Базовый элемент 10. Установка на таланты. Оценка и дифференциация Как оценить и улучшить вашу текущую ситуацию с менеджментом компании

Книга: Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Назад: Базовый элемент 9. Создать команду сильнейших

Дальше: Глава 4 Как заставить сотрудников «гореть» на работе: мотивация и вовлечение

Базовый элемент 10. Установка на таланты. Оценка и дифференциация
Как оценить и улучшить вашу текущую ситуацию с менеджментом компании

Изучая опыт множества компаний, а также исследования в области построения высокоэффективного бизнеса, нам необходимо было разобраться, что же успешные руководители делают по-другому при построении высокоэффективных компаний и команд в подборе менеджмента. Компании с высокой эффективностью отличались глубокой УБЕЖДЕННОСТЬЮ первых лиц о важности управления талантами. Потому как только эффективные менеджеры могут обеспечить эффективную работу компании. Вам как руководителю нужно создать систему отбора и развития эффективных менеджеров – талантов, так как их производительность труда будет выше в разы. Для построения успешного бизнеса решающее значение имеют именно управленческие таланты. Потому что талантливый руководитель с такими же пятью подчиненными могут работать продуктивнее, чем 50 обычных сотрудников. Конечно, для достижения успеха нужно также ставить высокие цели, реализовывать правильные стратегии и повышать эффективность. Но только талантливые руководители могут добиться выполнения всех этих задач, вдохновить команду на достижение лучших результатов. Тем не менее сегодняшние реалии многих компаний таковы, что топ-менеджмент компании посвящает до четырех месяцев в году подготовке, согласованию и утверждению бюджетов, но никогда не говорит о талантах, о том, какие люди нужны и как их получить в команду. Все отчитываются за выполнение бюджета, но никто не отчитывается за потенциал своих команд. При таком подходе не упускаем ли мы что-то важное? Разве не результативные сотрудники в каждом подразделении определяют результаты? Ведь люди определяют достижение или недостижение бюджетов, целей и задач!

Что же такое талант? Талант означает самых эффективных руководителей и менеджеров на всех уровнях, которые обеспечивают компании достижение запланированных результатов, повышают ее эффективность и конкурентоспособность. Компании, которые увеличивают штат талантливых сотрудников, будут процветать, а остальные – бороться за выживание. В настоящее время именно наличие способных руководителей и менеджеров – главный фактор, определяющий успех компаний. А способность компании привлекать, развивать и удерживать таланты – ее главное конкурентное преимущество.

Для того чтобы ваш персонал сделать конкурентным преимуществом, вам как руководителю необходимо:

1. Принять нацеленность на поиск, развитие и удержание талантов в компании.

2. Обеспечить процесс непрерывного развития персонала.

3. Оценивать и дифференцировать людей.

4. Сделать ваше предложение на рынке труда привлекательным для лучших сотрудников.

5. Избавляться от отстающих.

Руководители лидирующих компаний убеждены, что для достижения масштабных целей бизнеса необходима команда талантов. Для этого они принимают у себя ОРИЕНТАЦИЮ на ТАЛАНТЫ. Привлечение таких людей – задача не только для отдела персонала. Это – цель каждого руководителя в компании и внушительная часть их работы. Бывший CEO AlliedSignal Ларри Боссиди назвал поиск и развитие высококлассных руководителей «работой, которую не должен делегировать ни один СЕО». В то же время у большинства компаний установки на таланты попросту нет. Побуждайте всех своих менеджеров активно заботиться о развитии своей карьеры. Пусть не отсиживаются и не ждут, что что-то произойдет само собой, напротив, сделайте максимум для того, чтобы это произошло. Пусть ищут новые проекты, трудную работу и решают те задачи, которые действительно более выгодны для компании, задачи, которые наиболее важны для вашего бизнеса. Благодаря «игре в нападение» по развитию своей карьеры и стремлению к успешности они смогут как нельзя лучше реализовать свои амбиции.

Как оценить и улучшить вашу текущую ситуацию с менеджментом компании

Сделайте установку на таланты приоритетом в работе руководителей на всех уровнях организации – пусть вопросы привлечения и управления талантами станут одной из ключевых задач каждого менеджера. Здесь также нужен личный пример – вы должны демонстрировать, что управление талантами – это важная часть обязанностей каждого руководителя в вашей компании. Задайте себе следующие вопросы и постарайтесь честно на них ответить:

• Оцениваете ли вы эффективность работы своих подчиненных и пути ее улучшения?

• Решаете ли вы вопрос отстающих работников? Помогаете ли своим сотрудникам развиваться?

• Есть ли сотрудники, для которых вы регулярно выступаете наставником (кроме ваших непосредственных подчиненных)?

Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы расставить лучших людей на направления, обладающие наибольшим потенциалом. На рисунке 2 показан анализ должностей. На иерархической структуре видно, что половина должностей – проблемные с точки зрения потребностей бизнеса.

Возлагайте на всех менеджеров ответственность за качество и эффективность своей команды

Ключевыми вопросами подбора и найма талантливых людей должны заниматься как руководитель компании, так и каждый руководитель подразделения. Однако этого недостаточно, – вам также необходимо обеспечить процесс постоянного и непрерывного развития персонала. Ведь самые талантливые и результативные сотрудники хотят иметь возможности для карьерного и профессионального роста и склонны уходить, если эти потребности не могут быть удовлетворены. Речь здесь идет не только и не столько об обучении, сколько о развитии посредством повышающих профессионализм заданий, коучинга и наставничества. Руководителям следует принципиально изменить процесс роста и развития сотрудников, ускорив их развитие, занимаясь этим целенаправленно, изо дня в день. Они должны более продуманно заполнять вакансии, чтобы оптимизировать развитие и результативность; чаще и объективнее оценивать работу сотрудников; внедрять наставничество. Каждый руководитель на каждом уровне организации может и должен заниматься развитием людей и быть наставником для троих – пятерых сотрудников.

Честно ответьте на вопрос, обсуждаете ли вы таланты в своей компании так же часто, подробно и серьезно, как бюджет? Эти обсуждения должны проводиться регулярно. На них подробно рассматривается соответствие сотрудников главным приоритетам компании, а также цепочку преемственности по каждому направлению работы. В результате каждое подразделение должно получить четкий план действий по усилению своей команды. Оценка талантов организации должна, с одной стороны, воздействовать на отдельных сотрудников, с другой – на подразделения. Не вдаваясь во все подробности этого процесса, которые могут отличаться в разных компаниях, отметим несколько обязательных элементов:

1. Руководители всех ключевых подразделений должны нести ответственность за силу своего коллектива. В реальности лишь немногие компании это действительно практикуют.

2. Ответственность за качество команды должна быть одним из основных критериев оценки руководителя.

Как этого достичь? Руководитель компании должен установить каждому руководителю подразделения компании – будь то магазин, торговое подразделение или любое другое подразделение – несколько конкретных целей (KPI) по усилению команды талантов на будущий год. В процесс определения целей должны быть вовлечены несколько человек из подразделения и несколько – из вышестоящего звена организации. Для измерения успеха также потребуется ряд встреч и постоянная оценка силы команд. В каждом обсуждении с менеджментом возвращайтесь к плану действий, который возник в результате оценки способностей сотрудников и выработанном индивидуальном плане развития сотрудника. Всегда помните, что руководитель должен отвечать за силу своей команды.

Пример. Нет ничего необязательного
В одной фармацевтической компании CEO убежден, что построение «скамейки запасных» и преемственность талантов так же важны для успеха компании, как и построение непрерывного потока продукции. А кадровые вопросы не считает исключительно заботой отдела персонала. Каждый управленец в его компании несет ответственность за это. Для того чтобы выдерживать конкурентную борьбу, необходимо развиваться семимильными шагами, создавать новые перспективные продукты, внедрять новейшие технологии. Современные условия ведения бизнеса предъявляют огромные требования к людям в таких областях, как исследования, разработки, продажи, маркетинг, повышение эффективности и других. Чтобы выявить перспективных сотрудников, которые будут соответствовать данным требованиям, необходимо внедрять систему оценки. Выявленные пробелы в кадрах заполнять высокоталантливыми сотрудниками со стороны, а также активно развивать перспективных сотрудников из рядов компании.

Выделяйте бюджет на развитие талантов

Многие руководители стараются не тратить средства на обучение и развитие талантов, так как не считают эти расходы инвестициями. Но привлечение в компанию достаточного количества талантливых людей и удержание сотрудников класса А – необходимое условие для роста и развития бизнеса. Если вы приняли установку на таланты, инвестируйте в новых сотрудников, не скупитесь, выделяя средства, которые помогут вам построить сильную команду:

• предлагайте лучшую оплату труда на рынке для людей, которые показывают лучшие результаты;

• предлагайте лучшие условия для работы людям, которые показывают лучшие результаты;

• предлагайте компенсации за переезд;

• выплачивайте премии за приход в компанию.

Пример. Средства, вложенные в привлечение и развитие талантов, многократно окупаются
Как-то в одной компании собственники поставили задачу повысить рентабельность продаж по чистой прибыли с 7,5 % до 10 %. Для достижения этой цели требовалось действовать на четырех уровнях:

1) новые и улучшенные продукты;

2) новые каналы;

3) усовершенствованные и более экономные процессы;

4) люди, которые способны эти направления создать и запустить.

Поставленная цель была достигнута благодаря следующим мероприятиям:

1) принято более 10 новых менеджеров, в том числе и территориальных;

2) выделен дополнительный премиальный фонд за достижение целей;

3) проведена оценка всех менеджеров, которая показала, что порядка 20 % из них показывают результативность ниже допустимого уровня; этим менеджерам был предложен выбор: либо улучшить свою эффективность, либо покинуть компанию; до этого перед ними не ставили сложных задач, они не получали объективной оценки своей работы и не знали о последствиях их оценки.

Компании часто тратят миллионы на проекты с сомнительным успехом, которые, возможно, окупятся за четыре – пять лет, но отказываются потратить небольшую часть этих денег на привлечение большего количества талантов.

Разработайте план кадровой преемственности для ключевых руководящих должностей

Важный момент в работе с персоналом заключается в том, что на все ключевые должности должны быть преемники. И руководителю компании необходимо всем довести до сведения, что каждый руководитель должен готовить себе преемников, и сделать все возможное, чтобы обеспечить безопасное будущее компании. Лучшие менеджеры начинают думать и активно готовить смену себе и своим ключевым менеджерам за несколько лет. Подготовка преемника на должность первого лица занимает не менее двух-трех лет.

Проводите оценку результатов работы по KPI

Без оценки своих топ-менеджеров, менеджеров и сотрудников вы как руководитель будете абсолютно неэффективны. Для руководителя нет более важной задачи, чем создать систему отбора лучших людей, основанную на их личных способностях, заслугах и сильных сторонах. Не получится внедрить систему результативного управления без системы четкой ответственности и применения показателей, способных с лабораторной точностью измерить работу каждого. Если вы не измерили ту работу, которой занимаетесь, дело не будет сделано. Именно поэтому результативный руководитель обязан всегда измерять результаты своих менеджеров. Для этого он устанавливает цели и внедряет систему оценки по ключевым показателям эффективности (KPI) для каждой должности, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками. Эти показатели становятся частью ежемесячного (квартального) отчета каждого из руководителей.

Например, вы внедряете программу «Совершенный сервис». Чтобы она была успешно реализована в компании, необходимо удостовериться в том, что она проникла во все уголки организации. Поэтому установите показатели, которые будут измерять прогресс в данном вопросе. Также сделайте показатели программы «Совершенного сервиса» частью отчета каждого руководителя.

Проводя оценку, команда руководителей рассматривает коллектив каждого подразделения, чтобы определить самых эффективных и неэффективных сотрудников и решить, как усилить команду. Ставьте подчиненным постоянные оценки их деятельности. Помните, как в школе вы старались получить хорошую отметку? Каждая полученная «пятерка» придавала вам уверенности в себе и желания учиться еще лучше, а страх перед «двойкой» заставлял более усердно готовиться к урокам. Вашим подчиненным нужны аналогичные оценки, но, конечно, не по пятибалльной шкале, а в виде измерения результатов деятельности по трем – пяти ключевым показателям эффективности (KPI). Такие оценки дают сотруднику обратную связь по оценке его работы, а также направляют и мотивируют его, порой даже сильнее, чем денежное вознаграждение или штраф. Не забывайте иногда говорить подчиненным: «Отличная работа: выполнена в срок и в соответствии с нашими ожиданиями» или «Твой проект отстает по срокам. Как ты планируешь решить данный вопрос?» Как руководитель вы должны обеспечить, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности и, более того, были заинтересованы в повышении личной эффективности. Для этого свяжите рост эффективности с ростом оплаты труда и с нематериальными поощрениями.

Пример. Джек Уэлч: «Оценка сотрудников мне нужна была как воздух»
В системе, основанной на личных способностях и заслугах людей, нет ничего важнее. Я все время оценивал людей – и для решений по опционам, и повышениям зарплаты, и когда просто встречал их в коридоре. Я всегда хотел, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности. К каждой годовой премии для моих непосредственных подчиненных прилагалась написанная мной лично записка на две-три страницы, в которой я излагал свои требования на следующий год. А также письмо предыдущего года со сделанными красной ручкой пометками. Тем самым я подчеркивал непрерывность процесса оценки. Эти записки преследовали двойную цель. Во-первых, они позволяли мне как следует обдумать каждое направление бизнеса и выделить в нем главное. Во-вторых, мои подчиненные понимали, что я буду следить за их работой. Хотя этот трудоемкий процесс иногда затягивался до поздней ночи, он повышал мою организованность.

Джек Уэлч

Не ограничивайтесь оценкой только ваших непосредственных подчиненных. При разработке системы процесса оценки для своей компании учитывайте необходимость вашего участия в оценке более низких уровней иерархии. Например, оценка может включать и подчиненных руководителя подразделения, и их непосредственных подчиненных, плюс 10–20 многообещающих сотрудников с еще более низких уровней. Это позволит вам раньше распознать высокоэффективных и с высоким потенциалом людей.

Оценка и управление эффективностью сотрудников состоит из трех основных элементов:

1. Ежегодная внутрикорпоративная оценка результатов работы.

2. Ежемесячная индивидуальная встреча руководителя со своими подчиненными для оценки результатов деятельности по KPI.

3. Полугодовые и внеплановые встречи по требованию менеджера или подчиненного.

Ежегодная оценка. Задача ежегодной оценки – проанализировать проделанную за год работу, подвести итоги, выработать индивидуальный план развития на следующий год. По итогам оценки руководитель формулирует сотруднику цели на следующий год. Для менеджеров производится оценка результативности и потенциала. Детальный пример того, как это делается, мы рассмотрим в пункте «Дифференциация». На что следует обратить внимание при проведении оценки, так это на содержание оценочной беседы. До начала встречи хорошо обдумайте план ее проведения, содержание и результаты. Составьте план беседы. Будьте готовы к существенным различиям в оценке прошедшего года, которую дадите вы и на которую рассчитывает подчиненный. Эти различия будут тем больше, чем менее успешно вы управляли эффективностью в течение этого года. Однако даже если различия незначительны – слушайте и учитывайте мнение сотрудников. Следующее, что нужно сделать, – это подготовить сотрудников к аттестации. С этой целью предложите им заранее продумать ответы на следующие вопросы:

• Как вы относитесь к своей работе на данный момент – что нравится / беспокоит?

• Есть ли у вас какие-либо сложности в выполнении своей работы (в том числе личного характера), о которых мне как руководителю необходимо знать?

• Как вы сами оцениваете свою работу? Что вам удается особо хорошо и почему, а что не очень и почему?

• Какие знания и умения вам необходимо еще развить, чтобы добиваться поставленных целей?

• С какими препятствиями вы сталкиваетесь в своей работе и как их можно преодолеть?

Сформируйте свое мнение о том, какую оценку вы намерены дать конкретному сотруднику. Возможно, вам понадобится собрать о нем дополнительную информацию, поговорить с его коллегами и другими руководителями. Сформируйте личное мнение по следующим пунктам:

• успехи сотрудника за прошедший год, их значение для команды;

• поведение сотрудника, его отношение к работе;

• с какими препятствиями сталкивался и как их преодолевал, что вы можете сделать, чтобы помочь ему избежать этих сложностей в дальнейшем;

• каковы сильны стороны сотрудника, как их можно развить, чтобы принести максимальную пользу для команды и бизнеса;

• какие вы видите способы дальнейшего развития вашего сотрудника, какие стимулы могут в этом помочь.

Пример. Крайне важно, чтобы люди чувствовали, что перед ними открываются новые возможности, что их работу изучают и должным образом оценивают
Я выделяю специальное время и назначаю сотруднику встречу по оценке, на которой обсуждаются все рабочие вопросы: как человек оценивает свою деятельность, каковы его долгосрочные цели, к чему он стремится в своей жизни, каковы его цели на ближайший год. Мы обсуждаем с ним задачи профессионального развития, его достижения и неудачи, сферы влияния, знания, навыки, отношения с коллегами, уровень самооценки и направления личностного роста. Если сотруднику нужно обсудить со мной какую-то проблему, он знает, что я жду от него предложения возможных вариантов ее решения. Мы говорим о причинах проблемы, о том, что, по его мнению, произошло. Что он сделал для решения, а чего не сделал, чтобы проблема не возникла. Если у сотрудника нет готового ответа, мы вместе ищем решение. Я стремлюсь к тому, чтобы к концу встречи сотрудник получил заряд энергии и ушел от меня с четким представлением о своих целях на следующий период, задачах профессионального развития. Крайне важно, чтобы люди чувствовали, что перед ними открываются новые возможности, что их работу изучают и должным образом оценивают.

Ежемесячная оценка. Даже если ежегодная оценка прошла безупречно, и сотрудник полон решимости добиться поставленной цели, это совершенно не гарантирует такого же безупречного результата. Вернувшись к своему рабочему столу, сотрудник снова попадает в водоворот ежедневных дел – на него обрушивается лавина звонков и электронных писем, каких-то срочных задач, которые переносят на второй план, и дальше цели, которые установил ему руководитель. Противостоять этому может только систематический контроль со стороны руководителя, который осуществляется в виде регулярных встреч: раз в месяц сотрудник отчитывается перед вами о том, как продвигаются дела. Цель проведения ежемесячных встреч, как уже отмечено выше, состоит в том, чтобы регулярно контролировать ход текущей работы. Кроме того, вы сможете оценивать темпы выполнения годового плана и получать от сотрудника информацию о его достижениях и возможных трудностях.

Что должна включать ежемесячная встреча (содержание). Чтобы встреча прошла результативно, необходимо выяснить у сотрудника следующее:

1. Как в целом обстоят дела с работой. Здесь вы также можете проявить интерес к частной жизни сотрудника, если вам что-либо о ней известно. Спросите, например, доволен ли он своей новой машиной или как прошли соревнования по плаванию в школе у его сына, – тем самым вы покажете человеку, что он вам небезразличен.

2. Детально обсудите цели и плановые показатели, установленные во время аттестационной беседы. Отметьте успехи сотрудника, обсудите имеющиеся трудности и выясните, можете ли вы чем-либо помочь в их преодолении. Если вы предложили помощь, обязательно выполните все свои обещания.

3. Обсудите выполнение плана профессионального развития сотрудника, который был согласован во время аттестации (как проходит запланированное обучение, не нужна ли помощь). Если уже есть очевидные изменения, дайте им оценку.

4. Поговорите о своих взаимоотношениях с сотрудником. Выясните, получает ли он от вас необходимую поддержку. Спросите, можете ли вы быть ему чем-то еще полезны. Будьте готовы выслушать его мнение, даже если оно будет критичным.

Пример. Три вопроса, которые руководитель задает своим сотрудникам
Один руководитель проводит индивидуальные встречи со своими непосредственными подчиненными раз в месяц. Он прекрасно понимает, что сотрудники вынуждены тратить на эти встречи свое время, поэтому предлагает: «Вы сами можете распоряжаться своим временем, так что решайте, что следует обсудить. Мы поговорим о вас и вашей работе и обсудим все, что вас интересует. Вместе с тем руководитель делает обязательным обсуждение нескольких вопросов, которые задаются подчиненным в начале беседы.

Сотрудники должны:

1. Рассказать о трех последних достижениях;

2. Описать три альтернативных метода выполнения какой-то задачи;

3. Обозначить свои сильные стороны, а также навыки, которые необходимо развить.

Прояснение этих вопросов формирует отправную точку для дискуссии и задает тон для полноценного, содержательного обсуждения.

Пример. Проведение оценки сотрудников
Новый генеральный директор компании, вступив на должность, ввел новый, более объективный процесс оценки талантов: он сам, шесть его непосредственных подчиненных и HR-директор независимо друг от друга оценивали всех руководителей компании, а затем сравнивали свои оценки и обсуждали различия, пока не приходили к единому мнению. Он поставил условие – по итогам оценки:

⇒ 20 % оцениваемых сотрудников будут названы самыми результативными,

⇒ а 20 % – самыми нерезультативными.

В этом процессе определения лучших и худших сотрудников генеральный директор и его коллеги впервые начали вырабатывать свое определение идеального руководителя. Для перехода от оценок к действиям потребовалось мужество и некоторые поступки, противоречившие сложившейся корпоративной культуре. Сначала эти действия были довольно мягкими – например, сотрудники класса А получили небольшую надбавку, а для сотрудников класса С решили проводить специальное обучение. Но генеральный директор достаточно быстро понял: одни эти действия не помогут компании двигаться к выбору самых достойных, при которой последствия хороших и плохих результатов будут совершенно другими. Он настоял на новой оценке сотрудников классов А и С и более решительных мерах:

– значительном повышении по карьерной лестнице для класса А;

– большом увеличении зарплаты и заметных специальных заданиях для класса А;

– фиксировании уровня оплаты труда и дальнейшем выведении из организации сотрудников класса С.

Во время первого этапа предполагалось принимать такие меры только к 20 % классов А и С. В итоге произошли важные быстрые изменения в составе руководителей, а все сотрудники получили наглядное подтверждение того, что результаты их работы важны, и менеджмент очень серьезно подходит к укреплению коллектива. Одной из причин успеха оценки талантов стало то, что руководящая команда проявила большую решимость в отношении собственных обязательств: начали развитие руководства с самих себя. На встрече высшего руководства генеральный директор увидел, что на своих должностях остались меньше половины, с которыми он и начал свою работу как СЕО.

Пример. Сотрудники сами определяют для себя цели
Когда люди имеют возможность самостоятельно определять, какой вклад они способны внести в достижение результатов своего подразделения (или организации в целом), они проявляют гораздо более высокую личную заинтересованность и участие. В компании сотрудники ставят перед собой цели и приходят обсудить их со своим менеджером.

В ходе обсуждения каждый сотрудник:

1. Уточняет, насколько их цели и задачи соответствуют целям компании.

2. Выясняет, не слишком ли заоблачные цели он перед собой поставил.

3. Оговаривает с менеджером, каких результатов он рассчитывает добиться.

4. Обсуждает факторы, которые могут ему в этом помочь.

5. Оценивает препятствия на пути к достижению целей.

После того, как все эти вопросы проработаны, цели утверждаются руководством и закрепляются в официальных документах. На встречах, которые регулярно проводятся в течение года, менеджер и подчиненные обсуждают успешность выполнения поставленных целей, и если выясняется, что они оказались неоправданно завышенными, всегда можно внести соответствующие корректировки.

У компании есть четкая программа на год, которая выглядит следующим образом:

декабрь-январь: основная масса аттестационных встреч по поводу показателей трудовой деятельности приходится на декабрь или январь. Результатом этих обсуждений становится четкий годовой план, в котором прописаны индивидуальные цели сотрудника (увязанные с целями и показателями компании), а также задачи его профессионального развития и итоги аттестации;

март: выплачиваются премии, и их размер определяется в соответствии с показателями деятельности за истекший год, согласно системе оплаты по результатам;

апрель: пересмотр зарплаты всех сотрудников;

июль-август: производится оценка уровня достижения индивидуальных целей и задач профессионального развития;

октябрь: производится еще один пересмотр окладов для тех сотрудников, которые значительно продвинулись в выполнении своих обязанностей.

Осуществлять процесс оценки будет проще, если при ее проведении следовать определенным этапам:

Этап 1. Подготовка сотрудника. Дайте сотруднику время и возможность подготовиться к предстоящей оценке. Заранее (как минимум, за две недели) сообщите сотруднику дату и время ее проведения, ознакомьте с критериями, по которым вы будете его оценивать. Попросите подчиненного подготовить отчет о результатах работы (достижении поставленных целей, выполнении плана) и продумать планы на следующий период, ориентируясь на приблизительный перечень вопросов:

1. Что планировалось сделать за год (две-три цели)?

2. Что сделано? Что не сделано и почему?

3. Оцените уровень достижения каждой из своих целей за предыдущий год?

4. Что можно сделать, чтобы улучшить ваши результаты?

5. Определите и четко опишите три – шесть личных цели на следующий год? По каким критериям вы будете оценивать их достижение?

6. Оцените свои сильные стороны, что необходимо развить?

7. Какие следующие шаги в направлении вашего личного развития?

Вовлекайте работника в активное участие в процессе оценки, – это повысит его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования.

Этап 2. Подготовка руководителя. Диалог с сотрудником пройдет успешно, если:

• вы планируете и анализируете работу подчиненных;

• знаете цели, стоящие перед конкретным сотрудником;

• знаете стандарты выполнения работы и критерии ее оценки;

• располагаете максимально полной информацией о результатах работы сотрудника;

• готовы слушать и обдумывать то, что говорит собеседник, открыто обсуждать возникающие вопросы.

Постоянное отслеживание результатов работы сотрудника в течение года с занесением промежуточных оценок в личное дело позволит вам на момент проведения оценочной беседы иметь четкое представление о состоянии дел подчиненного, его возможностях и трудностях, в результате чего ваша оценка будет более полной и объективной. А чем более справедливой будет считать работник оценку своего труда, тем охотнее примет на себя ответственность за выполнение принятых решений, повышение собственной эффективности и профессионального уровня.

Этап 3. Проведение диалога. В зависимости от должности и обязанностей оцениваемого сотрудника, собеседование может занять от получаса до полутора часов. Чтобы провести это время с максимальной пользой и не упустить чего-то важного, следуйте заранее намеченному плану. Помимо приведенных выше (Этап 1. «Подготовка сотрудника») включите в собеседование следующие вопросы:

• Какие требования предъявляются к вашей должности?

• Оцените уровень, которого вам удалось достичь по каждому из них.

• Что планировалось сделать в предыдущем году?

• Возникали ли какие-то дополнительные задачи, помимо запланированных?

• Как вы сами оцениваете выполнение вами поставленных задач?

• Что препятствовало выполнению?

• Какие задачи запланированы на будущее? Какова цель их выполнения? Какие из них наиболее значимы?

• С какой периодичностью и по каким критериям их лучше всего оценивать?

• Что может помешать их реализации? Что вы можете сделать, чтобы предотвратить препятствия?

• Используются ли сейчас ваши знания, умения и способности наилучшим образом? Если, нет, как это исправить?

• Какое обучение, по вашему мнению, вам необходимо, чтобы улучшить результаты работы?

• Ваши ожидания от работы на будущее? Назовите предпочтительные для вас виды стимулирования.

• Устраивает ли вас обратная связь, которую предоставляет вам руководитель? Какую обратную связь вы хотели бы получать и как часто?

Вовлекая сотрудника в такой диалог, руководитель, с одной стороны, повышает его мотивацию, с другой – более полно изучает ситуацию. В ходе обсуждения руководителю могут открыться неизвестные ранее аспекты, влияющие на оценку сотрудника, поэтому иногда самооценка сотрудника оказывается более точной, чем оценка, предполагаемая руководителем. Разработайте бланк, в который будут вноситься результаты диалога, и своевременно заполняйте оценочную форму на каждого подчиненного.

Процесс проведения:

• привлекайте оцениваемого сотрудника к активному участию в процессе оценки;

• настройтесь на конструктивный диалог и оказание помощи сотруднику в случае необходимости.

Достижение согласия относительно его работы:

• разработайте план действий по повышению эффективности работы сотрудника;

• составьте индивидуальный план развития;

• установите цели сотруднику на год;

• определите параметры ожидаемых результатов: что будет считаться успешно выполненной работой;

• добейтесь согласия по всем пунктам и принятия сотрудником ответственности.

Контроль:

• установите контрольные сроки;

• установите контрольные показатели;

• выберите форму контроля;

• обеспечьте, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.

Такой диалог позволяет сотруднику и руководителю прояснить взаимные ожидания, поэтому при подготовке к собеседованию руководитель должен особое внимание уделить порядку предоставления взаимной обратной связи. Целью всех этих вопросов является оценка уровня эффективности работника и выявление факторов, негативно влияющих на его работу. Основной навык, который потребуется руководителю для проведения объективной оценки – умение активно слушать.

Этап 4. Завершение оценочного собеседования. Завершите собеседование на позитивной ноте, еще раз повторите сотруднику цели, которые должны быть достигнуты в будущем и назначьте дату подведения промежуточного итога по запланированной работе. Можно считать проведение собеседования успешным, если по его завершению сотрудник четко понимает, в чем он не дотягивает до установленных требований, что и как он должен исправить в следующем году, а также полон решимости и желания достичь новых профессиональных высот.

Пример. Рассказ руководителя о ценности диалога с подчиненными
Когда в нашей компании только внедрялась новая система оценки персонала, мы решили проводить опрос сотрудников непосредственно после диалога.

Как выяснилось, многим руководителям понравилось проводить диалог, т. к. у них появилась возможность поговорить со своими подчиненными не о текущих задачах, а об их насущных проблемах и перспективах. В процессе беседы многие руководители (особенно молодые) отмечали, что получили совершенно неожиданную информацию, которая им очень помогла в установлении контакта с подчиненными.

Сотрудники, которых оценивали, также отметили важность проведения таких встреч.

Однако, помимо интереса и воодушевления, было и разочарование – некоторые руководители были сильно разочарованы ответами своих сотрудников (например, сотрудник не мог четко определить свои должностные обязанности). Причину такой плохой подготовки сотрудников руководители, конечно же, видели в своих недоработках.

В ходе диалогов также обсуждались и карьерные планы. Несколько сотрудников были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, впоследствии, они были повышены, а два человека в ходе диалога высказали пожелание уйти из компании, т. к. у них накопилось много невысказанных претензий, которые уже нельзя было преодолеть.

В целом же диалог оказал мотивирующее воздействие на сотрудников.

Дифференцируйте своих людей: Ищите лучших, знайте, кто худший

Суть дифференциации

Руководитель не сможет внедрить систему результативного управления без системы, четко разделяющей ответственность и применения показателей, способных измерить работу каждого и выявить лучших и худших. Без оценки результативности и потенциала своих топ-менеджеров, менеджеров и сотрудников добиваться результатов невозможно. Система оценки и дифференциации предполагает постановку целей, определение ключевых показателей эффективности (KPI), которые позволят измерить достижение этих целей, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками, иногда, правда, бывает экономически не оправдано декомпозировать KPI до рядового сотрудника. Эти показатели становятся частью ежемесячного (квартального) отчета каждого из руководителей. Система оценки позволяет выявить самых эффективных и неэффективных сотрудников и решить, как усилить команду, выявляя и удерживая лучших, а так же выявляя и вымывая худших. Именно поэтому необходимо всегда измерять результаты работы каждого.

Суть дифференциации состоит в разделении сотрудников на категории. Наиболее часто используют три категории менеджеров – А, В и С, по факту оценки. Кого мы имеем в виду под сотрудниками категории A, B и C? Эти три уровня можно представить как абсолютные понятия:

1. Сотрудники категории А – это сотрудники высочайшей эффективности, постоянно обеспечивающие высокие результаты (перевыполняющие установленные показатели), вдохновляющие и мотивирующие других;

2. Сотрудники категории В – те сотрудники, которые показывают устойчивые средние результаты, соответствуют ожиданиям, но их возможности продвижения по службе могут быть ограничены;

3. Сотрудники категории В едва дотягивают до минимально приемлемых результатов.

Эти категории можно представить и как относительные понятия: в отдельно взятой компании класс «А» – это лучшие 10–20 % сотрудников, класс «В» – средние 60–70 %, а класс «С» – худшие 10–20 %.

Цель такой оценки и дифференциации не в самой категоризации сотрудников, а в том чтобы найти людей инициативных, высокорезультативных, с потенциалом роста, которые способны достигать амбициозных целей, решать сложные задачи, внедрять стратегически важные проекты. Задача добиться от сотрудников категории А максимальной отдачи и реализации их способностей, а также удержать их в компании, воодушевляя и мотивируя. И все это для того, чтобы вывести компанию за рамки среднеотраслевых показателей, построить более сильную и конкурентоспособную компанию. Процесс оценки и дифференциации по важности для компании ничем не уступает процессу формирования и утверждения бюджетов. Дифференциация персонала – это обязательное и критически важное условие для создания высокоэффективной компании, так как позволяет отделить лучших от худших.

Оценка работы сотрудников – задача не из легких, поэтому некоторые топ-менеджеры делают вид, что проводят оценку, превращая ее в обычную формальность. Проводить оценку результатов работы сотрудника, особенно если мы знаем, что результаты далеки от ожидаемых, – не самая приятная задача. Поэтому руководители находят массу причин, чтобы не делать этого, прикрываясь своей занятостью либо отсутствием необходимости в оценке:

• «Я весь день провожу на совещаниях у руководства, «горят» сроки по проекту «АВС», «горят» сроки сдачи годовых отчетов, работаю над крупной сделкой и т. д. – мне некогда оценивать персонал».

• «Я и так знаю, кто и как работает – зачем эти формальности».

Подобную практику можно безнаказанно продолжать до тех пор, пока «неуспеваемость» отдельных сотрудников, постоянные ошибки и проколы не станут хроническими. Пока лучшие сотрудники не начнут покидать компанию, потому что им надоело доделывать или «подчищать» работу за другими без соответствующей реакции на это со стороны руководства. Каждый руководитель, который не проводит оценку результатов работы сотрудников, вымывает из своей компании или отдела самых лучших – тех, кто действительно обеспечивает достижение результатов.

Отсутствие системной оценки и регулярной обратной связи приводит к тому, что все сотрудники всегда верят в то, что они справляется с работой вполне неплохо или даже отлично, а потому имеют полное право ожидать повышения зарплаты, продвижения по карьерной лестнице и других поощрений, а когда не получают – их мотивация иссякает! Ситуация развивается иным образом, когда руководитель систематически проводит оценку и выявляет «лучших» и «худших». И те и другие на системной основе получают обратную связь: первые положительную, вторые отрицательную.

Отсутствие дифференциации – это вымывание из компании лучших

Конечно, дифференциация – один из самых неприятных инструментов для любого руководителя, так как заставляет руководителя признавать тот факт, что сотрудники разные, потенциал у каждого разный, результаты разные, вклад в результат компании разный (прибыль, продажи, рентабельность и др.), соответственно, и вознаграждения должны быть разными. А кому нравится играть роль «злого босса», распределяя людей по категориям, выявлять худших 10 % и вести трудные разговоры? Стремясь быть справедливыми, многие руководители игнорируют данный инструмент, предпочитают относиться ко всем одинаково, давать одинаковые премии, повышать на одинаковый процент зарплату, несмотря на то, что результаты и эффективность людей разная. Такая «справедливость» является сильнейшим демотиватором для тех, кто добивается лучших результатов. Фактически уравнивая в оплате людей, вы показываете своим лучшим сотрудникам, вы относитесь к ним также, как к худшим, не делая никаких различий между высокой и низкой эффективностью. Этот подход приводит к вымыванию лучших людей, потому что лучшие люди никогда не смирятся с «уравниловкой». Лучшие сотрудники будут счастливы работать в компании, где признают и ценят их результаты, а положительная обратная связь руководителя по итогам оценки будет их мотивировать.

Как руководитель вы должны обеспечить, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности, и максимально результативным сотрудникам выплачивать больший бонус в сравнении с остальными. Эффективные сотрудники однозначно заслуживают лучшего отношения к себе во всех вопросах – более высоких зарплат, бонусов, поощрений и личного времени руководителя.

Абсолютно правильно, если вы в итоге будете платить сотруднику категории А в два или три раза больше, чем сотруднику категории В. Так как именно менеджеры и сотрудники категории А будут обеспечивать вам суперрезультаты, за что и получать соответствующее вознаграждение (по результату). Ваша задача всячески удерживать в компании сотрудников категории А, выплачивая им бонусы, обеспечивая социальный пакет и направляя на них всяческие другие поощрения. Именно на них держится развитие компании и ваш успех. Может, это несправедливо, подумаете вы? Но именно так работает система в выдающихся компаниях – все лавры достаются победителям и лучшим, остальным – возможность стремиться к лучшим результатам. Стремление быть справедливым – только одна причина нежелания проводить дифференциацию сотрудников. Вторая – нежелание вести трудные разговоры с отстающими. Вам не нужно судить, вам нужно лишь оценивать результаты работы, не переходя на личности, что снизит негатив в общении с сотрудником, чьи результаты работы ниже нормы. Более того, ранжирование персонала не делается раз и навсегда. Сотрудник в дальнейшем может переместиться из категории «B» в категорию «А», показав лучшие результаты. Правда, возможна и обратная ситуация.

Конечно же, дифференциация вызывает дискомфорт не только у руководителя, но и у самих сотрудников. Сотрудникам класса В будет не хватать внимания со стороны руководителя, так как обычно оно достается сотрудникам класса А и, что совершенно ошибочно, классу В. Класс В ждут малоприятные последствия, как следствие их неудовлетворительных результатов. Но без данного инструмента сложно сформировать сильный и результативный коллектив. Без объективных показателей невозможно отделить высокоэффективных от низкоэффективных сотрудников, так как легко ошибиться и принять за эффективного и производительного человека того, кто подолгу задерживается на работе или постоянно мучает вопросами, изображая бурную деятельность.

Точно так же вы должны дифференцировать подразделения и команды компании.

Пример. Дифференциация ресторанов Pizza Hut по категориям
Руководитель направления в Pizza Hut решил создать некий контекст проводимым измерениям, разделив рестораны Pizza Hut на три категории в соответствии с оценками удовлетворенности посетителей. Высшие 15 % были выделены в группу создателей бренда, а нижние 10 % – его разрушителей. Большинство, которое оказалось посередине, было отнесено к посредственной зоне («постольку-поскольку»).

Результат последовал незамедлительно. Никому не хотелось оказаться среди разрушителей бренда, поэтому отстающие начали выяснять, что делается не так. Рестораны, оказавшиеся на вершине, были горды своим положением, что стало еще большей мотивацией для удержания ими этой позиции. Но самый значительный прогресс наблюдался в средней части. Считаться средними для многих из них было вполне приемлемо, но относиться к посредственностям считалось оскорбительным. И они принялись делать все, чтобы добиться улучшений. Как сказал один руководитель, нам «действительно надо следить за результатами, чтобы они были ясны, нацелены именно на те моменты, которые имеют значение для улучшения деятельности, и, наконец, чтобы показатели измерений сами вызывали желание лучше работать».

Как технически вам проводить оценку и дифференциацию

Кто должен участвовать в проведении таких оценок? Какую роль должен играть каждый участник? Кого нужно оценивать? На каких уровнях организации должна проводиться оценка? Попытаемся кратко ответить на эти вопросы.

Создайте комитет по оценке

Начните с того, что сформируйте «комитет по оценке и развитию управленческого потенциала», в который должно войти не менее пяти человек, знающих каждого сотрудника достаточно хорошо. Оценочный комитет вам нужен, чтобы добиться объективной оценки и различных точек зрения на работу персонала. Оценочный комитет во главе с Генеральным директором, в том числе и HR-руководитель, в обязательном порядке должны проводить оценку каждого руководителя бизнес-направления или подразделения. Планируйте на оценку минимально один день, если у вас не очень большая компания. В крупной компании (1000 чел. и более), вероятно, вам не хватит и недели. Каждый член комитета по оценке персонала должен сделать свою оценку по каждому отдельно взятому менеджеру компании до дня официальной оценки. Каждый член комитета должен обосновать, почему вы проставили ту или иную оценку менеджеру по конкретному критерию. Потом, поспорив и рассмотрев все точки зрения, вы должны сформировать общую оценку для конкретного менеджера. Вопросы, ответы на которые должны быть получены в процессе оценки (которые должны быть заданы) по каждому оцениваемому подразделению (команде), менеджеру.

Оценивайте каждого управленца на соответствие «золотому стандарту»

При оценке соответствия управленца «золотому стандарту» учитывайте следующие аспекты:

1. Результативность. Например, очень высокая – выполнение показателей более чем на 150 %, высокая (120–149 %), средняя (90–119 %), низкая (<90 %).

2. Потенциал роста руководителя (сотрудника).

3. К какой категории (А++, А, В, С) относится сотрудник, команда, подразделение.

4. Сильные стороны сотрудника, команды, подразделения.

5. Слабые стороны.

6. Определить качества, которые необходимо развивать исходя из потребностей слабых сторон и долгосрочных стратегических планов компании.

7. Какую следующую работу поручить для развития навыков (выдвижение или перемещение по должностям, новые проекты).

8. Каковы риски кадровых потерь на данной должности (для категории А++, А).

9. План мероприятий по развитию и кто будет контролировать его исполнение.

10. Определите перечень стратегически важных должностей.

11. Определите, каких качеств не хватает каждой команде и как ее усилить.

Впишите всю эту информацию в личное дело сотрудника. Объедините заключения каждого члена комитета обо всех подразделениях, чтобы понять ситуацию во всей компании. Потом на Сессии по оценке управленческих ресурсов обсуждайте отличия в оценке каждого сотрудника и приходите к общему пониманию и общей оценке. Ранжируйте и оценивайте (дифференцируйте): руководителей, менеджеров, сотрудников, команды (подразделения) по категориям (А, В, С), проектные команды, активы компании, дифференцируя их на классы А, В, С.

Пример. Важность категории А
Директор по экспериментальной биологии в Amgen не понаслышке знает о ценности людей класса А. Несколько лет назад его компания конкурировала в разработке нового препарата от анемии для пациентов, проходящих диализ. Директор вспоминает: «Лучшие сотрудники работали над этим круглые сутки. В конечном итоге с патентом на Epogen мы опередили конкурентов всего на несколько дней». Насколько важным оказался высокий уровень результативности этой команды? В этом году мировой рынок препарата Epogen оценивается приблизительно в $2 млрд и продолжает расти. Если умножить эту цифру на общую продолжительность жизни препарата, получится около $50 млрд. «Разработкой этого продукта занимались одни из лучших ученых в своей отрасли – первоклассные специалисты. Благодаря их усилиям у Amgen появилась эта превосходная возможность».

При проведении эффективного процесса оценки управленческих талантов нужно руководствоваться принципом: «Чем проще, тем лучше». На наш взгляд, не нужно усложнять с заумными профилями компетенций для каждой должности на три страницы. Все должно быть просто и понятно. По нашему опыту, руководители обожают простоту. Оцените людей относительно их результативности / потенциала (рисунок 3). Это необходимо сделать по всем подразделениям, и в результате компания получит полную картину. Возьмите листок формата А4, вклейте туда фотографию оцениваемого сотрудника. Впишите основные качества (модели поведения – компетенции), по которым вы будете оценивать руководителей: три – пять качеств, которые у вас в компании вписаны в «золотой стандарт результативного руководителя». Раздайте оценочный лист (рисунок 3) всем членам «Комитета по оценке и дифференциации». Пусть каждый член комитета сделает свою независимую оценку потенциала сотрудника до заседания комитета, например в самом простом варианте: «Отлично», «Удовлетворительно», «Нужны улучшения». «Результативность» оценивается по степени достижения плановых значений по KPI. Например, упрощенная версия в формате трех шкал – результативность: высокая – более 120 %; средняя – 90–119 %; низкая – 89 % и ниже.

Оценка результативности и потенциала

Как технически вам оценить каждого. Впишите данные по «качествам / ценностям / инициативам» из «золотого стандарта» на каждый лист оценки. Например, указанная компания оценивает руководителя в «золотом стандарте эффективного руководителя» по большому количеству критериев: «ориентированность на клиента», «энергичность», «способность заряжать энергией и вести за собой», «умение принимать непростые решения», «результативность», глобальные проекты», «внедрение лучших практик». Напротив каждого критерия руководитель, который проводит оценку, заштриховывает кружок. Если у конкретного руководителя результативность высокая – заштрихуйте кружок полностью. Если средняя – заштрихуйте кружок наполовину. Если низкая – оставьте кружок незаштрихованным.

В зависимости от проставленных оценок «результативности» и «потенциала» каждый член комитета должен заполнить матрицу «Результативность – потенциал» (рисунок 3). Каждую фотографию в папке обязательно сопровождает сетка, расчерченная на девять квадратов, где должен стоять один крестик, символизирующий потенциал и результативность менеджера (см. рисунок 4). Лучшая оценка – крестик в верхнем левом квадрате (высокая результативность и высокий потенциал). Это сотрудник категории А++, который входит в 5 % лучших.

Потенциал оценивается как высокий, когда менеджер получил самую высокую оценку по критериям «золотого стандарта высокоэффективного руководителя». В ваш «золотой стандарт» должны входить характеристики и ценности, требуемые от руководителей в вашей организации, а также общее описание действий, характеризующих высокие, средние и плохие результаты. Благодаря этому все проводящие оценку смогут говорить на одном языке и пользоваться объективными критериями оценки. Напомним те, которые наиболее часто используются:

• «результативность» – самый лучший показатель достижения целей;

• «командное лидерство» – умение руководителей формировать высокорезультативные команды;

• «сотрудничество и влияние» – умение эффективно работать и добиваться результата с равными по должности, а также с другими людьми, находящимися вне сфер их прямого подчинения;

• «стратегическая ориентация» – позволяет руководителям видеть проблемы, находящиеся за пределами сегодняшнего дня и уметь реагировать на них;

• «коммерческая ориентация» – умение зарабатывать деньги и предпринимательская жилка;

• «лидерство в изменениях» – способность внедрять новое и проводить трансформацию компании;

• «развитие организационных возможностей» – умение развивать в сотрудниках способности на долгосрочную перспективу;

• «знание рынка» – отличное знание своего рынка, отрасли, конкурентов;

• «энергия» – высокая личная энергия, которая базируется на наличии целей и амбициозности;

• «способность мотивировать людей».

Также пусть перечислят по две-три самые важные сильные и слабые стороны человека. Слабые стороны должны быть написаны в обязательном порядке, так как они будут являться основой для личного развития.

Проведение сессии по оценке управленческих ресурсов

После того как оценки индивидуально сделаны, назначьте и проведите сессию по оценке управленческих ресурсов, на которой обсудите каждую кандидатуру. Пусть каждый выскажет и обоснует свою оценку. Обсудите различия во мнениях. В итоге вы должны прийти к общей оценке по каждому руководителю, а результаты впишите в оценочный лист (рисунок 5). Каждого из обсуждаемых сотрудников необходимо отнести к классу А, В или С. Хорошо, если общее количество обсуждаемых людей будет достаточно большим (более 30), это позволит вам обеспечить нормальное распределение. Старайтесь не увязать в непродуктивных спорах, пытаясь определить точное место сотрудника, в конце концов занимает ли он место семь или восемь – не столь важно. Обсуждайте результаты и потенциал всех сотрудников по очереди. Особое внимание уделите сотрудникам класса А и С, а также тем людям, по поводу которых мнения расходятся.

Пример. Как обычно проводится Сессия по оценке руководителей (Сессия Си в GE)?
За месяц до того, как мы начинаем объезжать отделения компании, исполнительное управление компании вместе с HR-директором составляет план действий для всех основных подразделений. Затем наступает очередь отделений: они должны подготовить запрошенную подробную информацию. Цель не в том, чтобы выиграть войну документов; основная задача – показать, как наша HR-стратегия применяется ко всем основным инициативам отделения.

Даже если папки, диаграммы и сетки выглядят устрашающе, сами встречи построены не на формальности, а на доверии, эмоциях и юморе. Тем не менее на карту поставлено многое. Это самая важная для нас встреча года, и оценка персонала проходит таким образом.

1. Утром мы говорим об организации и ее людях.

2. В обед сосредоточиваемся на разнообразии.

3. После обеда проводим оценку инициатив, которые преобразуют компанию, и людей, которые их возглавляют.

Самая бурная часть встречи – утро, когда мы говорим о карьерах, кривых жизнеспособности, повышениях сотрудников, их сильных и слабых сторонах. По нашим правилам, у каждого есть плюсы и минусы, сильные стороны и те, которые необходимо развивать. Больше всего мы говорим об этой необходимости и о том, можно ли добиться требуемого от этих менеджеров.

* * *
На встречах с сотрудниками находится место и юмору. Я почти всем бросал вызов, часто выбирая для этого необычные способы. В папках Сессии Си есть фотографии и мини-биографии каждого руководителя. Если на фотографии человек сутулился, выглядел сонным или сидел повесив голову, я без колебаний показывал на него и говорил: «У него такой вид, будто он вот-вот умрет! Вряд ли он полезен компании. Он работает здесь уже шесть или семь лет и не достиг никаких успехов. В чем дело, черт побери? Почему вы не приняли никаких мер?»

Конечно, я не сужу о людях по одной неудачной фотографии. Мне нужна была оживленная дискуссия: я ожидал, что руководитель отделения будет бороться за своих людей. После Сессии Си все ее участники должны были понять, что работа с персоналом сродни спортивным состязаниям: с игроками, национальным гимном, перерывами на отдых и всем остальным.

В марте 2001 года я снова приехал в Питтсфилд для проведения Сессии Си, на этот раз с нашим новым СЕО Джеффом Иммельтом. Просматривая одну из папок подразделения пластмасс GE, я нашел забавную фотографию многообещающего менеджера.

– Если это действительно хороший менеджер, лучше подберите другую фотографию, – пошутил я. – А то люди могут неправильно понять.

В тот же день я встретил этого менеджера и поддразнил его:

– Надо же, вы совсем не похожи на свое фото. По нему не скажешь, что вы так хорошо работаете.

Наверное, это ему понравилось (и заставило поменять фотографию).

Каковы участники процесса оценки и их роли?

Задачи Генерального директора в оценке и дифференциации

В оценке обязательно участвуют СЕО и HR-директор. СЕО устанавливает ожидания, требуя откровенной и честной оценки, и объясняет причины ее необходимости. Также он настаивает на продвижении перспективных сотрудников и решительных действиях по отношению к нерезультативным сотрудникам, требует от всех соответствия строгим стандартам качества руководства. Роль СЕО:

• установить ожидания от оценки (выявить лучших и худших, определить план действий для каждого руководителя сотрудника);

• выявить лучших (таланты) А и А++ (20 % и 5 %);

• выявить худших (С) (10 %);

• определить потенциал каждого (где его «потолок»?);

• определить сильные стороны каждого;

• определить слабые стороны каждого;

• определить соответствие «золотому стандарту лидера»;

• выявить потребности в развитии (что развивать для каждого и над чем работать в ближайший год);

• определить индивидуальный план развития (ИПР) по каждому;

• определить фонд оплаты труда для каждого, в том числе соотношение постоянной и переменной части;

• определить, какую следующую работу поручить для развития;

• определить план карьерного продвижения;

• определить «скамейку запасных» – кадровый резерв по каждой из ключевых должностей;

• определить перечень критически важных должностей (стратегических);

• определить перечень компетенций для этих должностей (совместно с командой);

• определить сильные и слабые стороны подразделения;

• определить, кому нужен наставник.

Задачи HR-директора в оценке и дифференциации

HR-директор должен настаивать, чтобы обсуждения велись откровенно и с глубоким погружением, вникая в потенциал и результативность каждого. Чтобы определить возможности развития, он должен отслеживать список критических должностей и специальных проектов. Ему также нужно записывать оценки и планы действий и предлагать творческие решения назначения перспективных менеджеров. Задачи HR-директора в оценке и дифференциации:

• формировать технологию, правила, регламенты проведения оценки;

• задавать вопросы, чтобы выявить потенциал;

• записать оценки для каждого, внеся в личное дело;

• выявить мотиваторы;

• выявить сильные и слабые стороны;

• определить наставников;

• определить действия по контролю за выполнением поставленных целей и задач.

Задачи линейных менеджеров подразделения в оценке и дифференциации

Также в обсуждении участвуют линейные менеджеры подразделения. Они представляют предварительные оценки своих непосредственных подчиненных, содействуют в максимально объективной оценке их подчиненных, так как они хорошо знают своих людей, работая с ними изо дня в день. Задают вопросы, которые помогут понять сильные, слабые стороны и потребности в развитии обсуждаемых людей.

Пример GE. Оценка менеджмента
Недавно мы оценивали руководителя одного производственного отделения. Его сильные стороны были в достижении результатов (замечательная производительность, большое повышение доходности, успехи с точки зрения программы «Шесть сигм»). Но были очевидны и слабые стороны: слишком суровое отношение к людям и невосприимчивость к чужим идеям. После длительного обсуждения мы заключили, что нужно предупредить его о необходимости изменений в этой сфере, в противном случае он рискует попасть в класс С.

Что делать после дифференциации

Удерживайте лучших сотрудников в компании

Составьте программу управления талантами – обучение, развитие и поощрение. Успех компании и вас как руководителя на 80 % зависит от 20 % сотрудников категории А. Они повышают результаты компании, создают наибольшую ценность (прибыль, стоимость) – прямо либо косвенно, перевыполняют установленные планы, постоянно внедряют улучшения в работе, энергичны и имеют высокий потенциал. Сотрудники категории А всегда умеют добиваться результатов. Предпринимайте систематические меры по удержанию сотрудников класса А. Делайте в этих людей соответствующие вложения: 20–30 % своего времени уделяйте работе с этими сотрудниками, ведь именно они приносят компании большую часть прибыли, давайте им самые большие бонусы, наиболее продуманные продвижения по службе, наиболее сложные и интересные проекты, всячески вызывайте у них восторг от той работы, которую они выполняют. Если вы теряете одного из людей класса А, проводите расследование, для того чтобы выяснить причины произошедшего и понять, кто несет ответственность за эту потерю и как этого не допустить в будущем. Насколько успешны ваши действия в плане сохранения лучших кадров? Лучшие компании теряют в год менее одного процента работников класса А. Сегодня это ключевые аспекты обеспечения конкурентного преимущества компании и устойчивого развития бизнеса. Всячески поощряйте лучших, в том числе рядовых, сотрудников. Все поощрения и признания направьте лучшим! Попросите сотрудников проголосовать за лучшего менеджера, руководителя или сотрудника! Также сделайте поощрительные программы, такие как «Звездная команда», «Лучшее подразделение»…

Примеры. За что и как поощряют сотрудников
В компании, торгующей строительными принадлежностями, каждый магазин выбирает работника месяца – человека, который выполняет работу, выходящую за рамки его обязанностей. Победитель получает сумму, эквивалентную $100, и специальный значок, который он должен носить на куртке. Также за великолепную работу вручается награда: любую идею, которая содействует экономии средств, повышению производительности… и деньги. Любой коллега и начальник может выдвинуть претендента на такую награду. Также компания проводит конкурс на самую крупную сумму чека. Суперприз – разыгрывается машина. Программа «Директор года» – поездка стоимостью $5500 и неделя отпуска.

* * *
В сети супермаркетов руководство именует сотрудников «звездами», если те выходят за рамки формальных обязанностей. Одна «звезда» выбирается в каждом магазине не реже раза в месяц.

* * *
Компания – производитель спецодежды, в которой руководство посещает каждую фабрику, вручая награду «Великолепному работнику», который выдвигается коллегами. Великолепный работник получает денежную премию и хрустальный кубок. В рамках программы «Суперидея!» выплачивается до $1000 за реализованное предложение по сокращению затрат.

* * *
В FedEx выдают награду «Золотой ястреб» тем сотрудникам, которые выходят за рамки должностных обязанностей в обслуживании клиентов. Также действует программа Bravo Zulu (Молодец), которая позволяет менеджерам награждать обедом, билетами в кино или театр сотрудника, выполнившего нестандартную работу.

После сессии оценки делайте вложения в сотрудников класса категории А++, А, вдохновляйте и развивайте класс В и принимайте меры по удалению из команды сотрудников класса С. Таким образом, вы можете повысить результативность компании до уровня, который сегодня даже трудно представить.

Дайте себе установку: нанимать и продвигать сотрудников категории А, а также обеспечивать их высокую удовлетворенность. Сотрудники категории А – это ваши лучшие люди, которые демонстрируют высочайшие стандарты результативности. Вы как руководитель должны поддерживать эту категорию персонала в состоянии удовлетворенности. Пусть это станет вашим главным приоритетом. Создайте систему премирования, при которой размер бонуса каждого сотрудника будет зависеть не от занимаемой должности, а от результатов, которые он обеспечил. Так вы постепенно сформируете команду, состоящую из людей, настроенных на достижение жизненно важных для компании целей и способных их реализовать.

Развивайте класс В – их порядка 70 %

Невозможно сформировать команду только из сотрудников категории А. Всегда будет порядка 70 % людей, на которых лежит повседневная работа компании, и о них забывать нельзя. Выявляйте среди них самых способных – тех, кто нацелен на работу, обучение и развитие, и предоставьте им эти возможности в компании. Конечно, у них будет меньше возможностей, чем у людей категории А, вследствие чего их удовлетворенность и мотивация может снизиться. Чтобы смягчить этот эффект, вы можете предпринять следующие действия:

• Проявляйте искренний интерес и заботу; не позволяйте себе потерять хороших сотрудников только из-за того, что они не знали о своей ценности для компании.

• Отмечайте достоинства людей. Хвалите сотрудника, по возможности – в присутствии других, за то, что у него получается лучше всего. Сотрудник намного легче воспримет необходимость улучшения некоторых аспектов, если будет знать, что в чем-то он силен.

• Общайтесь с людьми – за обедом, в перерыве на кофе, на общих собраниях, просто в коридоре офиса. Слушайте их внимательно, без неодобрения.

• Признавайте достижения сотрудников, предоставляя им новые возможности, назначая на новые должности или другими способами.

• Доверяйте. Позволяйте людям принимать решения и действовать. Открыто рассказывайте им о текущей ситуации в компании, чтобы их решения основывались на достоверных данных.

• Хорошо платите за вклад в работу. У вас есть результативные работники, не рвущиеся на руководящую должность? Отнесите их к классу В и платите в соответствии с их эффективностью.

Если вы будете поступать таким образом, у части сотрудников категории В появится энергия и желание улучшить свои результаты и перейти на новый уровень, чтобы получить такие же возможности, как у сотрудников класса А.

Принимайте решительные меры в отношении класса С

Результаты сотрудников класса С обычно едва дотягивают до минимального уровня. Чаще всего они «заваливают» работу. Эти люди живут сегодняшним днем, редко создают нечто смелое или новаторское и почти никогда не вдохновляют других. С ними никто не стремится работать, и у них мало чему можно научиться. При этом сотрудники класса С, могут быть очень неплохими людьми. Многие из них упорно работали на благо компании и приложили к этому все усилия. Некоторые даже показывали хорошие результаты в прошлом, но теперь их навыков уже недостаточно. В настоящее время эти сотрудники не на своем месте – их нужно переводить на другие должности, где они могут себя проявить, или увольнять. На данном месте от них отдачи не будет, потраченное на них время не окупится. А то время, которое вы уделяете отстающим сотрудникам, лучше направить на выслушивание предложений, проверку выполненной работы, обучение, а также на поиск более талантливых сотрудников.

Цель работы с сотрудниками класса С – помочь им перейти в класс В, повысив свою эффективность, либо перевести на другую должность, где они могут достичь успехов, даже значительных; или же попросить их уволиться, если обучение и предупреждения не помогут им сделать свою работу лучше. В любом случае принимайте решительные меры. Почему? Класс С подразумевает для компании огромные скрытые издержки упущенных возможностей, когда работу выполняет сотрудник класса С, а не А. Заменив даже половину сотрудников класса С сотрудниками класса А, вы окажете значительное воздействие на результаты компании. Будучи посредственными работниками, сотрудники класса С заражают посредственностью всю компанию. Когда кто-то отрицательно относится к вашей инициативе, он тем самым тянет назад всю команду. Все знают, что такие сотрудники не оправдывают ожиданий и тормозят весь коллектив, и ждут от руководителя решительных мер. Когда руководитель не принимает мер против низкой результативности сотрудников, люди чувствуют, что компанией плохо управляют. А восприятие качества управления компанией – один из важных факторов удовлетворенности работой. Поэтому сотрудникам категории С необходимо оперативно подыскать другое место работы или увольнять, освобождая место для более перспективных сотрудников.

Почему не принимаются достаточные меры?

В каждой компании и отделе есть нерезультативные сотрудники, сотрудники класса С, но далеко не в каждой компании предпринимаются систематические меры по их «вымыванию». Любому руководителю мучительно сообщать неприятные новости, особенно это тяжело сообщать людям, с которыми проработали с десяток лет. Директора и менеджеры приводят множество причин, которые им не позволяют разобраться с неэффективными сотрудниками:

• боятся критиковать результаты работы: ведь я тоже неидеален как руководитель;

• боятся обидеть человека;

• боятся не найти лучшую замену;

• боятся поссориться с тем, кого увольняют: ведь это друг детства, родственник и т. д.;

• боятся, что уволенный, раскритикованный человек найдет способ отомстить компании.

Результаты исследования свидетельствуют, что самая веская причина неудач СЕО – неспособность разобраться с неэффективными подчиненными. Авторы исследования подвели такой итог: «Суть этой неудачи – недостаточная сила характера». Недостаточная сила характера – это говорить: «Давайте простим Александра за его очередную оплошность, ведь он работает у нас уже 15 лет». Вместо этого необходимо сказать: «Давайте справедливо поступим с 20 подчиненными Александра, предложив ему уйти из компании или перейти на другую должность». Как сказал один руководитель: «Мне кажется, что глубочайшее проявление неуважения к человеку – позволить ему чахнуть на работе, где его не считают успешным, не уважают коллеги и где может пострадать его самооценка. Мне кажется, что просто нелепо так поступать под предлогом уважения к людям». Успешные компании более решительны в отношении сотрудников класса C. Поднимайте вопрос о несоответствии результатов работы сотрудника ожидаемым как можно раньше. Это будет более честно и по отношению к сотруднику, и к собственникам бизнеса. Составьте план ухода из компании для тех сотрудников, кому было предоставлено достаточно времени на совершенствование и улучшение своих показателей, но результатов нет, а также для тех, кто не поспевает за темпами развития компании. Вряд ли перевод таких людей на другие должности чем-то поможет. Например, региональных менеджеров с проблемной эффективностью могут перевести на более низкую позицию директора магазина, и половина из них снова достигает там успеха. Остальных компания в конечном итоге просит уйти.

Типы руководителей – кому не место в вашей компании?

Компании, которые занимаются оценкой менеджмента, обычно выделяют три типа руководителей. Все они различаются как по эффективности, так и по степени демонстрации своих ценностей. Вот эти типы руководителей:

• Тип А – руководители, достигающие необходимых показателей, и разделяющие принципы и ценности компании. Такие руководители принимают на себя финансовые и другие обязательства и разделяют существующие ценности компании. В отношении этих руководителей необходимо приложить все усилия, чтобы сохранить их в компании. Поощряйте их и продвигайте по службе.

• Тип В – не всегда достигающие показателей и соблюдающие ценности. Эти руководители не достигают финансовых целей, но подписываются под ценностями организации. Они заслуживают еще один шанс, возможно, на новом месте в компании.

• Тип С – как достигающие, так и не достигающие показателей, но не разделяющие ценности. Такие менеджеры должны быть уволены, так как они разрушают организацию.

Избавляйтесь от сотрудников, не выполняющих поставленных целей, а также тех, кто выполняет поставленные цели, но ведет себя заносчиво и не соблюдает принятые корпоративные нормы поведения. Такие сотрудники ведут себя откровенно хамски, игнорируя все стандарты и нормы, которые приняты в компании. Безусловно, такое недопустимое поведение дискредитирует руководителя. Почему? Потому что сотрудники смотрят и ожидают соответствующей реакции руководителя для пресечения такого поведения. Если реакции не последует, руководитель теряет уважение в коллективе. Что делать руководителю в этой ситуации? Решение достаточно простое. Вам необходимо побеседовать с этим руководителем и указать, что в компании такое поведение недопустимо, особенно когда речь идет о топ-менеджерах и менеджерах компании и у него есть два выхода: либо исправиться, либо уйти из компании. Нужно сделать выбор. Если человек не хочет изменить поведение – увольняйте, и не просто увольняйте, рассказав «сказку» персоналу о том, что он ушел по собственному желанию, открывая для себя новые горизонты, а назовите реальную причину, за что он был уволен. Это поднимет авторитет руководителя, а коллектив вам скажет спасибо. Другие подобные «персонажи» сделают выводы относительно того, что такое хорошо и что такое плохо.

Мораль такова. Корпоративные стандарты, правила поведения и другие нормы обязательны для всех без исключений! Вы не можете работать по двойным стандартам. Уважение теряет в первую очередь не тот менеджер, который ведет себя неподобающе, а руководитель, не способный обеспечить нормальную рабочую атмосферу.

Умейте принимать трудные решения и действовать решительно в сложных ситуациях

Многие из вас сталкивались с ситуацией, когда руководитель тянет с увольнением отстающего сотрудника, продолжает инвестировать в убыточный проект или позволяет тихо «умереть» инициативе, которая несколькими месяцами раньше запускалась как стратегически важная. Руководитель ходит вокруг да около, но так и не принимает непопулярное и трудное решение, оправдывая себя, например, отсутствием всей необходимой для принятия решения информации. Смеем заверить, что момент, когда вы будете располагать исчерпывающей информацией, не наступит никогда: все время будут всплывать новые вопросы, для решения которых будет необходима новая информация, а оттягивание момента принятия решения приводит к потере авторитета и доверия со стороны подчиненных и коллег. Когда руководитель не принимает нужных решений, вся организация знает, что он увиливает от решения вопроса. Люди всегда смотрят на руководителя и на то, как он принимает решения, особенно в сложных ситуациях. Принимать решения, в том числе трудные, – одна из ваших прямых обязанностей. Если вы этого не делаете, значит, в действительности руководите не вы, а кто-то другой, как правило – это неформальный лидер. А значит, люди идут за ним, а не за вами, независимо от того, какую должность он занимает. Решительность – важная черта эффективного руководителя. Поэтому уже сегодня определите те вопросы, которые требуют вашего решения. Примите его и действуйте так, как должны были действовать уже давно!

В вопросах, касающихся сотрудников категории С, руководителю необходима «железная рука в бархатной перчатке». С одной стороны, он должен проявлять твердость в принятии решений и реализации необходимых мер. С другой – давать людям возможность в любой ситуации «сохранить лицо», не задевать их достоинство и не подрывать уверенность в себе. Иными словами, руководитель должен быть жестким и мягким одновременно. Как это обеспечить?

В чем проявлять жесткость:

• Требуйте от менеджеров определения сотрудников класса С в процессе оценки.

• Добейтесь участия нескольких вышестоящих руководителей в оценке неэффективных сотрудников – так вы обеспечите более точную оценку.

• Время от времени перемещайте менеджеров внутри компании – новый менеджер имеет свежий и непредвзятый взгляд на людей, ему легче действовать в отношении нерезультативных сотрудников.

• Линейные менеджеры также должны уметь разбираться с нерезультативными сотрудниками – включите этот навык в их программу обучения.

Где действовать деликатно:

• Все сотрудники должны получать регулярную и откровенную оценку – как устно в процессе работы, так и письменно по результатам официальных аттестаций. Даже если отстающий сотрудник не согласен с оценкой, он, по крайней мере, будет знать мнение руководства, и решение об увольнении (если оно будет принято) не станет для него полной неожиданностью.

• При увольнении дайте сотруднику достаточно времени на поиск новой работы – внутри компании или вовне. Решив этот вопрос, человек сможет сам объявить об уходе в контексте новой возможности.

• Консультируйте сотрудников (по вопросам карьеры и личным), чтобы на новую работу они перешли с достоинством и сохранением самоуважения.

• Предоставьте хорошее выходное пособие.

Пример. Как один руководитель преодолел трудности, связанные с необходимостью делить людей на лучших и худших
Один руководитель, желая разделить сотрудников на три категории, столкнулся с нелегкими для себя вопросами: действительно ли это нужно делать? Это справедливо? Ведь люди созданы равными. Как же разделить их на категории А, В и С – худшие, средние, лучшие? Какие принимать решения по итогам этой оценки: о дальнейшей карьере, оплате труда, целесообразности нахождения в компании худших сотрудников. Ведь я не смогу уволить, понизить в должности, уменьшить оплату труда. С каждым из них меня связывают давние отношения, за их судьбу я несу ответственность, у каждого из них есть семьи и т. д. Как следует обдумав эти не простые с точки зрения морали и этики вопросы, руководитель выработал для себя следующее утешительное решение.

«Когда занимаешь руководящую должность, нужно в первую очередь опираться на мораль. Поэтому с точки зрения морали я утверждаю: не принимая решения, неприятные для руководителей, мешающих успеху компании, я ставлю под угрозу 150 или 150 000 людей, которые зависят от этого руководства. И я верю в такой моральный принцип лидерства в войне за таланты: если не выйдешь в авангард, станешь жертвой».

Преодолев этические затруднения, следующее, что сделал руководитель, – посмотрел на нижний ряд сотрудников и спросил себя: это вопрос развития, ценностей, навыков или таланта? И решил, что большинство сотрудников в нижнем ряду безнадежны. Второе, посмотрев на средний ряд, выявил тех, кто обладал сильным потенциалом, но по какой-то причине не смог его развить.

Этот руководитель пришел к выводу, что нужно открыто высказывать людям свое мнение о них, последовательно идти к цели, основываясь на взвешенных взглядах, постоянно признавать происходящие в мире перемены и принимать решение, основанное не на жадности, жалости или даже деловых соображениях, а на ответственности перед своими сотрудниками.

Как руководителю выстроить свою работу для построения системы управления результативностью компании
Новый образ действий порождает новое мышление

Каждому руководителю приходится сталкиваться с необходимостью перемен в компании: улучшить качество клиентского сервиса, обеспечить новые стандарты работы при внедрении стратегии, добиться большей инициативности от сотрудников и т. д. Другими словами, необходимо изменить корпоративную культуру, сделать так, чтобы сотни или тысячи людей стали работать по-новому, обеспечить новые модели поведения, независимо от того, чего они касаются. Сталкиваясь с этой задачей, многие руководители используют медленный и малоэффективный путь, ожидая новых моделей поведения от сотрудников, посредством убеждения их в необходимости работать по-новому. Это путь – долгий и обычно не приносящий существенных результатов, так как никто не хочет менять привычный образ мыслей и подход к работе. В ситуации необходимости изменения поведения людей руководителю нужно действовать совершенно иначе. И этот иной подход заключается в том, что не новое мышление порождает новый образ действий, а НОВЫЙ ОБРАЗ ДЕЙСТВИЙ порождает новое мышление. Но чтобы добиться руководителю от людей ожидаемых действий, необходимо сформировать НОВЫЕ СТАНДАРТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ. То есть руководителю необходимо задекларировать и озвучить те новые убеждения, которые станут управляющими в работе людей, так как в изменениях нуждаются убеждения, руководящие поступками сотрудников. Именно новый образ действий сформирует новые убеждения. Также необходимо помнить, что убеждения формируются в основном по наблюдению за поступками и словами лидеров. Соответственно, руководителю необходимо, чтобы весь менеджмент начал демонстрировать новые модели поведения, становясь образцом и примером новых моделей поведения.

Например, руководитель компании решил изменить убеждения в компании EDS. Вот какие были выбраны в качестве ключевых:

1. Мы можем расти быстрее, чем рынок, и рентабельно.

2. Мы добьемся безупречного обслуживания.

3. Мы отвечаем за результат и верим в его достижение.

4. Сотрудничество и эффективное взаимодействие – основа успеха.

Говоря о поведении, мы имеем в виду не столько индивидуальное поведение, сколько принятые нормы поведения в компании. Принятые нормы поведения в компании – это те минимальные стандарты работы, которые вы готовы требовать и за несоблюдение которых готовы наказывать. Например, убеждение, что «мы добьемся безупречного обслуживания» сразу преобразуется в новый «ЗОЛОТОЙ СТАНДАРТ БЕЗУПРЕЧНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ» клиентов. То же касается и остальных новых убеждений. Они возникнут, в некоторой степени, навязанные «сверху» с безусловным вовлечением персонала для их обсуждения и выработки. То есть руководитель должен обеспечить новые модели поведения, которые будут закреплены в новых стандартах работы и жестко требовать те новые, пусть в начале минимальные стандарты работы и модели поведения от всех сотрудников компании и прежде всего от менеджмента компании.

Краткие итоги: что делает эффективный руководитель:

• Определяет четкие правила командной работы.

• Следит за тем, чтобы у каждого сотрудника были ясные, поддающиеся количественной оценке цели и оказывает необходимую помощь в их достижении.

• Вовремя проводит оценку своих сотрудников и сдает аттестационные ведомости.

• Заботится о том, чтобы у каждого сотрудника имелся план профессионального развития, к реализации которого он бы стремился.

• Умеет подбирать в команду людей.

• Принимает меры к борьбе с низкой производительностью труда, когда несоответствие требованиям выходит за допустимые рамки.

• Добивается соблюдения стандартов и ценностей компании, принимает меры к сотрудникам, которые их нарушают.

• Достигает поставленных перед командой целей.

Что нужно добавить в портрет менеджера, чтобы превратиться из эффективного во вдохновляющего менеджера:

• Он хочет, чтобы глаза сотрудников сияли.

• Заботится о членах своей команды и помогает им раскрыть свои способности.

• У него есть твердые принципы и высокие стандарты работы.

• Знает, что строгость и отсутствие поблажек – это признак глубокого уважения.

• Он получает удовольствие от работы.

Что нужно помнить вдохновляющему менеджеру:

• Слово не расходится с делом.

• Оправдать доверие других людей для них – дело чести.

• Всегда следует говорить правду.

• Заботятся о создании хороших условий труда, но требуют полной отдачи от своих сотрудников.

• Никогда не идут на компромисс со своей совестью, принципы не пересматривают.

• Заботятся о превосходных условиях труда для своих сотрудников.

• Требуют от сотрудников полной самоотдачи.

Назад: Базовый элемент 9. Создать команду сильнейших

Дальше: Глава 4 Как заставить сотрудников «гореть» на работе: мотивация и вовлечение

Как оценить и улучшить вашу текущую ситуацию с менеджментом компании

Возлагайте на всех менеджеров ответственность за качество и эффективность своей команды

Пример. Нет ничего необязательного

Выделяйте бюджет на развитие талантов

Пример. Средства, вложенные в привлечение и развитие талантов, многократно окупаются

Разработайте план кадровой преемственности для ключевых руководящих должностей

Проводите оценку результатов работы по KPI

Пример. Джек Уэлч: «Оценка сотрудников мне нужна была как воздух»

Пример. Крайне важно, чтобы люди чувствовали, что перед ними открываются новые возможности, что их работу изучают и должным образом оценивают

Пример. Три вопроса, которые руководитель задает своим сотрудникам

Пример. Проведение оценки сотрудников

Пример. Сотрудники сами определяют для себя цели

Пример. Рассказ руководителя о ценности диалога с подчиненными

Дифференцируйте своих людей: Ищите лучших, знайте, кто худший

Суть дифференциации

Отсутствие дифференциации – это вымывание из компании лучших

Пример. Дифференциация ресторанов Pizza Hut по категориям

Пример. Важность категории А

Оценка результативности и потенциала

Проведение сессии по оценке управленческих ресурсов

Пример. Как обычно проводится Сессия по оценке руководителей (Сессия Си в GE)?

* * *

Каковы участники процесса оценки и их роли?

Задачи Генерального директора в оценке и дифференциации

Пример GE. Оценка менеджмента

Что делать после дифференциации

Удерживайте лучших сотрудников в компании

Примеры. За что и как поощряют сотрудников

* * *

* * *

* * *

Пример. Как один руководитель преодолел трудности, связанные с необходимостью делить людей на лучших и худших

Как руководителю выстроить свою работу для построения системы управления результативностью компании Новый образ действий порождает новое мышление

Краткие итоги: что делает эффективный руководитель:

Базовый элемент 10. Установка на таланты. Оценка и дифференциация
Как оценить и улучшить вашу текущую ситуацию с менеджментом компании

Как руководителю выстроить свою работу для построения системы управления результативностью компании
Новый образ действий порождает новое мышление