется. К сожалению, любое начинание работает только временно, если его осознанно не поддержать в рабочем состоянии. Задача руководителя с помощью визуального менеджмента и принятия и контроля обязательств разрушить этот порочный круг, постоянно возвращая членов команды к работе над стратегически важными задачами. Руководитель обязан поддержать работоспособность новой системы управления путем мониторинга использования новой системы в каждом подразделении.

По словам одного из руководителей: «Я меньше всего думал, что нужно еще одно собрание, пусть и посвященное СВЦ. Теперь оно единственное, которое мы не отменяем, потому что важнее него ничего нет».

Руководитель, требуя постоянных, регулярных собраний по СВЦ, на которых каждый член команды дает персональное обещание повышать опережающие показатели, затем контролируя устранение препятствий на пути команды – обеспечивает продвижение в достижении важнейших показателей. Руководитель должен иметь тщательно проработанный план достижения СВЦ. Детальное планирование действий и мероприятий для достижения целей – основа успеха.

Визуальный менеджмент. Табло отчетности

Если вы сузили фокус внимания и определяете рычаги управления результатом, то следующим вашим шагом будет измерение результатов работы каждого подразделения и сотрудника на табло отчетности подразделения.

Возникает вопрос, почему такое табло отчетности настолько важно? Потому что когда команда знает результаты своей работы по сравнению с запланированными показателями и в сравнении с другими подразделениями, она начинает активно включаться в достижение цели. Важно учесть то, что табло отчетности должно быть предельно простое и понятное. С помощью визуального менеджмента происходит настоящая реализация целей. При этом используется принцип подотчетности: пока мы не будем нести ответственность перед руководителем и друг перед другом, то повседневная текущая работа со временем поглотит нашу стратегически важную цель, отодвигая ее реализацию на потом.

Ваша система отчетности для каждого подразделения и сотрудника с еженедельным графиком подотчетности – это ваше расписание регулярных встреч каждого подразделения, которое принимает участие в достижении стратегически важной цели. Эти регулярные встречи по отчету о реализации СВЦ должны проводиться не реже чем раз в неделю длительностью не более 20–30 минут. За это время каждый сотрудник подразделения отчитывается вначале перед вами, а потом перед всей командой и друг перед другом за полученные результаты в достижении стратегически важных целей. Еженедельное выполнение взятых на себя обязательств по действиям, связанным с достижением СВЦ, должны осуществляться независимо от загрузки по текущей ежедневной работе.

Хочу еще раз подчеркнуть, почему выработанная система и регулярный график отчетности имеют огромное значение. Это связано с тем, что большинство сотрудников будут до последнего надеяться, что, возможно, стратегически важную цель, вовсе и необязательно реализовывать. В этом заключается психология большинства людей. И чтобы это психологию изменить, нужно создать систему, которая заставит выполнять поставленные цели каждому. Тут-то и нужен строгий график отчетности. Каждый член вашей команды обязан отчитываться перед непосредственным руководителем и друг перед другом постоянно. Минимально раз в неделю каждый сотрудник отчитывается о том, какое одно или два важнейших действия, влияющие на реализацию СВЦ, он сделал за прошедшую неделю. А также какие одно-два действия он сможет сделать на следующей неделе вне зависимости от ежедневной текучки, чтобы обеспечить выполнение опережающих и запаздывающего показателей. Каждый ваш подчиненный поочередно отчитывается, выполнил ли он все взятые на себя обязательства на предыдущую неделю. После отчета каждый сотрудник берет на себя обязательства по выполнению действий по реализации СВЦ на следующую неделю. Все это должно занимать всего несколько минут, не более трех – пяти минут на одного сотрудника.

Как руководитель обязательно пользуйтесь доской с информационным табло по текущим показателям эффективности подразделения и каждого сотрудника. Это дает возможность команде вести измерения показателей, для того чтобы в любое время сказать, насколько она приблизилась к выполнению необходимых показателей и есть ли где-то отклонения от запланированного. Сотрудники будут работать намного эффективней, когда будут измерять свою работу и отчитываться о своих успехах. Разница в эффективности между командой, которая раз в месяц отчитывается об опережающих и запаздывающих показателях, и той командой, которая ежедневно в курсе своих показателей – огромна. Поэтому показатели должны быть отражены визуально на доске показателей каждого подразделения и обновляться ежедневно. Если этого не происходит, СВЦ теряется в ежедневной рутине.

Особенность этой доски показателей – простота. Сотрудники должны иметь возможность с первого взгляда оценить, выходят они на запланированные результаты или нет. В Дисциплине 3 СВЦ вашей команды, как запаздывающие, так и опережающие, выносятся в привлекающее внимание информационное табло.

Любое эффективное подразделение или команда в любой момент могут доложить о своих текущих показателях. Они знают, где находятся с точки зрения выполнения плана, и каковы их отклонения от запланированных показателей, как они выглядят на фоне других подразделений – выигрывают они или проигрывают. По содержанию отчетного табло команда должна моментально определить свое фактическое текущее состояние, выполнение плановых показателей и планируемые отклонения, а также тенденцию выполнения плана месяца (недели). Руководителю важно понимать, что эффективная команда не сможет эффективно работать без отчетного табло, которое мотивирует ее на действие. Без него энергия и активность сотрудников будет значительно ниже.

Возможно, вы пользуетесь отчетами на компьютере, размещенными в Excel, но внимание должно быть сосредоточено на отчетном табло для команды. Если ваше визуальное табло содержит сложные данные, это не даст нужного эффекта. Главная задача визуального табло для сотрудников команды – мотивировать их на выполнение запланированного.

Отчетное табло для вашей команды побуждает к конкретным действиям и имеет несколько простых граф:

• Вот здесь мы должны быть – наш план.

• Вот здесь мы находимся в настоящий момент – фактическое состояние.

• Мы опережаем план или не дотягиваем до него – это можно определить с одного беглого взгляда.

• Сотрудники будут работать иначе, когда будут измерять результаты работы и вывешивать их на всеобщее обозрение. Важно, чтобы сотрудники сами измеряли результаты своей работы.

Характеристики визуального информационного табло для сотрудников:

• Оно простое. Не поддавайтесь искушению усложнять табло избыточными и вспомогательными данными (неактуальными тенденциями, сравнением с прошлым годом). Все то, что отвлекает сотрудников от результатов, на которые им необходимо ориентироваться, не должно попадать на табло.

• Быть на виду у вашего подразделения. Визуальное отчетное табло должно быть хорошо видно сотрудникам подразделения, чтобы сразу можно было определить лидирующую команду. Если информация хранится в компьютере или в распечатанном виде висит на двери кабинета, считайте, что для команды ее не существует. Без находящегося в пределах видимости табло стратегически важные цели и опережающие показатели быстро утонут в потоке ежедневных текущих дел.

• Визуальная информация и ее всеобщее обозрение повышают ответственность каждого. Для каждого сотрудника результаты работы превращаются в личную ответственность, особенно когда отчетное табло расположено там, где его всем хорошо видно. Не единожды мы наблюдали, когда производственная бригада отказывалась от обеденного перерыва и выходила в выходной день, чтобы выполнить свой план и улучшить свои цифры на визуальном отчетном табло. А бригада, приходящая в ночную смену, первым делом смотрела показатели дневной смены.

• Табло должно содержать как опережающие, так и запаздывающие показатели, чтобы понимать и видеть динамику движения к цели. Члены команды должны видеть, что они делают (опережающие показатели) и что получают в результате (запаздывающий показатель). Как только команда видит, что запаздывающий показатель меняется в результате ее работы с опережающим показателем, это сильно влияет на вовлеченность команды и на мотивацию, потому что они знают, что могут непосредственно влиять на результат. Команда с первого взгляда на табло должна определить, где находится, и опережает она план или отстает от него. Как команда выглядит относительно коллег (других подразделений) – внутренний бенчмаркинг.

Взгляните на свои отчеты, содержащие еженедельные показатели. Можете ли вы моментально определить, опережаете ли вы план или отстаете от него? Это называется правилом «пяти секунд». Если в течении пяти секунд вы не смогли определить, выигрываете или проигрываете, значит, тест вы не прошли. Ниже представлены два отчета (рисунок 10).

Различия на табло (вариант 2) служат дополнением, указывающим на то, где команда должна находиться, иллюстрируется «тигром». Из этого графика мы сразу видим, что команда отстает.

Естественное желание руководителя – создать отчетное табло для себя, а не для команды. Поэтому руководитель старается запихнуть в отчет как можно больше данных, анализов и планов. Редко встретишь отчетное табло, соответствующее всем вышеперечисленным требованиям. Ситуация с отстающими командами кардинально меняется, когда вы «зажигаете свет», создав отчетное табло. Информация в виде отчетных табло, подобная свету, – это самый лучший фактор роста эффективности. Когда команда располагает информацией, свидетельствующей о проигрыше, они придумывают способ выиграть.

Обновление табло

Дизайн отчетного табло должен позволять легко обновлять его, по крайней мере раз в неделю. Если обновление будет вызывать сложности, возникнет желание задвинуть табло в дальний ящик сразу, как только возникнут неотложные дела и ваша СВЦ исчезнет в суете и неразберихе. Руководитель должен максимально четко прояснить следующие вопросы:

• Кто отвечает за формирование отчетного табло?

• Когда его размещают?

• Как часто его обновляют?

На отчетном табло должна быть проведена линия цели. Без нее команда не в состоянии сказать – опережает она плановые показатели или отстает в их выполнении. В отчетном табло должны быть опережающие показатели. Каждый член команды заносит самостоятельно свои индивидуальные показатели.

Краткие итоги

⇒ Разработайте график отчетности.

⇒ Обеспечьте еженедельный контроль – проводите еженедельные совещания по СВЦ:

• Всегда в один и тот же день и час по графику совещание по СВЦ длительностью 20–30 мин.

• Оно должно иметь продуманную повестку дня, и на нем обсуждаются только вопросы по СВЦ.

• Отчитывается каждый, что сделал по принятым на себя обязательствам на эту неделю.

• Каждый принимает на себя обязательства на следующую неделю.

• Фокус собрания – нести друг перед другом и перед командой ответственность за действия, меняющие опережающие показатели.

• Каждый сотрудник должен ограничиться четырьмя минутами для доклада о выполнении своих обязательств.

Задачи проведения совещания по СВЦ:

• Отчет: сообщить о выполнении взятых на себя обязательствах. Необходимость отчитываться перед коллегами – самый мощный фактор, влияющий на результаты работы. Самый убедительный способ серьезности ваших намерений – требовать от руководителей ответственности за результаты. Когда остальные руководители понимают, что вы устраиваете проверки каждую неделю, поскольку для вас это очень важно, они видят в этом необходимость. Назначайте руководителями проектов ответственных, очень опытных руководителей, обладающих авторитетом и практическим опытом – это одно из самых важных решений. Набирайте увлеченных руководителей.

• Анализ табло: учиться на ошибках и успехах.

• План: принять новые обязательства и расчистить путь для достижения СВЦ:

• принимается обязательство за одно или два действия, которые окажут непосредственное влияние на СВЦ;

• что каждый член команды может сделать, чтобы улучшить опережающий показатель на этой неделе;

• что я как руководитель могу сделать, чтобы расчистить вам путь.

Задача руководителя:

• Сделать ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ корпоративной культурой.

• Сделать ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ стандартом (нормой) поведения для всех сотрудников компании.

• Сделать ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ основой системы бонусирования.

Для этого необходимо:

• Организовать еженедельные собрания по СВЦ – это самое важное!

• Посещать все собрания по СВЦ.

• Добиваться того, чтобы сотрудники понимали ПРИОРИТЕТЫ бизнеса.

• Использовать индикатор руководителя: посещаемость и регулярность собраний по СВЦ в каждой команде.

• Оценивать «Продвижение туда-то и к такому-то сроку».

• Находить любую возможность отпраздновать даже небольшие победы; обеспечить лучшим исполнителям продвижение в карьере и самые большие бонусы.

• Отыскивать отклонения и устранять их.

• Прививать результативность, лично участвуя в решении существенных и даже малых вопросов выполнения планов.

• Отслеживать работу (исполнение) каждого своего менеджера в отдельности и команды в целом. Только так можно по-настоящему узнать возможности каждого сотрудника и команды и найти индивидуальный подход.

• Предложить диалог для обсуждения реального положения дел, спрашивать с сотрудников за плохую работу, находить проблему и обеспечивать ее решение.

• Выдвигать на руководящие должности только тех, кто лучше всего умеет добиваться результатов.

• Посвящать неделю анализу производственных планов всех подразделений.

Результативное управление начинается с первого лица компании, он должен стать примером его использования и исполнительности. Результативное управление – это проникновение в суть проблемы через неустанные исследования причин и результатов.

Дальше: Глава 7 Результативная стратегия