Базовый элемент 12. Понимать реальное положение дел в бизнесе

Книга: Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Назад: Глава 5 Как провести трансформацию бизнеса: формирование команд быстрого реагирования

Дальше: Базовый элемент 13. Трансформация бизнеса. Команды быстрого реагирования для работы в сферах, требующих реформирования Создание команд для решения актуальных задач компании

Каждый бизнес требует проведения трансформаций и внедрения новых проектов как для совершения бизнес-прорывов, так и в рамках текущей операционной работы. Для постановки целей командам необходимо выявить наиболее актуальные из существующих проблем и начать проводить в бизнесе трансформацию.

Как это сделать? С чего начать?

Определите реальное положение дел в вашем бизнесе. Чтобы начать работать над улучшениями и достижением какой-либо цели, необходимо прежде всего определить для себя и своей команды реальное положение дел, без прикрас: точку отсчета, где бизнес находится и какие у него реально существуют проблемы. Любое лечение начинается с постановки диагноза. Без понимания реальной картины в бизнесе невозможно провести улучшения, так как не ясно, что является самым приоритетным.

Руководители обычно погружены в огромное количество фактов и цифр, но что все это означает на самом деле? Именно руководитель должен создать контекст и показать историю происхождения этих данных. Мы показали результат на 20 % выше, чем в прошлом году. Да, но означает ли это наш успех? Успешны ли мы в конкуренции? Нужно ли нам в конкретном аспекте бизнеса быть лучше? К чему мы должны стремиться? Говорить о реальном положении дел куда важнее, чем просто сообщать факты. Реальное положение дел – это не просто констатация факта, что мы выросли на 20 %, это объективная оценка того, как компания выглядит на фоне конкурентов. Взгляните на свой бизнес честно и не предвзято. Что же именно означает реальность?

Какова реальность вашей компании

Вам как руководителю необходимо провести оценку реальной ситуации вашего бизнеса в следующих направлениях:

1. Реальная ситуация с вашими клиентами;

2. Реальная ситуация с наличием лучших специалистов рынка на ваших стратегически важных должностях, а также реальная ситуация с эффективными лидерами и их потенциалом в вашей команде;

3. Реальная ситуация с конкуренцией: как ваша компания выглядит на фоне конкурентов: компаний – лидеров рынка; реальная ситуация у конкурентов;

4. Реальная финансовая ситуация;

5. Реальная ситуация с вашим конкурентным преимуществом и моментами истины в вашем бизнесе;

6. Реальная ситуация с вашими стратегически важными бизнес-процессами – являются ли они идеальными;

7. Реальность установленных целей и плановых показателей.

Какова реальная ситуация с клиентами?

Ничто так не мотивирует, как мнение, высказанное вашими клиентами через исследования степени удовлетворенности и дискуссии в фокус-группах. Проводите опрос по выявлению проблем. Постоянно посещайте с членами команды ваших клиентов и спрашивайте у них о существующих проблемах и том, что можно улучшить в работе компании. И после этого проводите обмен мнениями об увиденном и услышанном. Крайне важно собрать вместе всех членов команды и коротко объяснить им, что происходит в вашем бизнесе.

Чтобы понимать реальную ситуацию, один исполнительный директор компании организует ежемесячные встречи с коллективом. Он устраивает поедание пиццы, пока сотрудники смотрят видео-интервью конкретных клиентов, которые жалуются на продукцию и обслуживание компании. После таких встреч жалобы сократились в 2,5 раза, а случаи рекламации перешли в разряд ЧП.

Понимание реальной ситуации с клиентами означает понимание степени их удовлетворенности работы с компанией, понимание существующих потребностей и проблем. Чтобы узнать эту реальность, необходимо проводить опросы клиентов и личные встречи с целью выявления проблем и потребностей. Во многих компаниях сотрудники и клиенты имеют совершенно разные представления о работе компании. Например, сотрудники считают, что доля своевременных доставок составляет 98 %, в то время как клиенты оценивают этот показатель не выше 50 %. Каждая компания должна стремиться к 98–99 % удовлетворенности целевого клиента по своей шкале оценок.

Реализм – это когда ваше мнение о собственной работе совпадает с мнением клиента, например, вы и ваши клиенты согласны с тем, что процент доставок точно в срок составляет 98 %.

Джером Групмен говорит, что самый лучший источник данных о болезни пациента – это… пациент. Исследования говорят о том, что врачи прерывают больных в среднем через 18 секунд после того, как больной начинает говорить. Прерывают. Через 18 секунд.

Как руководителю выяснить реальное положение дел с клиентами?

Позвоните клиенту. Просто так. Спросите: «Как у вас дела? Чем я могу помочь? Выполняем ли мы каждое свое обещание, данное вам?»

• Выслушайте. Запишите все подробно и педантично.

• Отреагируйте хотя бы на одну мелочь. ОЧЕНЬ БЫСТРО. МГНОВЕННО.

Повторите это через пару дней. Превращайте ваших недовольных клиентов в ваших фанатов!

Не забывайте ПООЩРЯТЬ тех сотрудников, которые рассказывают или сообщают… о проблемах клиентов!

Пример. Поощрение за сообщение о проблемах клиентов
Программа «Ликвидируй глупое правило». В одном банке приняли программу непрерывного совершенствования под названием «Ликвидируй глупое правило». Каждый сотрудник, предложивший усовершенствование какой-либо операции, получает премию, эквивалентную $100. Если сотрудник распознал правило, мешающее клиенту получать впечатление «Вау!», ему вручается сумма, эквивалентная $100. В банке специально обучают сотрудников тому, как вызывать у клиента впечатление «Вау!», выйдя за рамки формального оказания услуг. Подобное правило действует у автопроизводителя – компании BMW.

Идите с визитами к клиентам

Составьте график визитов. Выделите несколько дней в своем рабочем графике для личных визитов к каждому своему клиенту в течение следующих трех недель. Посещая клиентов, спрашивайте у каждого:

1. Как наши совместные успехи?

2. Как вы можете оценить нас (откровенно)?

3. Помогаем ли мы вам решать ваши задачи?

4. Разочаровываем ли мы вас?

5. Какая есть проблема в работе с нами?

6. Что мы можем улучшить в своей работе?

7. Чем я могу помочь?

Рассказывает Том Питерс: «Во время поездки в Лондон меня возил по городу парень, который иногда возит Р. Брендсона. Помимо всего прочего Брендсон известен как обладатель буквально… нескольких сотен записных книжек, в которых он методично записывает все, что услышит от клиентов Virgin и от чуть ли не каждого попавшего в его поле зрения. Водитель подтвердил эту привычку Брендсона и сказал, что поездка с Брендсоном – это сплошной изматывающий разговор о мире глазами водителя. Водитель с восхищением рассказал, что Брэндсон расспрашивал его целых полтора часа без передыху и при этом обставил все так, что водителю казалось, будто у него есть кое-что важное».

Поступая аналогичным образом, вы из первых уст узнаете, где требуются улучшения. Не нужно ничего угадывать или предполагать, просто встречайтесь с клиентами и общайтесь. Очень простой, но эффективный способ выявить потребности клиентов – это попросить их ответить на несколько вопросов, например таких, какие были включены в анкету одного из автосервисов (рисунок 6):

Всего три вопроса, но из ответов на них можно узнать многое:

1. Считают ли клиенты, что получают адекватную ценность за свои деньги;

2. Довольны ли они тем, как вы выполняете свои обещания;

3. Предоставляете ли вы качественную услугу или проблема может возникнуть снова.

Такая анкета хороша тем, что у клиента не уйдет много времени на ее заполнение, кроме того, ее легко можно адаптировать для любого бизнеса, если немного изменить вопросы. Главное – определить те три аспекта, которые наиболее важны для клиента. Например, если вы занимаетесь рекламным бизнесом, вопросы могут выглядеть так:

• Уложилась ли кампания в бюджет?

• Было ли все выполнено в срок?

• Принесла ли она результат?

В итоге вы либо удостоверитесь в том, что делаете все правильно, либо получите возможность оперативно исправить положение.

Умение слушать и понимать клиента – это… ВСЕ! Умение слушать – это ваша… стратегия!

Пример. Как выясняют реальную ситуацию с клиентами
В компании действует философия PSP (PSP – People, Servise, Profit – люди, сервис, прибыль).

Каждый руководитель планирует встречи с клиентами. Чтобы понимать потребности клиентов и изменения в бизнес-среде, топ-менеджеры FedEx должны побывать на местах. Они разъезжают с курьерами, собирают посылки и доставляют грузы, разговаривают с операционными сотрудниками. Услышав жалобы и пожелания клиентов, сотрудников, руководитель может лучше определить, какие сферы деятельности компании нуждаются в усовершенствовании. Для того чтобы подчеркнуть важность работы с клиентами, руководство FedEx закрепляет за каждым директором определенную территорию, на которой предоставляются услуги компании. Как минимум один раз в квартал операционный директор должен провести на местах. Квартальный отчет руководителя служит для оценки его активности.

Во время одной поездки директор попросил корпоративного клиента рассказать, какие есть проблемы и что можно улучшить. Клиент ответил, что было бы удобнее забирать посылки не после обеда, а вечером, это позволит увеличить поток посылок. Операционный директор пошел навстречу клиенту.

Одна из ключевых встреч проводится между директорами компании и руководителями департаментов. Именно на этих встречах маркетинговый департамент дает сравнительную характеристику работы компании и ее конкурентов.

* * *
Д. Новак, KFC: «Тактика, которую я выбрал и использую для того, чтобы моя команда могла лучше понимать гостя, предполагает приобретение общего опыта в результате совместного посещения наших ресторанов. Я даже организовал совместные автобусные поездки для членов команды и наших гостей. Мы посещали наши рестораны, а потом делились мнениями об увиденном. Крайне важно собрать вместе всех членов команды и коротко объяснить им, что происходит в вашем бизнесе».

* * *
В компании по производству медицинского оборудования рабочих сборочного цеха отправляют в командировки, чтобы они увидели, как используется продукция их компании. Они посещают больницы, где при помощи их оборудования ведется наблюдение за сердцебиением у пациентов, за плодом у беременных. При этом они не только получают наглядное представление о продукции компании, но и испытывают гордость за свою работу.

Реальная ситуация с необходимым количеством лидеров и их потенциалом и с вашей командой

Достижение амбициозных целей невозможно без необходимого количества лидеров у вас в компании. Поэтому вы должны ежегодно составлять планы по количеству необходимых в команде лидеров, их отбору и развитию, оценке их результативности и потенциалу. Также вы постоянно должны формировать «скамейку запасных», которые готовы пополнить ряды руководителей. Вам нужно проводить анализ разрывов между необходимым количеством лидеров и их навыков и вашим текущим положением. На базе этого вы будете формировать план по развитию лидерского потенциала (таблица 14).

Пример. Как выяснить реальную ситуацию в коллективе и бизнесе
Одного руководителя беспокоили неутешительные показатели одного из заводов, входящих в состав холдинга. Он спланировал поездку на завод, чтобы встретиться с директором завода и на месте разобраться, в чем проблема. До поездки он собрал максимально полную информацию о директоре завода, чтобы впоследствии иметь возможность в разговоре с ним указать на успехи и поддержать в начинаниях. Указать на то, что требует улучшения. Он приехал, чтобы увидеть ситуацию изнутри (посмотреть на команду, пообщаться с людьми и получить в результате четкое, основанное на реальной картине впечатление) и помочь разобраться, выработать новые идеи.

Находясь на заводе, он старался пообщаться с как можно большим количеством сотрудников, ответить на все их вопросы. По тому, как общаются и строят диалог люди, можно понять, как с ними обычно общается директор завода – их непосредственный начальник. Если вопросов не задают, значит, это закрытый коллектив, как правило, где каждый сам по себе и свободного обмена мнениями не получится.

В процессе этой поездки он выяснил, что очень многие люди достаточно долго занимали свою должность. Крайне важно нанимать новых людей, так как они привносят новые точки зрения на выполнение работы и свежие идеи. Другими словами, он понял, что все идеи здешних сотрудников уже услышаны, и пока не начнут приходить новички, не удастся услышать ничего нового. Другая проблема – качество произведенной продукции оценивали сотрудники, которые подчинялись директору производства. Это все равно, что лисе поручить охранять курятник. Третья проблема – директор завода не отслеживал тенденции спроса на их продукцию и тенденции спроса вообще на рынке. На вопрос руководителя «почему?» – он пояснил, что для прогнозирования рынка он использовал систему, в основе которой лежал индекс объема промышленного производства, динамика изменения которого коррелировала с объемом продаж предприятия. Руководитель начал выяснять детали и узнал, что это совпадение всегда определялось задним числом – иначе говоря, оно было непредсказуемо. Он обсудил и этот вопрос, и генеральный директор согласился, что нужно найти более надежный и прогнозируемый показатель. Но руководителя интересовал не столько сам этот индекс, сколько мнение генерального директора завода относительно его применимости для прогнозирования доходов в бизнесе. Еще один аспект, который был изучен – система управленческого учета, отчетности и контроля. Системы не было, была беспорядочная мешанина. Необходимо управленческий учет модифицировать, не тратя больших денег. В ходе беседы они договорились о том, что необходимо сделать, чтобы улучшить работу предприятия.

Реальная ситуация с наличием лучших специалистов рынка на стратегически важных должностях

Каждому руководителю необходимо понимать, что стратегические специальности составляют менее 10 % всех специальностей компании. Соответственно, если вы хотите стать той компанией, которая планирует выиграть конкурентную борьбу, эти стратегически важные должности должны быть укомплектованы лучшими специалистами в своей области, которые существуют на рынке. Определите ваши стратегические специальности исходя из стратегии и взрастите или найдите лучших из лучших на эти должности. Определите существующий разрыв между текущей ситуацией в вопросе стратегических должностей и тем, каких специалистов вы бы хотели там видеть и определите мероприятия по преодолению данного разрыва.

Например, если у вас стратегия лидерства по цене, то стратегически важными должностями будут специалисты, занятые во внедрении систем качества (шесть сигм, бережливое производство и т. д.). У компании Apple очень важен инновационный продукт и дизайн. Должности главного дизайнера и главного инноватора являются стратегически важными.

А вы знаете свои стратегически важные должности? Отложите все в сторону! Сядьте и подумайте над этим вопросом! Вы должны понять – что это за должности. Каковы требования к ним? Какие компетенции сделают этих людей лучшими на рынке?

Реальная ситуация с конкуренцией

Руководителю необходимо быть реалистом, то есть видеть ситуацию и компанию такими, какие они на самом деле. Именно реализм лежит в основе результативного управления. Тем не менее многие руководители предпочитают закрыть глаза на неудобные факты и скрыть их от других, чтобы не поставить под угрозу собственный авторитет или всеобщее спокойствие. Видеть ситуацию и компанию такой, какой она есть на самом деле, позволит систематически проводимый анализ показателей результатов деятельности компании и конкурентов. Сравнивайте деятельность компании с конкурентами – лидерами рынка. В первую очередь по таким финансовым показателям:

1. Как темпы роста LFL-продаж;

2. Валовая маржа (gross margin);

3. Операционные расходы в выручке;

4. Операционная прибыль;

5. Рентабельность по операционной и чистой прибыли;

6. Выручка на одного сотрудника и другим показателям.

Сравнение необходимо проводить также по каждому отдельному бизнес-направлению. Требуйте от каждого руководителя проводить анализ показателей его направления с показателями аналогичного направления конкурентов (таблица 15), признавать проблемы, а также план мероприятий по улучшению показателей. Это должно стать обязанностью каждого руководителя подразделения. Проводите такой анализ не реже чем раз в квартал. Заполните таблицу.

Реализм – это то, как ваша компания выглядит на фоне конкурентов.

Пример. Правдивая оценка ситуации
Один директор компании сказал в интервью: «Первое, что я сделал, – спросил руководителей, как они оценивают свою деятельность по сравнению с конкурентами. Мне хотелось, чтобы они осознали проблемы, которые есть на сегодня, признались в том, что наша производительность находится на чудовищно низком уровне, что ситуация плоха и с расходами, и с продукцией. Для меня самым важным является умение признаться в этом, потому что только после полного осознания людьми наличия проблем можно по-настоящему включиться в процесс поиска их решений. Конечно, многие из них начинают оправдываться, например, что наша маржа действительно в два раза ниже, чем у наших конкурентов, но это не главное для меня, главное – добиться от них понимания, что нужно что-то менять».

Бегство от реальности проявляется по-разному. Например, руководителям обычно намного проще описать сильные стороны компании или своего подразделения, чем недостатки. Еще менее убедительно они могут ответить на вопрос, как можно исправить эти недостатки, что конкретно для этого нужно сделать.

Как сказал Джек Уэлч: «Искусство управления, искусство настоящего бизнес-лидера сводится к одному очень простому правилу. Вы должны объективно и честно оценить ситуацию, включая людей, условия, продукцию и т. п., а затем перейти к немедленным и решительным действиям, вытекающим из вашего понимания реальности».

Руководителю необходимо быть реалистом самому и настаивать на реализме своих подчиненных, а значит – всегда придерживаться реалистичных взглядов на свою компанию и сравнивать ее с лидерами рынка. Вы не просто спрашиваете себя: «А продвинулись ли мы вперед по сравнению с прошлым годом?» Вы ставите вопрос иначе: «Как мы выглядим по сравнению с другими компаниями – лидерами рынка? Заметен ли наш прогресс»? Реализм – это не просто рост относительно прошлого года, это – рост по отношению к лидерам рынка. Чтобы быть реалистом необходимо всегда задаваться вопросом: «Что в нашем бизнесе мы делаем правильно, а что неправильно?» Спрашивайте у сотрудников, что им нравится в компании, а что нет, что работает, а что нет. Как сказал Ларри Боссиди: «Надо больше ценить правду, чем гармонию», а для этого необходимо создавать такую атмосферу, когда все высказываются открыто, а не просто молча кивают в знак одобрения. Кто-то просто поворчит. Но большинство выскажет немало ценной информации и идей. Например, вы можете узнать, что недостаточное взаимодействие между двумя производственными подразделениями мешает получить дополнительные доходы от продаж или что важные начинания не считаются достаточно приоритетными в некоторых подразделениях, поэтому срываются сроки их реализации. Для участников такая открытая дискуссия дает возможность вскрыть проблемы и выработать решения по их устранению.

Реальная финансовая ситуация

Как правило, финансовая ситуация видна невооруженным глазом. Тем не менее руководитель должен владеть исчерпывающей финансовой информацией – знать фактические цифры, соотносить их с прошлым периодом, делать прогнозы. Сухие факты о вашем нынешнем положении в сравнении с конкурентами очень быстро возвращают в реальность. Оценивайте финансовые результаты работы всех сотрудников и подразделений компании сверху донизу. Самый высокий показатель обозначит ваши возможности, самый низкий – места, где требуются улучшения.

Анализируйте самые лучшие показатели отрасли (желательно мировые), средние и низкие, а также ваше место в отрасли по интегрированным показателям вашего бизнеса, делайте прогнозы на будущее, минимально на год. Например, в рознице к таким показателям обычно относятся показатели ROE, ROS, EBITDA, темпы роста продаж, продажи год к году (LFL), трафик год к году и т. д. Каждая компания выбирает перечень показателей с пониманием ключевых факторов успеха в отрасли и с учетом своей стратегии, показатели которой должны найти отражение в оценке финансовой и нефинансовой реальности вашей компании. Лучшие показатели в отрасли будут стимулировать менеджмент компании искать возможности дотянуться до них.

Руководители, которые находятся в курсе дел своих компаний, перед посещением предприятия из всех стоящих перед ним задач выделяют не более пяти-шести фундаментальных вопросов. Необходим придирчивый анализ бизнеса.

Пример. Двухпроцентный рост: хорошо или плохо? Какова реальность?
Руководитель одной компании постоянно повторял как лозунг: «Надо видеть мир таким, какой он есть в реальности, а не таким, каким вы хотите его видеть». Он был одним из наиболее реалистично оценивающих обстановку руководителей. Он умел быстро вникнуть в самую суть проблемы и никогда ничего не пытался сгладить. На одном из первых совещаний, когда он только пришел в компанию, операционный директор показывал диаграмму, на которой была изображена большая стрелка, указывающая вверх, на то, что окупаемость капитала возросла на несколько процентов. Выглядела эта гистограмма впечатляюще, однако реальные результаты на самом деле были другими. Руководитель, который явно не вчера родился, посмотрел на него и совершенно прямо заявил: «Это последний раз, когда в этой компании мы прославляем двухпроцентный рост. Вы привели факты – двухпроцентный рост, конечно, лучше, чем убытки, но это не более чем возможность подбодрить себя».

Кроме того, этот руководитель был убежден, что ключевая роль руководителя заключается и в том, чтобы продолжать трансформироваться, когда вроде все идет хорошо. Он считал: важно понимать, что дать определение реальности относительно легко в ситуациях, когда у вас в организации есть проблемы, потому что они в большинстве случаев очевидны для всех. Но для организации очень важно, что руководитель говорит о проблемах, потому что люди часто думают, что это является запретной темой и говорить об этих вещах нельзя. А еще труднее с тем бизнесом, где все выглядит хорошо. В подобной ситуации люди очень легко становятся самодовольными и самоуспокоенными. Как показывают различные исследования, большинство успешных компаний – это такие компании, которые сумели трансформировать себя даже тогда, когда их дела шли хорошо».

Реальная ситуация с вашим конкурентным преимуществом и моментами истины в вашем бизнесе

У каждой компании существуют моменты истины – те моменты, когда клиент и ваша компания вступают в контакт таким образом, что это дает клиенту возможность изменить впечатление о фирме. Так, например, компания P&G, выпуская продукт Pampers была ранее сфокусирована на впитывающих свойствах этого продукта. У них были лучшие впитывающие свойства материала. Однако когда они проводили опрос клиентов, они поняли, что моментов истины больше, чем один. Первый момент истины – это выбор товара среди конкурентов: упаковка товара и то, как он представлен на полках магазинов. Если Pampers на полке магазина не будет выделяться на фоне конкурентов, то его никто не купит. Им пришлось поработать с этим моментом истины и обеспечить, чтобы этот элемент бизнеса был конкурентоспособен. После этого они столкнулись со вторым моментом истины – использованием продукта. Тут важны впитывающие свойства и не только. В процессе опроса выяснили, что важно еще изображение мишки или еще кого-то рисунка на подгузнике, удобство надевания и только потом впитывающие свойства. P&G учли все эти нюансы в работе над своим конкурентным преимуществом.

Другой пример моментов истины медицинской клиники, которая была ориентирована на высочайшее качество услуг. Когда в эту клинику пришла работать новая медсестра, врач попросил поменять шнурки на обуви, чтобы они были идеально белыми. Потому как запачканные шнурки на обуви не могут ассоциироваться с высоким качеством услуг, которые они декларируют. Это тоже момент истины для пациента – внешний вид врача. Вряд ли испачканный и уже не такой белый халат будет ассоциироваться с высочайшим качеством их работы.

Посвятите большую часть вашей утренней встречи или еженедельного телефонного звонка (и т. д. и т. п.) мелочам бизнеса – от чистых туалетов и выполненных или упущенных поставок до звонков с выражением благодарности персоналу за отличную работу. Сегодня поставьте себе задачу выявить все моменты истины для вашего бизнеса и довести их до совершенства. Привлеките к этой задаче менеджмент, проведите мозговые штурмы и поймите, наконец, чтó самое важное для процветания вашего бизнеса.

Реальная ситуация с вашими стратегически важными бизнес-процессами – являются ли они идеальными

Стратегически важные бизнес-процессы – те, которые отвечают за реализацию стратегии компании. На примере компании Apple – это процессы дизайна и инноваций. И вы как руководитель должны позаботиться о том, чтобы ваши стратегически важные процессы были просто совершенны в вашей компании. Наметьте план на текущий год – как этого достичь и что необходимо для этого предпринять. Для этого существует инструмент «Gap анализ», который мы рассмотрим в главе, посвященной стратегии бизнеса. Выявив реальное положение дел – «как есть» и определив «как нужно», вы находите этот разрыв и намечаете план действий по его преодолению. Рассматривая реальную ситуацию, руководитель не должен ограничиваться одной констатацией фактов – что плохо или что хорошо в бизнесе. Когда в компании есть проблемы, руководитель, конечно же, должен смело их признавать и обсуждать, но самое главное – показывать людям пути их преодоления, а не просто перечислить эти проблемы (как правило, они очевидны для сотрудников) и оставить с ними людей. Когда компания достаточно успешна и нет явных проблем, роль руководителя заключается в том, чтобы донести до людей эту информацию, донести то, что люди причастны к этому успеху, а также то, что необходимо предпринять, чтобы компания была успешна и в будущем. Ведь сохранить успех – задача не менее сложная, чем преодоление проблем. Успех расслабляет людей, вызывает у них самодовольство, и руководителю важно разъяснить причины необходимости движения вперед, вызвать безотлагательную потребность в преодолении более высоких планок.

Реальность целей и планов: гипотезы и допущения

Реальные и обоснованные предположения – ключ к постановке реалистичных целей

Убедиться в реалистичности поставленных целей перед командой невозможно без понимания тех гипотез и предположений, которые были заложены в основу операционных, инвестиционных и финансовых планов и бюджетов. Эти допущения, предположения, гипотезы должны открыто обсуждаться со всеми заинтересованными сторонами компании, проверяться на реалистичность в разных источниках, и особое внимание необходимо уделять тем допущениям, которые в случае неосуществления могут привести к большим проблемам. Открытое коллективное обсуждение исходных предпосылок позволит выбрать наиболее вероятные из них и делать это нужно до того как, стоящие задачи перед командой будут выражены в конкретных финансовых показателях. Так, например, в процессе открытого обсуждения того, как улучшить финансовые показатели, начальник отдела производства высказывает мнение, что если производить бóльшие партии продукции, получится снизить себестоимость единицы. Начальник отдела продаж также поддерживает идею увеличения объема производства, так как тогда легче удовлетворить спрос покупателей. Финансовый директор же может быть против наращивания объемов производства, так как это может привести к наращиванию складов, нехватке оборотных средств и последующим затратам на стимулирование сбыта, чтобы распродать залежалый товар. Открытое коллективное обсуждение позволит выяснить все за и против и выбрать наиболее оптимальное решение в конкретной ситуации.

Руководителю важно убедиться, что люди, отвечающие за выполнение планов, имели реальные планы, а значит, продумали все его составляющие и понимали, как и за счет чего они будут его выполнять, насколько верны те или иные допущения, которые были заложены в план. Необходимо понимать, за счет чего, например, компания собирается расти в продажах на 20 %, когда отрасль растет на 10 %.

О каких гипотезах и допущениях мы обычно говорим?

Мы говорим о тех гипотезах и допущениях, которые могут повлиять на бизнес.

1. Первое допущение – каков будет спрос ваших покупателей в следующем году.

2. Второе предположение – каков будет спрос у покупателей ваших покупателей в следующем году. Время кризиса показало, что спрос клиентов у ваших клиентов на многие продукты и услуги понизился. Многие компании этого не учли. Не допускайте этой ошибки. Спланируйте тенденции рыночного спроса у клиентов ваших клиентов.

3. Третье важное допущение – тенденции экономики: каковы прогнозы, касающиеся не рынка в целом, а отдельных сегментов и регионов, которые вы обслуживаете. Вам предстоит оценить реалистично перспективы на будущий год и каждый квартал будущего года.

Например, вы собрали массу информации, сделали массу телефонных звонков и в результате пришли к выводу, что вам придется потерять доходы от продаж в размере 120 млн рублей и в основном в высокоприбыльных сегментах рынка, таких как запасные части и комплектующие. Исходя из этих соображений вы понимаете, что прибыль от основной деятельности упадет, например, на 50 млн. Теперь вам придется задаться вопросом, а на чем можно сэкономить 50 млн. Вам необходимо от всех подразделений получить подробные схемы и мероприятия по снижению затрат – за счет чего может быть компенсировано снижение объемов сбыта и, соответственно, прибыль от основной деятельности. Договорившись об этих мероприятиях, вы их должны реализовать, включив в бюджеты. В то же время вы допускаете, что может ухудшиться платежеспособность ваших клиентов и они могут просить вас отсрочить выполнение ими своих финансовых обязательств, и вам придется проявлять понимание. Это приведет к ухудшению такого показателя, как оборачиваемость дебиторской задолженности. В результате вы планируете просить ваших поставщиков отсрочить платежи по поставкам в ваш адрес, ведь вам не хочется финансировать других за счет последних средств.

4. Четвертое допущение касается цен на продукцию. Как изменятся цены на вашу продукцию в следующем году? Допустим, вы прогнозируете, что из-за усиления конкуренции цены на вашу продукцию снизятся в среднем на 5 %. Это повлечет снижение вашей валовой маржи до 20 %. Вам нужно определиться, за счет сокращения каких затрат вы сможете компенсировать это снижение, чтобы удержать на необходимом уровне рентабельность продаж по операционной прибыли (Ebitda margin, %).

5. Пятое допущение касается тенденции ваших операционных затрат. Как изменятся ваши операционные затраты с учетом того, что прогнозируется рост цен на аренду, электроэнергию и другим затратам в этом году в целом. Как это отразится на операционных затратах. Особенно это касается тенденции рыночного роста оплаты труда. Для того чтобы оставаться в рынке, вам нужно также ориентироваться на рост оплаты труда. Как эта тенденция повлияет на операционные затраты? При всем этом вы планируете снизить удельные (%) затраты на персонал в выручке за счет роста производительности.

6. Шестое допущение касается планирования роста производительности вашего персонала. Вы запланировали рост производительности персонала, например на 15 % в 2015 году, за счет внедрения бережливого производства. Как эти улучшения отразятся на итоговых показателях?

7. Седьмое допущение касается тенденций себестоимости производимой продукции. Вы прогнозируете внедрить бережливое производство и снизить потери. В то же время закупочная стоимость материалов вырастет, например, на 7 % в этом году из-за поднятия цен поставщиков. Как изменения себестоимости отразятся на вашей операционной прибыли?

Определите также:

• Как отреагируют на ваши действия конкуренты? Изменят ли они свою ценовую политику?

• Что вам известно о готовящихся к выпуску новых продуктах?

• Как изменятся цены у ваших поставщиков, смогут ли они поставлять необходимый вам объем, вовремя и по нужным ценам?

• Насколько колебания валютных курсов повлияют на ваши затраты?

• Вы используете самые лучшие каналы сбыта из имеющихся на сегодняшний день или уже появились более эффективные (Интернет, например)?

Мы перечислили самый минимальный набор тех гипотез, которые нужно включить в постановку целей для компаний, которые делают это первый раз. На самом деле допущений и гипотез в процессе постановки целей нужно использовать гораздо больше. Они касаются как специфических отраслевых показателей, так и характерных для конкретной стратегии компании. Думаю, что идею вы смогли понять и сможете переложить ее на специфику конкретно вашего бизнеса.

Пример. Стагнирующий рынок и рост 8 %
Один руководитель запланировал 8 % рост продаж на стагнирующем рынке. При формировании бюджета эта цифра принимается без возражений. Но при анализе деятельности руководитель интересуется, реалистична ли цель: «Прекрасно, но откуда возьмется этот рост продаж? За счет каких новых продуктов или рынков возьмется данный рост? Что на это ответят конкуренты?» Другими словами, руководитель не просто подписывает план, ему нужны основания, и он их добивается, пока не получит удовлетворяющие его ответы.

Результативное управление невозможно, если нет нужных людей, которые сосредоточат внимание на деталях исполнения. Как руководитель вы должны продвигаться от общей концепции к значимым деталям неторопливо и с оглядкой. Необходимо проанализировать широкий спектр фактов и идей. Вы должны проникнуть во все детали и выделить среди них ЗНАЧИМЫЕ. Эти отдельные детали следует поручить способным людям и определить главных сотрудников, которые будут синхронизировать работу остальных. Данная работа требует от руководителя знания людей и бизнеса, требует большой концентрации внимания, умения мыслить критически.

Пример. Понимание реальности
CEO Ford Motor Company Алан Мулалли был председателем совета директоров компании во время поразительных перемен, произошедших в ней. Когда он занял эту должность в 2006 году, прибыли падали, и к концу года потери компании составили $17 млрд. А несколько лет спустя ситуация в корне изменилась: в первом квартале 2010 года компания заработала $2,1 млрд – лучший квартальный показатель более чем за шестилетний период.

Разумеется, многое надо было сделать, чтобы произошли такие чудесные перемены. Аллан Мулалли рассказал о том, что он считает поворотным моментом.

1. Сразу же после вступления в должность он стал собирать вместе руководителей всех своих предприятий в мире, чтобы ознакомить их с состоянием текущих проектов, которых насчитывалось более 300.

2. По установленным правилам каждый проект должен обозначаться на диаграмме цветовым кодом: красный означает серьезные проблемы, желтый означает медленное развитие, а зеленый – нормальный ход событий.

Но происходило нечто странное. В течение первых шести недель его пребывания в должности все представленные диаграммы были зелеными. «Я сказал команде, что собираюсь объявить об убытках в размере семнадцати миллиардов долларов, а все проекты отмечены зеленым цветом. Что-то здесь не так!» И Марк Филд, руководитель нашей американской группы, появился с диаграммой, на которой все было ярко-красного цвета, и так было только у него. Что-то не пошло с моделью Edge в Канаде, какие-то технические причины помешали выпустить модель в указанный срок и привели к задержке почти на две недели. Как рассказывал Мулалли, после этого в зале установилась мертвая тишина и все повернулись к нему, ожидая, что он скажет. «Я понимал, что они удивлены. «Что теперь будет? Можно ли говорить о том, что происходит на самом деле?» И тогда я сказал Марку: «У вас потрясающее видение проблемы». И все, кто там находился, стали вдруг предлагать свои идеи для решения проблемы. Обмен мнениями занял секунд двенадцать. А я зааплодировал и сказал: «Именно такой должна быть работа в команде. Я думаю, что отмечать то, что делается плохо, тоже очень важно».

Конечно, отметить хороший результат легче, приятнее и всем радостнее. Но иногда полезно признаться в поражении, в том, что что-то получается плохо, а что-то мы неправильно спланировали. И я думаю, что это даст преимущество при подъеме на следующую ступеньку, и думаю, что вам это очень пригодится. А вот если в компании слишком многое идет не так и это происходит слишком часто, то это уже другая проблема. Но я считаю, что если вы движетесь вперед, то всякое может случиться. Кто-то пойдет ошибочным путем, но полезно будет признаться в этом и установить причину».

После этого все изменилось. На следующей неделе на таком же собрании появилось еще несколько диаграмм в красном цвете. А спустя еще неделю появилось и несколько желтых. Наступила третья неделя, Мулалли рассказывал: «Триста шестьдесят диаграмм внезапно стали похожими на радугу. Я сказал себе: «О боже, неудивительно, что мы потеряли семнадцать миллиардов». С другой стороны, впервые я был глубоко убежден в том, что смогу изменить компанию, потому что мы наконец научились видеть реальное положение вещей».

Подумать только: все началось с незначительного момента, когда Мулалли решил отметить тех, кто показывал реальную ситуацию без прикрас.

Как не потерять связь с реальностью. Побывайте на местах: менеджмент путем хождения (MBWA)

Собственный кабинет – далеко не самое лучшее место для работы руководителя. Проводя большую часть времени у себя в кабинете, вы лишаете себя полной и объективной информации о состоянии дел на местах. Источником информации для руководителя являются обычно 5–10 человек, с которыми он контактирует, соответственно, они и формируют его мнение о ситуации в компании, как правило, выгодное для себя. Руководителю стараются преподносить только хорошие новости и выгодную для себя информацию, а о проблемах предпочитают умалчивать, по крайней мере, до тех пор, пока это возможно. В результате руководитель теряет связь с реальностью и контроль над ситуацией.

Став боссом, не забывайте – вы никогда больше не услышите чистую правду! (Ключевое слово: никогда.)

Чтобы держать руку на пульсе компании, топ-менеджер должен как минимум четверть рабочего времени проводить за стенами офиса. Работа в цехе или за прилавком учит тому, о чем нельзя прочитать в финансовых и маркетинговых отчетах.

Чтобы вам владеть свежей, точной и неприукрашенной информацией о реальной ситуации в компании, о том, как люди настроены на работу, необходимо бывать на местах и общаться с рядовыми сотрудниками. Вы не потеряете связь с реальностью, если будет принимать личное и непосредственное участие в работе людей, почаще бывать в подразделениях и изучать работу на местах. Только тогда вы получите весьма ценную информацию, которую нельзя получить ни из одного отчета. Организация работы на местах продемонстрирует профессионализм менеджера, который отвечает за подразделение, а понимание того, что руководитель периодически общается с рядовыми сотрудниками, отучит менеджеров предоставлять вам искаженную информацию. Общение с людьми, где руководитель демонстрирует свой интерес к жизни людей, условиям работы, настроениям в коллективе, придя прямо к ним, еще и вызовет мотивацию у людей. Люди поймут, что ими интересуются, в ответ они с удовольствием поделятся с вами своими наблюдениями, идеями, предложениями, как решить ту или иную проблему.

Легендарный руководитель General Motors А. Слоун имел привычку раз в три месяца исчезать из Детройта на неделю. На эти семь дней он становился продавцом или помощником менеджера в представительствах GM. По возвращении в Детройт Слоун информировал своих сотрудников об общих тенденциях рынка сбыта, изменения вкусов потребителей и их поведения, а также о дилерских услугах.

«Хождение» при системном подходе дает возможность руководителю целенаправленно собрать необходимую информацию для принятия управленческих решений. Во время таких рейдов руководителя сотрудники чувствуют себя уверенно, поскольку находятся на своей территории. Отсутствует психологический барьер в общении, который обычно создается массивным столом шефа. «Маленькие люди» больше всего информированы о существующих проблемах. Говоря о маленьких людях, я не имею ввиду снисходительность, я пользуюсь распространенным словесным оборотом. А фраза «я побывал на месте» очень часто снимает все вопросы. Не забывайте об этом. Поэтому выделяйте в своем еженедельном графике время на обход своих подотчетных подразделений и общение с сотрудниками на местах. Некоторые руководители выделяют не менее 10 часов в неделю, некоторые до 25 % рабочего времени.

Как вам это осуществить практически?

Прибыть на место в отдел обслуживания клиентов или на склад, даже в бухгалтерию!

Начать разговаривать с «местными». И слушать сотрудников с большим вниманием! Слушать ключевое слово. Помечайте у себя в блокноте важные моменты. И снова слушайте… слушайте… слушайте… Научитесь уважать и понимать проблемы сотрудников.

Создайте собственный график визитов. Также организуйте совместные поездки с сотрудниками в филиалы, региональные представительства для совместного решения каких-либо производственных задач. Периодически приглашайте одного или нескольких сотрудников в кабинет для неформальной беседы.

Пример. Плакат с вопросами для сотрудников
В группе компаний понимают, что некоторые сотрудники не готовы откровенно высказываться перед начальством, поэтому была разработана специальная система, позволяющая сотруднику отправить анонимное электронное сообщение или письмо высшему руководству и получить своевременный ответ. Были также развешаны почтовые ящики для предложений. Руководство вывесило на всех своих заводах огромные плакаты с 10 вопросами, которые сотрудники должны задать себе, коллегам и боссам: «Что вас разозлило сегодня? Что отняло слишком много времени? Что вызвало жалобы? Что вы упустили? Что обошлось слишком дорого? Что было глупостью? Что потребовало усилий слишком многих людей? Что потребовало слишком много работы? Что оказалось непонятным?» Ответы на эти вопросы выводят уровень общения на новый уровень, улучшают производительность, сокращают затраты.

Общаясь с сотрудниками, помните, что у вас нет фактически готовых решений, несмотря на вашу степень доктора наук и диплом с отличием. Несмотря на громадный масштаб проблемы (размеры которых должны поддаваться управлению), приступайте к решению методом проб и ошибок, ошибок, ошибок. Помните, что девиз провала: «Сделать правильно с первого раза!» А девиз успеха: «Сделать в основном правильно хотя бы с 25-го раза!» И энергично проделайте эти 25 попыток!

Председатель правления DuPont, делая обходы, спрашивал у сотрудников: «Что бы вы сделали на моем месте?»

Пример. Менеджмент путем хождения по компании, по конкурентам
Чем больше менеджеры компании по производству кардиологического оборудования узнают все аспекты ее работы, тем активнее становятся. Каждую неделю менеджер вникает в работу какого-то направления. Например, на этой неделе изучают сборочную линию, чтобы детально понять технологию изготовления продуктов компании. Нередко вице-президента данной компании можно застать в цеху за пайкой деталей.

* * *
В компании – поставщике стройматериалов все топ-менеджеры и менеджеры должны проработать в одном из своих магазинов в течение недели. В результате, они понимают ситуацию на местах и знакомятся с коллективом.

* * *
Раз в месяц каждый сотрудник одного ресторана может пообедать в заведении конкурентов или любом другом заведении со своей второй половиной и за счет фирмы, но не более определенной суммы. Единственное условие – сотрудник должен написать отчет, раскрывающий различные аспекты увиденного, начиная от атмосферы в зале и заканчивая сервисом и особенностями меню. После этого сотрудник должен сообщить об увиденном на краткой пятиминутке персоналу своего ресторана. Таким образом изучается опыт работы конкурентов.

* * *
Совладельцы сети Marriott International два раза в год инспектируют условия работы персонала отелей и их управляющих. Результаты инспекций документируются и обсуждаются на специальных встречах. 30–40 % зарплаты управляющих зависит от оценок их труда персоналом отеля и клиентами.

* * *
Генеральный директор и менеджеры одной производственно-дистрибуторской компании не планируют обход рабочих мест, но тем не менее делают это не реже одного-двух раз в неделю. По их мнению, такая периодичность оптимальна с точки зрения распределения времени. «Думаю, более действенным методом менеджмента в современных условиях является не личное вмешательство во все мельчайшие процессы производства, а постановка задач руководителям подразделений с последующим мониторингом процесса выполнения», – говорит генеральный директор компании.

* * *
В компании периодически организовывались чаепития с шефом, на которые приглашались рядовые работники, выбранные случайным образом. В ходе таких встреч выяснилось, что в компании крайне неудобный для сотрудников график работы, негативно сказывающийся на результатах их труда. Решив эту проблему, руководитель добился значительного повышения эффективности работы.

* * *
Когда бывший сотрудник компании McKinsey Артур Смолли перешел на руководящую должность в Toyota Motor, его первым делом отправили стажироваться на производство. «Больше всего потрясло, что меня, выпускника престижного колледжа, на несколько месяцев отправили работать на конвейер! – вспоминает он. – Я должен был научиться выполнять операцию так, чтобы уложиться в строго отмеренное время, а если ошибался, то останавливал конвейер и звал на помощь мастера. Это было настоящей борьбой за выживание».

* * *
Генеральный директор одной из сети отечественных супермаркетов ежедневно несколько часов проводил в магазинах. Второе, что он делал, если видел человека, в руках которого был полиэтиленовый пакет конкурента, он лично подходил и спрашивал, почему он предпочитает покупать продукты именно в этом магазине.

* * *
Wal-Mart. Метод MBWA служит визитной карточкой людей, которые давно стали легендами мирового бизнеса. Основатель сети Wal-Mart Сэм Уолтон начинал каждый рабочий день с посещения одного из своих супермаркетов. Он поставил себе задачу посещать как минимум по два магазина в день. Уолтон считал, что никакие спутниковые системы и компьютеризированные отчеты не способны заменить ему живого общения. Обычно глава Wal-Mart не предупреждал сотрудников о своем визите или сообщал о нем за несколько часов, чтобы по возможности увидеть повседневную картину бизнеса, что называется, без прикрас.

Еще о практических шагах и внедрении в жизнь

Выделите час времени, сядьте и подумайте. Возьмите блокнот и ручку и запишите все идеи, которые вам приходят в голову на этот счет. Сделайте еженедельный график и сформируйте собственную модель Менеджмента путем хождения на места для себя и менеджеров вашей компании.

Напишите три – пять задач «Управления путем хождения» вашей компании:

График «работ в поле» _____________________

______________________________________________

Идеи о том, как я могу сделать это у себя в компании:

______________________________________________

Примите решение работать по-новому! Составьте график «проездов мимо» – «прогулок» на эту неделю.

Теперь ныряйте в реальность вашего бизнеса, которая была скрыта от ваших глаз!

Не пугайтесь. Не кричите на подчиненных. Поймите, что многое придется в работе поменять. Начинайте системно перестраивать компанию! Ежедневно, ежечасно, день за днем. И завтра с утра снова и снова… в этом году… и через год… и через пять!

А пока посвятите этому ближайшую неделю!

Завтра загляните в ближайший филиал.

Послезавтра примите решение целый день посвятить объезду своих важных клиентов. Садитесь с водителем в машину доставки для клиентов и вперед!

То же самое необходимо осуществить уже в ближайшие три часа в вашем офисе!

Всеми правдами и неправдами, медленно, но постоянно впускайте реализм в дверь вашего офиса.

Повторяйте процедуру постоянно! Ежемесячно!

Приучите проделывать эту процедуру своих топ-менеджеров!

Привяжите часть их бонуса к выполнению этой задачи на постоянной основе!

Узнав реальность, не ограничивайтесь только констатацией факта – скажите, что людям с этим делать

Узнав реальность, вы не имеете права ограничиться только тем, что сказать людям, как плохи дела или как хорошо идут дела, и уйти. Вы должны совместно выработать план действий, то есть каковы дальнейшие планы и к какому будущему они приведут, если будут реализованы. Тут совсем не лишне определить видения вашего будущего, вашей реальности и создание надежды – эти действия неотделимы друг от друга. Если дела плохи, люди должны это понять, но они должны знать, что дела могут пойти лучше. А если дела идут хорошо, то люди также должны это понимать, как и то, что на их долю приходится часть этого успеха. Но при этом необходимо напомнить им, что впереди много работы, необходимой для того, чтобы дела шли успешно и в будущем.

Когда дела идут не лучшим образом, то перечислите негативные последствия сохранения статус-кво: одной из главных ошибок может стать сосредоточение внимания только на выгодах, которые принесет исправление ситуации или достижение цели. Люди редко сами что-то меняют, пока их не заставят силой или не вынудят обстоятельства. То есть люди более склонны что-то изменить во избежание потерь, нежели ради собственного выигрыша. Поэтому серьезной мотивацией, как правило, может стать «горящая платформа», когда оставаться на месте гораздо страшнее, чем совершить прыжок. Если ваш бизнес находится в тяжелой ситуации, то это и есть та самая горящая платформа. Вы добьетесь успеха, если подчеркнете, что реализация планов предотвратит негативные или неприятные последствия в виде убытков, оттока клиентов, снижения оплаты труда, сокращения штата и т. д. Сосредоточьте команду на том, что сохранение статус-кво неприемлемо. Не говорите команде, что мы «горим». Прокричите «Пожар!» Иначе никто ничего менять не будет. Люди должны осознать важность и неотвратимость перемен.

Пример. Как ускорили приготовление пиццы в час пик
Несколько лет назад мы хотели расширить наш обеденный бизнес в PizzaHut. Гостям нравилось приходить в наши рестораны на обед, но они считали, что наши обеды не отвечают их требованиям по трем основным причинам:

1. Наши пиццы были слишком большими и дорогими;

2. На их приготовление уходило много времени;

3. Посетителям хотелось пообедать по доступной цене и уложиться в часовой обеденный перерыв.

Для решения этой проблемы мы организовали специальную команду, которая должна была разработать ланчи для часа пик в обеденный перерыв. Первое, что они решили, – начать выпуск небольшой и недорогой пиццы Personal Pan Pizza. Это позволило решить сразу две из трех проблем. Теперь нам предстояло подумать над тем, как обеспечить быстрое обслуживание большого количества посетителей во время обеда. Мы организовали процесс так, чтобы люди могли и пообедать, и успеть добраться до работы: предложили «пятиминутную гарантию» и поставили на каждый столик песочные часы, чтобы засекать время. Если гость не получал свою пиццу до истечения установленного времени, он получал купон на бесплатную пиццу. Это оказалось заманчивым для гостей, а также способствовало повышению производственной дисциплины: ведь довольно легко можно было проверить, делали ли сотрудники все как положено, – достаточно было просто подсчитать количество выданных купонов. Наши франчайзи, даже те, которых вначале эта идея не привлекла, были поражены нашими результатами. Она оказалась популярной среди гостей, а мы удвоили продажи.

Дэвид Новак

Назад: Глава 5 Как провести трансформацию бизнеса: формирование команд быстрого реагирования