Базовый элемент 9. Создать команду сильнейших

Эффективные руководители добиваются успеха через коллективную работу

Умение добиваться успеха через коллективную работу является ключевым качеством руководителя, так как бизнес – это работа исключительно коллективная, и достичь высоких показателей можно только слаженной и целенаправленной работой всего коллектива, а не одного человека, пусть даже очень способного. Невозможно управлять, не умея организовать коллективную работу. Ее не построить, когда в компании руководители управляют с помощью микроменеджмента, принимая все, даже самые мелкие, решения лично. Мы прекрасно понимаем, что одна из причин, по которой руководители все решения замыкают на себе, – это отсутствие нужных людей на нужных местах. Отсутствуют в компании люди или их единицы, которые самостоятельные, с высоким уровнем ответственности, способные принимать решения и добиваться результатов. Принимая все решения самолично, руководитель связывает людей по рукам и ногам, душит инициативу, подавляет творчество. Сам же руководитель попадает в ситуацию, когда не остается времени на стратегически важные вопросы, на которых и необходимо сосредоточить свое внимание.

Лучший руководитель – тот, кто умеет правильно подбирать людей для работы и не мешает им ее выполнять.

Теодор Рузвельт

Чтобы полностью осознать вашу работу – работу руководителя, представьте, что у вас нет рук, и вы ничего не можете сделать сами. Ваши руки – это ваши сотрудники. Ваша задача – выполнить работу, достичь целей, используя лишь потенциал своих сотрудников и их команд. Просто звучит, да не так просто на практике. Не у многих руководителей хватает надолго терпения, достаточно быстро возникает желание сказать сотруднику, что и как делать, а то и вовсе сделать работу самому. Но если вы так поступите, вы получите безынициативных сотрудников, которые не отвечают за конечный результат, не развиваются и не совершенствует свои знания. Хотите ли вы этого? Если вы нанимаете сотрудника на какую-либо работу, позвольте ему действовать самостоятельно. Глупо брать на работу рекламного агента, а потом самому писать тексты для рекламы или нанимать начальника планового отдела, чтобы составлять за него производственный план. Позвольте водителю грузовика водить машину, а оператору кол-центра – отвечать на телефонные звонки. Не вмешивайтесь в чужую работу. Ваша роль указать направление, чему-то его научить, четко озвучить свои ожидания относительно результата, обеспечить человека необходимыми инструкциями, утвердить разработанный сотрудником план действий (чтобы минимизировать ошибки и снизить риски получить в результате не то, что ожидаете), но не выполнять за него его обязанности, не решайте за него его задачу.

Пример. Джеффри Фокс: «Не стоит заводить собаку, чтобы лаять самому»
В компании был подобран новый руководитель в одно из подразделений. После его назначения показатели начали ухудшаться. Когда вышестоящее руководство начало вникать в его работу, оказалось, что люди, которые работали под его руководством, терпеть его не могли. Он был резок, никого не привлекал к принятию решений. Через какое-то время между ним и его сотрудниками образовалась пропасть, и он уже окончательно потерял контроль над ситуацией. Его пришлось убрать, а его преемнику понадобился еще год, чтобы навести порядок в отделе.

Другие руководители, наоборот, бросают коллектив на произвол судьбы, делегируют все, что можно и нельзя делегировать. Они предоставляют возможность коллективу действовать самостоятельно, по принципу «пан или пропал». При этом не устанавливают промежуточных контрольных показателей и не контролируют их исполнение.

Следствием и первого, и второго стилей управления становится отсутствие необходимых результатов в работе команды. Обычно, когда коллектив не привлекается к выработке решения, плану действий, он вместе со своим руководителем, сидит в офисе и дни и ночи. Результатов нет, а значит нужно работать еще больше, еще напряженнее, – такой обычно делают вывод. Это приводит к тому, что люди выбиваются из сил и работают неэффективно. Необходимо выбирать приоритетные задачи, фокусировать на них все ресурсы, привлекать в том числе к планированию своего времени, иначе они рискуют просто сгореть на работе.

Итак, для успешной работы нужна крепкая сплоченная команда, в которой хотелось бы работать и которая демонстрировала бы превосходные результаты. Как создать такую команду? Об этом данный раздел книги.

Как профессионально подобрать в свою команду правильных людей

«Если бы я мог позволить себе выделить расходы в один доллар, я бы потратил… 70 центов… на то, чтобы заполучить нужного человека».

Пол Рассел, директор по лидерству и развитию Google

Сегодня преуспевают те руководители, которые стали экспертами в решении «человеческих головоломок» – то есть в поиске, привлечении, найме, продвижении и удержании людей, способных выполнять ту или иную работу лучше всех остальных. Рекомендацию подбирать правильных людей мы повторяем неоднократно, так как именно правильный подбор менеджмента будет определять способность достичь целей, реализовать стратегию, вывести бизнес на новый уровень. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Ваш личный успех, как и успех бизнеса, зависит всего от пяти – семи человек, ваших подчиненных. Если эти люди подобраны правильно, успех вам и вашему бизнесу обеспечен, если нет, то это может стать фатальным решением для вас. Ваши люди – это одновременно и проблема, и ее решение. Во многих компаниях, когда необходимо запустить новый проект или реализовать стратегию, на совещаниях фактически весь топ-менеджмент поддерживает начинание, тем не менее оно благополучно проваливается. Почему так происходит? Все сотрудники вроде бы готовы к реализации проекта, но никаких действий никто не предпринимает. Все совещаются на совещаниях, но никто ничего не делает.

На собственном опыте мы поняли: самые лучшие проекты, стратегии и цели будут провальными, если их не реализовывают лучшие люди из команды. Вы можете разработать прекрасные планы развития, но их сумеют воплотить в жизнь только правильно подобранные и преданные этому делу люди. Дело сдвинется с мертвой точки лишь тогда, когда вы назначите руководителей, готовых действовать. На местах должны быть люди, которые своими результатами доказали свой профессионализм. Берите на работу результативных и энергичных людей, которые хотят достигать большего и имеют личные амбициозные цели. Подробно обсуждайте с ними, что и почему они должны делать, а потом дайте им возможность самостоятельно выполнить свою работу. Пусть они сами разберутся, как ее выполнять и согласуют с вами. Время от времени проверяйте, как продвигается работа.

Как руководитель компании сформируйте критерии эффективного руководителя, принимайте активное участие в подборе людей на стратегически важные должности, проекты, задачи и участвуйте в дальнейшей оценке людей на соответствие этим критериям. Ведь как только вы стали руководителем, вы начинаете работать «руками своих сотрудников», и теперь ваши решения о наборе правильных людей являются определяющими для результативности вашего подразделения, а соответственно, и показателем вашей личной эффективности. По мере того как вы принимаете на себя все больший объем обязанностей, поднимаясь по карьерной лестнице, ставки растут, поскольку единственным способом управления становится управление посредством команды людей, которую вы сами сформировали. По мере вашего продвижения от менеджера до руководителя и, в конечном итоге, до позиции генерального директора или председателя совета директоров, решения о людях становятся для вас все более ВАЖНЫМИ. Эти решения – ваше самое большое испытание – и самая большая ваша ВОЗМОЖНОСТЬ. Тем не менее руководители, не задумываясь о всей серьезности последствий принятых решений, очень часто нанимают людей, способности и уровень компетентности которых ниже их собственных. В результате мы ни разу не встречали успешных компаний, где бы генеральные директора не придавали большого значения подбору ключевых людей, не делали системным подбор и оценку состава команды менеджмента.

Гений рекламного бизнеса – Дэвид Огилви очень хорошо понимал закон убывающей компетенции. Поэтому он имел привычку давать каждому новому менеджеру своей компании матрешку, в которой находилось еще пять, одна меньше другой. На самой маленькой было написано: «Если каждый из нас будет нанимать людей, которые меньше нас, мы станем компанией карликов. Но если каждый из нас будет нанимать тех, кто лучше (больше) нас, то «Ogilvy and Mather» станет компанией великанов.

Ставьте на стратегически/критически важные должности лучших людей

Здравый смысл подсказывает нам, что на стратегически важных должностях – то есть тех должностях, от которых напрямую зависит реализация вашей стратегии или целей бизнеса – должны находиться лучшие люди. От профессионализма этих людей зависит буквально ВСЕ. Но зачастую на ключевых позициях оказываются далеко не те люди, которые способны обеспечить успех. В чем причина этих нестыковок? В том, что зачастую руководители при подборе новых сотрудников предпочитают руководствоваться личной симпатией. Они ищут людей, с которыми чувствуют себя комфортно, которые похожи на них, и тем самым ставят бизнес под угрозу. Потому что команде нужны не семь клонов, а семь «профи» с дополняющими друг друга сильными сторонами (талантами). А также руководители обычно не считают себя ответственными за процесс подбора и расстановки кадров и не вовлечены в него лично. Однако исследования показали, что самые успешные компании являются лучшими в двух вопросах:

1. Умением подбирать руководителей с выдающимися лидерскими качествами;

2. Способностью формировать превосходные команды, в том числе руководителей высшего звена.

Также исследования свидетельствуют, что выбор СЕО компании влияет на прибыльность компании не меньше, чем решение компании перейти в другую отрасль. Соответственно, разница в эффективности компаний основана на решениях о людях. У вас могут быть величайшие в мире стратегии, но они не будут стоить нечего, если у вас нет нужных людей, которые способны их реализовать. Как говорит гарвардский профессор Вильям Салман (авторитет в вопросах предпринимательства): «Когда я получаю бизнес-план, первым делом читаю раздел резюме сотрудников. Не потому, что он единственный заслуживает внимания, но потому, что без правильно подобранной команды все остальные части бизнес-плана можно не глядя отправить в мусорную корзину». А Рем Чаран говорит, что «корпоративная результативность на 60 % зависит от правильно выбранного СЕО и преемников». А вы считаете свою команду руководителей и тех топ-менеджеров, которые находятся на стратегически важных должностях, – самой сильной в вашей отрасли? Если нет – у вас могут быть серьезные проблемы с бизнесом в течение нескольких лет. У вас еще есть время на исправление ситуации.

Какие навыки руководителя принесут прибыль компании, а руководителю – карьерный рост и успех: «золотой стандарт руководителя-лидера»

Сейчас мы хотим рассмотреть навыки руководителя, приносящие прибыль компании, а руководителю – карьерный рост и успех. Речь пойдет о сути управления и о личных качествах руководителя. Мы рассмотрим семь ключевых навыков эффективного руководителя – «золотой стандарт руководителя» – и вопрос о том, как добиться, чтобы люди хотели и брали на себя больше ответственности, были готовы выкладываться ради достижения сложных и амбициозных целей на благо компании. В первую очередь хотим отметить, что на сегодняшний день такого самоотверженного состояния людей не добиться авторитарным стилем управления, когда по любому вопросу у руководителя есть два мнения: мое и неправильное. Такой подход давно изжил себя. В настоящее время требуется радикально иной подход. Подход, с помощью которого вы будете влиять на умы и сердца сотрудников, помогая им развиваться и становиться более успешными, тем самым развивая и делая успешным ваш бизнес. Именно этот подход требует от руководителя умения вести за собой людей. Умение руководителя вести за собой людей и достигать амбициозных целей зависит от его личных качеств, которые делают людей выдающимися лидерами. Какие же качества лидерам необходимы?

Критерии эффективного руководителя-лидера

Многих руководителей всегда интересует практическая сторона вопроса: по каким критериям отбирать людей к себе в команду? По каким критериям отобрать генерального, коммерческого, операционного или финансового директора? Какими качествами должны обладать люди и в первую очередь менеджеры, чтобы обеспечить компании бизнес-прорыв? Чтобы ответить на эти вопросы необходимо разработать модель – «золотой стандарт идеального руководителя-лидера» вашей компании, которая станет основой для принятия решений о том, кого назначать на руководящую должность, продвигать по карьерной лестнице или ставить руководителями новых проектов. Каждой компании, которая формирует и развивает команду руководителей, необходима собственная модель, «золотой стандарт», того «идеального руководителя», который обеспечит достижение целей и даже «золотой стандарт» для каждой должности рядового сотрудника. Имея этот стандарт, вам будет гораздо легче определить, кого вам нужно брать в команду, кого растить и развивать, а кто – не на своем месте.

Какими ключевыми качествами необходимо обладать, на наш взгляд, чтобы быть эффективным руководителем и вести за собой людей:

1. Личная энергичность и способность мотивировать людей. Без этих качеств невозможно добиться от людей самоотверженной работы. Умение мотивировать своих людей и определять их сильные стороны. Это одно из ключевых качеств руководителя, он должен уметь «зажечь» своих людей, без этого высокие результаты невозможны.

2. Результативность. Способность достигать высоких результатов в бизнесе, доводить любую работу, задачу, проект до финиша: достигать амбициозных целей.

3. Уметь формировать сильные, высокоэффективные команды и постоянно это делать: подбирать и оценивать персонал, находить амбициозных, целеустремленных и энергичных людей, которые могут добиваться результата и развивать бизнес, и из таких людей формировать команды. На постоянной основе необходимо улучшать команду сильными игроками.

4. Определять четкие цели и приоритеты. Это значит определять для компании и команды одну, максимум – две приоритетные цели на год, месяц и уделять им минимально 20 % рабочего времени. И до тех пор, пока эти цели не будут достигнуты, не приниматься ни за какие другие.

5. Уметь принимать трудные решения. Решения о своевременном проведении трудных разговоров, об увольнении слабых исполнителей, о закрытии малоперспективных направлений, избавлении от низкорентабельных активов, в том числе компаний, холдинга, и т. д.

6. Относиться к делу как к своему личному и принимать на себя 100 % ответственности за конечный результат, прививать ответственность людям. Есть немало руководителей, которые не «живут» проблемами своей компании, не вовлечены в ее ежедневную операционную жизнь. Они где-то далеко, заняты стратегией и понятия не имеют о том, что происходит в компании сегодня, чем она живет и дышит.

7. Стратегическая ориентация и умение проводить трансформации бизнеса. Наличие видения, стратегии развития, способность их воплотить в жизнь и трансформировать бизнес.

Это те ключевые качества и модели поведения, которые необходимы для менеджерских должностей. В вашей компании могут быть свои особенности и потребность в некоторых специфических качествах, которые будут присущи вашему бизнесу, продумайте и формализуйте их. Их не должно быть много – до семи самых важных качеств и моделей поведения, не более.

«Золотой стандарт руководителя-лидера»

Когда вы подбираете на должность нового человека, у вас зачастую не хватает времени на поиск идеального кандидата, так как возникающие вакансии необходимо заполнять как можно скорее. Но время, потраченное на разработку и использование «золотого стандарта», не будет потрачено зря. Необходимо четко сформировать и формализовать те модели поведения и черты характера, которыми должен обладать кандидат. Напомним, не более семи, лучше три – пять ключевых критериев, по которым можно определить, какой человек вам нужен на конкретную должность. Назовите данную модель «ЗОЛОТЫМ СТАНДАРТОМ ЛИДЕРСТВА» вашей компании и используйте ее в оценке ваших людей. Именно так в свое время родилась Модель «4Е лидерства», разработанная в кузнице руководителей – компании General Electric. Ее руководитель, Джек Уэлч, больше всего времени уделял подбору и развитию руководителей. Благодаря формуле «4Е» ему удалось найти и подготовить больше всего эффективных руководителей среди мировых корпораций, которые соответствовали высокоэнергичной и результативной корпоративной культуре. В конечном счете все эти люди помогли ему достичь главной цели – создать самую конкурентоспособную организацию в мире. Для ее разработки Уэлч собрал всех на стратегическую сессию по выработке критериев отбора идеального лидера. Вот что в итоге получилось:

Пример. Модель 4Е лидерства в General Electric
Согласно модели 4Е в General Electric, идеальный руководитель (лидер) должен обладать четырьмя качествами:

1. Очень высоким уровнем энергии (energy).

2. Умением заряжать энергией (energize) других людей для достижения общих целей.

3. Способностью принимать непростые решения (edge).

4. Способностью обеспечивать результаты и постоянно выполнять (execute) взятые на себя обязательства.

Данная модель не описывает всех качеств идеального руководителя. Есть некоторые качества (честность, прямота, способность вовлечь людей и т. д.), которые являются базовыми «критериями допуска» на руководящие должности. Без них руководитель будет лишен доверия своих починенных.

Пример. Модель лидерства в IBM
Еще один пример компании IBM, которая оценивает своих руководителей по двум основным критериям:

1. Результативность – то есть способность добиваться необходимых результатов.

2. Потенциал – представляет собой:

• соблюдение более высоких стандартов работы;

• нацеленность на победу;

• способность довести дело до конца;

• опыт;

• инициативность;

• постоянное расширение сферы обязанностей;

• самостоятельное решение возникающих у него проблем;

• умение справляться со сложными задачами;

• не теряется в сложной обстановке;

• желание добиваться результатов;

• преданность делу;

• желание и готовность учиться.

Сейчас отложите все в сторону. Сядьте и подумайте! Сформулируйте качества руководителя, которые необходимо искать у людей как внутри компании, так и за ее пределами, а также развивать в людях. Возьмите ручку и запишите то, какими характеристиками и моделями поведения должен обладать «ЭФФЕКТИВНЫЙ/ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ». Если вы понимаете, что вам нужны не руководители, а лидеры – включите в ваш «золотой стандарт» важнейшие характеристики и модели поведения идеального лидера для вашей компании.

Ваша версия «Идеального лидера компании _______________»: он должен обладать следующими качествами и демонстрировать следующие модели поведения:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

4. ______________________________________________

5. ______________________________________________

Проведите мозговой штурм на эту тему, собрав команду топ-менеджеров. Это даже можно сделать в одну из суббот за городом. Возьмите несколько флипчартов и разбейте команду топ-менеджеров на несколько групп, каждая из которых должна будет представить свою модель идеального лидера. На мозговом штурме не зацикливайтесь исключительно на своей версии, дайте возможность сделать это коллективно, вовлеките людей в этот процесс. Результатом всех этих обсуждений должен стать «золотой стандарт лидера» вашей компании. По нему-то вы и будете оценивать всех своих топ-менеджеров и менеджмент компании. О том, как проводить эту оценку, мы расскажем в нашей книге.

Обладая критериями, оцените вашу сегодняшнюю команду лидеров

Чтобы определить, кто сегодня есть в вашей команде, – запишите фамилии и имена ваших топ-менеджеров и оцените их на предмет соответствия тем качествам, которые описаны в «золотом стандарте лидерства» вашей компании, используя десятибалльную шкалу. Пример такой оценки приведен ниже (таблица 11).

Итого: общая оценка по каждому человеку ____________________

Итого: общая оценка команды ____________________

Процент соответствия «золотому стандарту» в целом по вашей компании ____________________

А теперь подумайте о ваших личных качествах. Фактически, вы должны стать примером идеального лидера вашей компании и воплощением этого «золотого стандарта». Как вам самому стать идеальным руководителем-лидером? Представьте себе образ идеального лидера, которым вы хотите стать в моделях поведения. Что он делает ежедневно? Как построена его работа? Как он строит работу с сотрудниками? Как он строит работу с клиентами и партнерами? Какими качествами он обладает? Продумайте это в рассмотрении его моделей поведения в ключевых ситуациях. Если у вас есть человек, который служит вам примером, берите пример с него в том, что вам в нем нравится. После этого начните играть роль того идеального лидера, которым вы хотите стать. И постепенно вы станете тем лидером, образ которого визуализировали. С завтрашнего дня возьмите обязательство в течение месяца ежедневно демонстрировать одно выбранное качество.

Запишите то ваше качество из модели идеального лидера, которое вы будете демонстрировать в течение следующих 30 дней ежедневно, пока это не войдет в привычку:

______________________________________________

Ваше второе качество, которое вы будете развивать через 30 дней:

______________________________________________

Ваше третье качество, которое вы будете развивать в третий месяц:

Надеюсь, вы поняли идею. Сначала вам лично необходимо стать воплощением «золотого стандарта идеального лидера» в ежедневной работе. Для ваших людей вы станете образцом для подражания и тем примером, который будет служить моделью поведения по всей компании. Если вы сочтете необязательным следование этой модели, то и другие сочтут это лишним. То, какой вы хотите видеть и сделать компанию, – в ваших руках.

Сформируйте индивидуальный план развития необходимых собственных навыков

Когда вы определили качества, которые необходимы для идеального лидера, сформируйте план развития недостающих навыков себе на год. Например, вам необходим навык «умение добиваться результатов», также вам необходимо подтянуть свои знания в финансах или маркетинге. Впишите навыки, которые нужно развить, и знания, которые вам необходимо получить, в свой индивидуальный план развития на год. Следуйте этому плану неукоснительно. Пусть аналогичным образом поступят и ваши менеджеры. Эффективные руководители, развивая навыки и знания, обычно стараются посвятить год какому-то конкретному навыку и расширению знаний в какой-то из областей. Например, в течение года развивают навык «умение добиваться результатов» и изучают финансовое управление бизнесом. Через год в индивидуальный план развития попадает еще один навык, например «формирование высокоэффективных команд», а также знания, необходимые в маркетинге.

Ваш успех зависит от пятерых – семерых человек. Как профессионально сформировать ядро команды
«Золотой стандарт идеальной команды»

Когда вы определились с тем, каким должен быть идеальный руководитель, написали план своих действий по набору и развитию руководящего состава вашей компании, необходимо разобраться, какую команду вам нужно сформировать. Независимо от того, собираетесь ли вы создать новую команду или продолжать работать с уже существующей, выделите немного времени и подумайте: какой она должна быть команда, чтобы поставленные цели были достигнуты. Сформулируйте и запишите «золотой стандарт идеальной команды». Если ваша команда значительно отличается от идеала, подумайте, как можно свести к минимуму эти различия, что можно сделать, чтобы сотрудники работали с удовольствием и отличными результатами. С чего начать формирование мысленного образа команды. В первую очередь, конечно, с понимания целей, которые должна достичь команда. Исходя из целей команды, определите, какими знаниями, опытом, умениями, должна обладать команда для того, чтобы достичь целей, которые перед ней ставятся.

Оцените существующие в компании подразделения и команды по трем категориям: А – высокоэффективная команда, В – команда средней эффективности», В – слабая команда. Спланируйте план мероприятий на текущий год по усилению команд категории В и «С».

Любую вашу команду можно условно разделить на три группы:

1. Основной состав – те, кто выполняет основную работу и активно влияет на ход результаты деятельности;

2. Скамья запасных – те, кто готовится пополнить основной состав;

3. Ядро команды – группа лидеров внутри основного состава команд(ы), ваш ближний круг.

Чтобы определить людей, которые входят в состав вашего ближнего круга, выделите время на то, чтобы уединиться и подумать. Запишите имена всех членов основного состава. Начните по одному вычеркивать тех, чей уход менее всего навредил бы команде. В конечном итоге у вас останется список самых критически важных для вашей команды людей, без которых вы просто не смогли бы обойтись. Это и есть ваш ближний круг – ядро команды. Обычно это небольшое количество людей – пять – семь человек даже для крупного бизнеса. Проанализируйте ваше отношение к этим людям и отношения с этими людьми? Являются ли они доверительными и с большой долей взаимоуважения. Убедитесь в том, что ваше отношение к этим людям соответствует их ценности для команды, иначе вы можете их потерять. Один из основных принципов лидерства заключается в том, что люди, которые находятся ближе всех к лидеру, будут определять уровень его успеха или неудачи. Каким будет результат вашего руководства – успешным или неудачным, – зависит от вашей способности выбирать и развивать тех, кто находится возле вас. Это зависит также от вашей способности оценивать ту пользу, которую другие могут принести вашей компании и вам. Ваша цель – не просто привлечение приверженцев, ваша цель выбирать и развивать лидеров, благодаря которым вы все продвинетесь вперед. Фактически от них зависит успех вашей компании. Без этих людей не будет результатов. Если же в число этих пятерых – семерых человек вы подберете сильнейших в отрасли, бизнес будет процветать. Когда вы выбираете в команду лучших из лучших, они также будут подбирать себе в команду лучших из лучших. Это будет происходить каскадом вниз по иерархии. А ваша задача в том, чтобы каждая группа постоянно развивалась. Запасные – пополняли основной состав, а основной состав дорастал до ближнего круга.

Поразмыслите, кто составляет ваш ближний круг. Растут ли они? Есть ли у них план действий? Способны ли они разделить с вами ваши планы? Стараетесь ли вы их развивать? Если это не так, срочно исправляйте ситуацию, иначе вас ждут серьезные проблемы.

Сформируйте команду из людей с взаимодополняющими сильными сторонами, которые понадобятся команде для достижения целей

Следующее обязательное требование при формировании команды это то, что команда должна состоять из людей, усиливающих друг друга, а не похожих друг на друга, что часто происходит. Для этого вам необходимо знать сильные стороны каждого и при формировании команды опираться на сильные стороны каждого. Сформируйте команду из людей, которые дополняют команду своими сильными сторонами, которые необходимы для достижения целей. Кажется естественным – окружать себя людьми, похожими на нас, но это не лучший вариант для достижения высоких результатов. Для вашей команды вам нужны люди, дополняющие друг друга по своим сильным качествам. Для этого определите, каковы основные навыки, которые необходимы вашей команде. Каковы ваши сильные стороны и сильные стороны ваших людей? Ваши слабые стороны и слабые стороны людей? В чем вы не разбираетесь или меньше всего разбираетесь, и в чем не разбирается каждый отдельно взятый человек? Составьте таблицу со всеми потенциальными членами команды с указанием сильных и слабых сторон человека (таблица 12).

Чтобы видеть широкую перспективу развития своего бизнеса, вам нужна будет такая команда людей, которая сможет мыслить разносторонне. Подбирайте людей, которые мыслят по-разному, создавайте команды людей, которые восполнят недостатки друг друга. В ней должны быть хорошие аналитики, отличные коммуникаторы и люди, которые могут «пахать как трактор». При формировании результативной команды – приглашайте в команду только тех людей, которые прежде занимали высокие должности в лучших компаниях и там добивались результатов в необходимой вам области. Особенно интересны люди, которые сталкивались с трудностями, пережили серьезные кризисы и сумели встать на ноги. Такие люди ценны своей жизнестойкостью, стрессоустойчивостью, моральной зрелостью – это сильные личности и сильные игроки в команде. Привлечь и удержать таких людей можно благодаря рабочей обстановке, в которой эти люди смогут расти и развиваться. Возможности роста, развития и выполнения сложных и интересных проектов – это то, что вызовет интерес и привлечет к вам успешных людей.

Пример. Формирование команды
Со слов одного руководителя: «Я умею мотивировать людей, но я не так успешен в том, чтобы наладить организационный процесс. Я могу реализовывать планы, но я не умею их строить. То есть я могу смотреть за рабочими и следить за ходом работ. Но чтобы построенное вами здание стояло, нужен кто-то, кто мог бы спроектировать каркас. В результате, я многие годы работал вместе с человеком, который отлично умел заниматься организационным процессом. Я твердо убежден, что если бы его не было со мной в одной упряжке, то я вряд ли достиг бы того, чего достиг. Я бы даже отказался от продвижения по службе, чтобы только работать в одной команде с ним. Я знаю свои слабые места, поэтому смог хорошо оценить своего партнера, который отличался от меня своими сильными качествами».

Опыт другого руководителя: «Моя сильная сторона – это масштабное мышление, а слабая – полное неприятие рутины. Компенсировать свою слабую сторону я смог, окружив себя педантичным бухгалтером, руководителем отдела продаж, который прекрасно умел общаться с клиентами, финансовым директором с сильными организаторскими способностями. Сильные стороны каждого помогли сформировать достаточно сильную команду, что в дальнейшем способствовало скорейшему достижению стратегических целей компании.

Руководитель другой компании намеревался реализовать в бизнесе свое предложение, касающееся продуктового портфеля. Однако у него не было необходимых знаний в этой области. Для этого он пригласил на работу людей из другой организации, у которых был такой опыт, включая специалиста, который разработал очень успешную продуктовую программу для одного из их конкурентов.

Часто в сложные проектные команды набирают посредственных специалистов, которых не жалко отвлечь от их функциональных обязанностей, и, соответственно, они выдают такие же посредственные результаты. Команда сильнейших всегда обеспечит нужные результаты в любом деле, за какое бы она ни взялась. Именно благодаря команде, состоящей из сильнейших, вы будете получать продвижение в достижении целей. Итак, при формировании команды обратите внимание на следующие моменты:

a) члены команды должны обладать необходимым опытом и знаниями, навыками и умениями для достижения тех целей, которые ставятся;

б) вы не сможете подобрать членов команды, которые все в равной мере обладают необходимыми знаниями, опытом, умениями, поэтому формируйте команду из людей, которые дополнят друг друга. Члены команды не должны быть похожими и на вас;

c) приглашайте в команду людей, которые прежде занимали высокие должности в лучших компаниях и там добивались результатов в необходимой вам области;

д) у людей должно быть отличное взаимопонимание.

Оцените себя по следующим пунктам по принципу «всегда – иногда – никогда»:

1. Я привлекаю свою команду к постановке целей, поэтому люди чувствуют свою причастность;

2. Я узнаю о конфликтах, касающихся приоритетных вопросов, реагирую на них, не даю им созреть;

3. Я знаю, кому больше всех интересны наши задачи, и понимаю их проблемы и опасения;

4. Я стараюсь повысить ответственность своей команды, помогая ей понять, что нам надо и почему.

Я открыто делюсь информацией о ходе дел со своей командой.

Как обеспечить сплоченность и вовлеченность команды
Обеспечьте вовлеченность: Постоянно выясняйте мнение ваших людей

Постоянно выясняйте мнение ваших сотрудников о рабочей атмосфере, работе, которую они выполняют. Просите их, пусть они высказываю свое мнение, в том числе и по вопросам отношений с клиентами, роста и развития бизнеса. Будьте ближе к гуще событий и больше задавайте вопросов. Такое ваше поведение послужит сигналом для людей, что вы цените и уважаете мнение каждого, что вы нуждаетесь в знаниях и опыте каждого. Например, на одном заводе развешаны плакаты, посвященные причинам и следствиям. Возле каждого плаката лежат желтые и голубые стикеры. Любой сотрудник, у которого появилась мысль о проблеме с качеством, может записать несколько слов на желтом листочке и прикрепить его к плакату. Если возникает идея по решению проблемы, любой сотрудник заполняет и вешает синий стикер. Будьте готовы, что первое время люди будут немногословны, но добиться открытости вы сможете, следуя ниже описанным рекомендациям.

Начните все делать вместе: дайте людям возможность участвовать в обсуждении проблем и принятии решений

Давайте им реальные факты и причину, почему необходимо, что-то менять. Спрашиваете у них: «Что мы будем делать с этим… (ценообразованием, мотивацией…)? Что дальше? Куда мы идем? Где имеются недоработки в нашем бизнесе?» Не решайте проблемы за подчиненных, не давайте сотрудникам готовых решений, не позволяйте им думать, что вы знаете лучшее решение любого вопроса. Оказывайте им помощь в выработке решений, дополняйте их идеи своими, участвуйте в разработке плана действий. Всячески привлекайте коллектив к принятию решения. Они должны считать, что принятые решения – их собственные. Тогда они будут нести ответственность за их исполнение. Этому есть простое объяснение. Люди намного охотнее реализуют свои собственные идеи и решения, нежели чужие. Представьте себя на их месте: разве вы не испытываете особое чувство собственности по отношению к идеям, действиям, выводам, к которым вы пришли сами, а не по чьей-то указке? Указания вроде «Если я сказал, значит, делай» – не повысят вовлеченность. Свободное и непринужденное общение, возможность участвовать в выработке и влиять на принятие решений, взаимная уверенность членов группы друг в друге – это все позволит создать вовлеченность каждого. Если вы не будете вовлекать команду, то впереди вас ожидают неприятные последствия в виде равнодушия людей к будущему компании, активному сопротивлению («не стану этого делать – можете меня уволить») и/ или пассивному (буду все делать для «галочки», если вообще буду делать) всем нововведениям, занижению планов.

Руководитель одной производственной компании поставил цель – снизить себестоимость продукции. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в решении этой задачи и вносили свои предложения, была внедрена система поощрений: компания делилась частью прибылью с теми, кто ее принес. Теперь руководитель получает от сотрудников около 300 рационализаторских предложений ежемесячно.

Пример. Как оперативно найти решение проблем
Одна компания разработала уникальный с нашей точки зрения опыт решения проблем. Суть в следующем.

Проводится заседание, где каждый из участников озвучивает проблему, которая его волнует больше всего. Например, проблема просроченных доставок, плохого обслуживание клиентов, низкой оборачиваемости запасов… Далее он записывает эту проблему на листе бумаги с указанием места и времени проведения дискуссии по ней и прикрепляет к стене. Это заседание продолжается до тех пор, пока все желающие не выскажутся по поводу своих проблем.

В конце данного заседания каждый из присутствующих внимательно изучает проблемы, развешенные на стене, и подписывается на обсуждение тех проблем, которые его заинтересовали и по которым есть идеи, как их решить. Инициатор проблемы назначается ответственным за организацию и проведение нового заседания. Эти заседания являются полностью добровольными.

Финал этой истории таков: было проведено около 60 дискуссий, причем в каждой принимали участие от 5 до 150 человек. Эти дискуссии пользовались КОЛОССАЛЬНЫМ УСПЕХОМ СРЕДИ СОТРУДНИКОВ. По словам сотрудников, ни одно корпоративное мероприятие так не объединяло людей, как совместный поиск решения проблем в процессе этих заседаний. Вовлеченность людей превзошла все ожидания.

Пример. Дэвид Новак о важности вовлечения персонала в поиск решений
Такой случай произошел в Pizza Hut, где я пытался усовершенствовать наш бизнес с помощью идеи «будних вечеров». Традиционно Pizza Hut был рестораном выходного дня, и большинство наших посетителей собирались вечерами по пятницам, субботам и воскресеньям. Мы даже разработали новые продукты, чтобы привлечь еще больше гостей, – TuscaniPasta и куриные крылышки Wing Street. И хотя нашим посетителям эти продукты понравились, посещаемость не возросла, эти блюда не заказывали чаще других. Наоборот, они брали что-нибудь другое, например пиццу, а уровень продаж оставался тем же.

Я хотел сделать рекламу новых категорий продуктов: Tuesday Night Pasta и Wednesday Night Wings и этим подтолкнуть рост продаж в будние дни. Я продолжал носиться с осуществлением этой идеи, но был очень разочарован. Хотя во время собраний все дружно кивали головами, этому, казалось, не суждено было случиться. Но причиной моего разочарования был я сам. Я ведь не спросил никого: «Сделаем ли мы это? Когда мы могли бы это осуществить?» Я никого не строил и ни к чему не обязывал. Я не проводил широкого обсуждения того, с какими трудностями может столкнуться команда на пути к осуществлению задуманного.

Дэвид Новак

Пример. Как решают проблемы низкой производительности в GE
Председатель GE – Джек Уэлч сформировал принципиально новый подход в бизнесе, выведя GE на рекордный уровень продаж и прибыли. Он бы не смог добиться такого феноменального успеха, придерживаясь старой модели управления «Начальник – подчиненный». Вместо этого Уэлч отстаивает принципиально новый подход в управлении к бизнесу – путь, который уже копируют сотни тысяч компаний по всему миру. Уэлч побуждает подчиненных БЫТЬ АКТИВНЫМИ УЧАСТНИКАМИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

«Мы собираемся побеждать с помощью наших идей, а не путем принуждения», – говорит Джек Уэлч.

Его подход заключается в том, чтобы изъять понятие «босс» как признак социальной принадлежности. Под этим он понимает, что сегодня успешные менеджеры должны отказаться от старых ролей управления: детального планирования, жесткой организации, принудительного внедрения своих решений в жизнь и надзора. Они должны установить новые правила игры, например создать совещательные группы, облегчающие процесс принятия решения.

Несмотря на переход на более мягкие методы управления, производительность играет первостепенную роль. Единственные идеи, с которыми нужно считаться, – это идеи, имеющие первостепенное значение. Других не должно быть. Это означает, что необходимо вовлечь каждого сотрудника в процесс генерации идей. Если процесс организован правильно, то лучшие идеи победят.

Этот новый стиль управления Уэлча состоит из трех компонентов:

1. РАЗРАБОТКА.

2. ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА и передовые технологии.

3. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАРТЫ ПРОЦЕССОВ – фактически бережливое производство.

РАЗРАБОТКА – это трехдневная сессия, проводимая в конференц-зале или выезде за город в отели, в котором принимают участие от 40 до 100 сотрудников, отобранных менеджментом из различных филиалов и подразделений и различных уровней управления. В первый день менеджер составляет проект повестки дня и уезжает. Группа разбивается на пять-шесть команд под руководством ведущего, приглашенного со стороны. Каждая команда выбирает часть повестки дня и прорабатывает вопрос в течение следующих полутора дней. На третий день менеджер возвращается и каждая команда делает презентацию своего варианта решения проблемы.

У менеджера есть три варианта: сразу согласиться, не согласиться или обратиться за дополнительной информацией. Говорит менеджер GE Арман Лозан: «Я просто взмок в течение получаса. Мне представили 180 различных предложений, и у меня было около минуты, чтобы ответить «да» или «нет» каждому… Он согласился со всеми, кроме восьми. Благодаря этим идеям компания сэкономила более $200 000 в год.

Рацпредложения в GE экономят массу денег. Рабочие самостоятельно создают свои группы и выносят предложения. Они вынесли предложение по ликвидации бесполезных форм и документов.

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА и передовые технологии подразумевают изучение опыта других фирм и раскрытие их секретов. На начальной стадии исследования GE изучила опыт восьми фирм, которые достигли более динамичного роста производительности, чем в GE, и поддерживали этот рост в течение 10 лет и больше.

Это были Ford, HP, Xerox, AMP и три японские компании. В обмен на возможность изучить их опыт управления производством, GE согласилась поделиться результатами своих исследований со всеми участниками проекта и дать им возможность обсудить интересующие вопросы.

Благодаря изучению передового опыта руководители GE поняли, что управляли неправильными аспектами и измеряли не те результаты. Мы должны были обращать внимание на то, КАК СДЕЛАНО, а не ЧТО СДЕЛАНО.

При СОСТАВЛЕНИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ КАРТЫ все участники процесса собираются вместе, чтобы проследить каждый отдельный этап от начала и до конца. Цель этой операции состоит в том, чтобы убедиться: каждый шаг процесса происходит именно так, как они себе это представляют. Эти группы включают не только менеджеров и рабочих GE, но также КЛИЕНТОВ И ПОСТАВЩИКОВ.

Например, группе ответственной за производство валов турбин реактивных двигателей потребовалось больше месяца для создания технологической карты процессами, и фрагментами этой карты были увешены все стены зала заседаний. Однако, обнаружив «узкие места» в данном техпроцессе, компания в два раза сократила время на производство и уменьшила складские запасы на $4 млн.

Как получить поддержку вашей идеи со стороны людей: семь шагов

Найти своих сторонников

Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда сотрудники тормозили любое новое начинание. Хотя в начале вам казалось, что всем новая идея понравилась, по крайней мере никто из сотрудников не возражал. Но по прошествии некоторого времени оказывалось, что никакие действия не предпринимались, и идея тихо умирала. Одна из основных причин торможения нововведений заключается в том, что сотрудники не являются приверженцами и сторонниками идеи. Как этого избежать? Кроме того, что в команду должны войти люди, дополняющие друг друга, они еще должны быть преданы вам и вашей идее. Добиться результатов и реализовать поставленные цели вы не сможете с теми людьми, которые не разделяют ваши взгляды, не являются вашими сторонниками и единомышленниками. Поэтому лично занимайтесь привлечением сторонников. Как их найти?

Начните поиск с того, что объясните подробно и детально, почему вы пришли к этой идее и почему вы уверены, что ее важно реализовать. Первопричина возникновения вашей идеи максимально заинтересует людей. Затем вовлеките команду в дискуссию, задавая вопросы и предоставляя им возможность высказать свое мнение. Выдвинув идею или предложение, задайте следующие два вопроса аудитории:

1. Что вы находите ценного в той идее, которую только что слышали? Начиная с такого вопроса, вы задаете положительный тон и настраиваете людей на доброжелательное восприятие информации.

2. Что можно было бы еще больше усовершенствовать? Этим вопросом вы фокусируете людей на возможностях, а не на недостатках. Вы побуждаете людей не критиковать идею, а высказывать свои предложения относительно того, как ее доработать, изменить минусы на плюсы. Пусть каждый ответит на этот вопрос, следите за тем, чтобы никто не отмалчивался.

Вспомните какой-нибудь случай, когда вас просили что-нибудь сделать, но не спрашивали, что вы думаете об этом. Сильно вы были заинтересованы в осуществлении этого? Уверены, что вы ответите: «не очень» или «не настолько, насколько мог бы быть заинтересован». И вспомните, когда вас вовлекали в процесс принятия решения, выработки плана действия – вне сомнений ваша вовлеченность была максимальной. Поэтому вызывайте команду на открытый диалог и больше цените «правду, чем гармонию», что означает создание такой атмосферы, когда все говорят открыто, а не просто кивают для создания видимости увлеченности или отмалчиваются. Воздерживайтесь от любой критики, когда вы с чьим-то мнением не согласны. Вместо этого просите человека аргументировать свое мнение – это позволит установить эмоциональную связь, так как вы дадите понять, что слышите, что вам говорят люди, и цените мнение каждого.

В процессе дискуссии наблюдайте за людьми, и вы сможете распознать сторонников. Как правило, сторонники активно обсуждают идею и конструктивно излагают мысли. Вовлеченность – это первый признак того, что перед вами потенциальный сторонник, потому что без вовлечения никогда не возникнет приверженность идее. Обращайте внимание также на людей, которые не спешат сказать «нет». Скорее всего эти люди стремятся избегать конфликтов и поэтому, когда их мнение не совпадает с общим, – они предпочитают отмалчиваться. Отнимите у них эту возможность – спросите прямо: «Вы со мной в одной команде? Вы будете реализовать эту идею? Есть ли непонимание в каких-то направлениях? С чего бы вы начали реализацию данной идеи?» Так вы узнаете, что люди реально думают об этой идее или плане. Например, среди сотрудников на совещании находится бренд-менеджер, который является яростным противником повышения цен, а именно повышение цен и является частью вашего плана. В этом случае вам надо сказать ему: «Я знаю, Николай, что ты являешься противником повышения цен сейчас. Каковы твои предложения относительно того, по каким продуктам мы можем это сделать, не потеряв клиентов, чтобы компания смогла зарабатывать больше?» Если вам известно, что финансист всегда придирается и выискивает недостатки в любом проекте, не утверждая его бизнес-план или бюджет, но сегодня необычно молчалив, то обратитесь к нему и попросите при всех сказать, что он об этом думает. Обращайте внимание на тех, кто со скучающим видом отмалчивается или скептически все отрицает или говорит только для того, чтобы что-то сказать и ждет не дождется, когда же уже можно будет вернуться к своим задачам.

Как получить поддержку вашей идеи со стороны людей: семь шагов

Поддержка – это приверженность идее сверху донизу. Она начинается с вас и вашей команды. Есть ли среди них те, чья поддержка могла бы оказаться решающей? Чтобы выявить тех сотрудников, которые могут пассивно саботировать ваш замысел в будущем, но не торопятся сказать «нет» сейчас, сделайте следующие семь шагов:

1. Сначала скажите людям, что вы хотите сделать. Изложите им суть вашей идеи.

2. Затем скажите им, почему это важно сделать сейчас. Объясните реальное положение дел и причины сложившейся ситуации. Это очень важно, но часто упускается руководителями: людям не так интересно, что именно вы хотите сделать, как то, почему это важно сделать.

3. Расскажите людям, как вы видите реализацию этой идеи.

4. Далее – скажите, что их ждет. Расскажите, что конкретно это даст каждому, чтобы его заинтересовать. Личный интерес – это серьезный мотиватор.

5. Потом расскажите – какая от каждого из них потребуется помощь, это затронет их душу и создаст эмоциональную связь. Именно благодаря этой психологической связи вы сумеете найти лучших сторонников вашей идеи.

6. Затем, предоставьте им слово и внимательно выслушайте, как они видят возможности реализовать данную идею. Люди должны понимать, что их мнение для вас ценно. Если чья-то оценка кажется вам неправильной, обязательно объясните почему. Если же вы согласны с опасениями кого-то из сотрудников, но не готовы дать ответ немедленно, возьмите себе время на обдумывание проблемы и обязательно ответьте позже. Поощряйте конструктивный диалог, а не бессмысленный спор. В процессе поиска приверженцев вашей идеи вам, вполне вероятно, не раз придется сталкиваться с конфликтными ситуациями и улаживать их. Возможно, вы, как большинство людей, будете стремиться их избегать, однако делать этого не стоит. Продуктивные конфликты – неотъемлемая часть пути к обретению сторонников. Прежде всего, признайтесь себе в том, что вы обычно по привычке избегаете конфликтов и пытаетесь быть вежливым со всеми. Но наберитесь смелости и попытайтесь разобраться в возникшем конфликте. Поблагодарите людей за высказанные мнения или опасения. Помните, что вы как руководитель должны управлять ситуацией и не допускать превращения конструктивной дискуссии в бессмысленный спор. Акцентируйте внимание аудитории на том, что главной целью является выработка решения. Не сомневайтесь, ваше стремление открыто обсуждать возникающие вопросы и обоснованно отстаивать свое мнение будет оценено сотрудниками.

7. Демонстрируйте им свою сильную заинтересованность в успехе проекта и озвучивайте, каким будет ваше личное участие в общем деле.

Потом еженедельно на совещаниях начинайте повестку дня с оценки прогресса в реализации этой идеи. Дайте всем понять, что реализация этой идеи очень важна и находится в ваших приоритетах.

Люди будут вместе с вами самоотверженно трудиться на общее дело только тогда, когда они будут четко себе представлять, каких результатов необходимо достичь, что им даст достижение этих результатов, и будут уверены в том, что вы так же, как и они, в этом лично участвуете. Только тогда они почувствуют себя по-настоящему ответственными за выполнение своей роли в достижении этой цели.

Информируйте персонал о принципах и результатах работы компании

Самый простой путь к вовлечению – давать персоналу максимум информации о том, чем живет компания. Ниже приведены примеры действий, которые повысили уровень вовлеченности персонала.

Пример. Дни информирования для удаленных от центрального офиса подразделений
Дни информирования. Их придумало крупное предприятие, чтобы рядовые сотрудники удаленных подразделений не чувствовали себя оторванными. Раз в квартал в каждом филиале проводили общее собрание сотрудников, на котором показывали видеообращение топ-менеджмента. Руководители рассказывали, что происходит в компании, какие направления приоритетны, какие произошли изменения, каковы ближайшие планы и т. д., отвечали на вопросы сотрудников, заданные за прошедшие три месяца через форму обратной связи на сайте. После этого с аналогичным рассказом выступали руководители конкретных подразделений. Топ-менеджеры головного офиса обязательно лично приезжали на одно из собраний.

Пример. Секретное оружие GE
Уэлч активно поощряет сотрудников преодолевать бюрократическую машину, иерархические и другие границы, чтобы успешно выполнять свои задачи.

Больше всего мы ценим широту подхода – это способность работать на любых уровнях иерархии, без функциональных и географических ограничений, работать с поставщиками и клиентами. Когда нет никаких ограничений, куда вы хотите пойти, с кем пообщаться, каких тем коснуться в беседе, результаты будут замечательные. Куда ни посмотри, кто-то делает что-то лучше других. Лучшие идеи в GE поощряются.

Секретное оружие GE – институт усовершенствования методов управления «Кротонвилль». В Гарварде каждую НЕДЕЛЮ 120 менеджеров GE проходят курсы. Программа огромна – 160 страниц. Уэлч наведывается туда раз в месяц, чтобы провести сессию вопросов и ответов с менеджерами GE. В неофициальной атмосфере он общается с сотрудниками всех филиалов, со многими из которых он бы иначе никогда не столкнулся. Это позволяет Уэлчу услышать «пульс организации». Совершенно очевидно, что он в восторге от этих сессий. Он не пропустил ни одной из них.

Проводите время со своей командой

Вы сможете наладить доброжелательные взаимоотношения с коллегами, если будете находить возможность провести время вместе, особенно в таких случаях, как:

• Корпоративные мероприятия, посвященные важным событиям или общему отдыху: дни рождения сотрудников, соревнования, концерты и т. д. Совместный отдых раскрепощает людей, позволяет им стать более открытыми.

• Кризисные ситуации – время с глазу на глаз. Ваше безраздельное внимание скажет человеку, что вы искренне о нем заботитесь и особенно в кризисные моменты для человека, когда кто-то из ваших людей или членов его семьи попал в тяжелую ситуацию и нуждается в помощи.

Дополните этот список своими личными способами того, как провести время с командой. Например, после окончания большого проекта неожиданно дайте всем участникам выходной, пойдите в кино на дневной сеанс, оплатив билеты и попкорн за счет фирмы.

Оцените себя по пунктам:

• я создаю такую атмосферу, в которой люди не боятся высказываться открыто или оспаривать мою точку зрения;

• я постоянно и систематически выясняю реальную картину не только от своей команды, но и от рядовых людей;

• я регулярно спрашиваю свою команду, что мы делаем правильно, а что неправильно в нашем бизнесе;

• я всегда настаиваю на проведении серьезной дискуссии и создании продуктивного конфликта по важнейшим, приоритетным вопросам;

• определяя реальное положение дел во время трудных ситуаций, я всегда вселяю уверенность в своих людей.

Ваши действия по сплочению команды:

• сходите с командой в кафе и там обсудите текущую ситуацию и возможные варианты действий;

• в начале каждого еженедельного совещания попросите одного сотрудника рассказать коллективу что-нибудь новое о своей работе и жизни;

• организуйте с другими менеджерами какое-нибудь соревнование между командами разных подразделений, или какую-то форму совместной работы, которая бы позволяла сконцентрировать всеобщее внимание на результатах;

• не вы лично должны определять будущее видение бизнеса. Нужно обратиться ко всем, кто причастен к его осуществлению. А чтобы это произошло, ваше личное видение должно вдохновить остальных.

Задавайте в команде тон собственным примером. Не допускайте двойных стандартов в коллективе

Менеджмент путем личного примера (МПЛП) и эффект тиражирования

Сотрудники компании всегда смотрят на руководителя и берут с него пример. Люди всегда будут воспринимать не то, что говорит руководитель, а то, что он делает. Не допускайте двойных стандартов, говоря одно, а делая совсем другое. Если руководитель постоянно твердит о необходимости быть пунктуальным, он сам должен быть пунктуальным, иначе сотрудники не поверят, что пунктуальность в компании обязательна. Если руководитель назначает совещание на 9:30 и начинает его ровно в 9:30 независимо от того, что не все собрались, то сотрудники поймут – важно приходить вовремя. Если руководитель не требует отчетов о результатах работы, в том числе промежуточных, – люди начинают работать спустя рукава. Если руководитель говорит о необходимости предоставления отчетов о результатах деятельности в установленные сроки и в установленных форматах, но не предпринимает никаких мер, когда менеджеры не выполняют это требование, то вскоре и остальные перестанут это делать. Если руководитель готов смириться с несоблюдением какого-либо стандарта работы в компании, то вскоре все стандарты перестанут соблюдаться. Руководитель всегда задает тон в коллективе и сам формирует свою компанию. Поэтому если руководитель требует высокого уровня результативности от людей, то и сам должен демонстрировать высокую результативность своей управленческой деятельности. Если руководитель инициативный, с новаторским подходом, стремящийся развивать свою компанию семимильными шагами, то пассивные люди с ним не задержатся.

Одним из самых сильных последствий вашего личного примера будет эффект тиражирования. Ваш выбор сотрудники распространят и на свои действия. Можно обвинять кого угодно – и корпоративную культуру компании, и сотрудников в низкой результативности, но ожидать, что компания изменится раньше, чем изменится ее руководитель, – просто наивно. Корпоративная культура компании – это поведение ее руководителей, и ее можно изменить только через изменение поведения ее руководителей. Никакие стандарты, ценности, правила работы, модели поведения, бюджеты и многое другое не приживется в компании, если это неинтересно руководителю, если руководитель не принимает мер (положительных или отрицательных) в случае их соблюдения или несоблюдения. Например, о том, насколько руководителю важны результаты в работе каждого, можно судить от противного, то есть влечет ли какие-то последствия для людей отсутствие результатов. Ощущают ли они, что отсутствие результатов в компании не принято. Есть ли у них ответственность за порученное дело – что произойдет, если порученная задача не будет выполнена в срок.

Требования должны быть для всех одинаковыми. Двойные стандарты крайне отрицательно сказываются на рабочей атмосфере и подрывают доверие подчиненных к руководителю. Несмотря на кажущуюся очевидность этого принципа, следовать ему бывает сложно. Вспомните, как часто менеджеры под разными предлогами пытались уговорить вас отнестись снисходительно к тому или иному сотруднику, сделать исключение, чтобы не упустить ценный кадр, не понизить мотивацию, не обидеть и т. д. Разные причины могут вынудить вас отступить от правил и сделать исключения. И в каждом отдельном случае руководитель вполне может уговорить себя сделать конкретно это исключение. Но стоит руководителю показать, что исключения – это часть игры, его авторитет рухнет, потому что исчезнет доверие коллег. Руководители, не требующие всеобщего соблюдения принципов, теряют свой авторитет. Поэтому перед каждым руководителем стоит непростая задача. Многие умеют говорить о том, как нужно правильно работать и как важно выдавать результаты. Но компания только тогда начнет соответствовать этим ожиданиям, когда руководитель на собственном примере начнет их воплощать в жизнь. Ваше поведение и те нормы поведения, которые вы демонстрируете сами и соблюдать которые обязываете свой персонал, определяют, будут ли сотрудники их поддерживать.

Добейтесь межфункционального сотрудничества. Вопросы сотрудничества между подразделениями – это проблема номер один для любой компании, в которой работает больше 100 человек. Руководителю и менеджерам нужно добиться существенного сотрудничества между подразделениями. Это ежедневно сулит огромные возможности. Сделайте сотрудничество между подразделениями важным приоритетом. Начните целенаправленно выстраивать взаимоотношения с подразделениями. Ходите на обед с менеджерами из других служб!!! Часто! Приглашайте коллег из других подразделений на ваши совещания, пусть они поделятся своими «фишками». Представьте коллег из других служб к награде за услуги, оказанные вашему подразделению/команде проекта.

Заведите блат. Любой руководитель принимает решения на базе аналитических данных и рекомендаций, предоставленных ему множеством неформальных лидеров и младшим персоналом, который находится на несколько иерархических уровней ниже. Если вы сознательно уделите время персоналу, то сможете «протолкнуть» свои идеи и проекты, заручившись поддержкой «маленьких людей» (это метафора, а не отношение к ним). Заводите блат в своей организации! Один успешный политик в буквальном смысле имел серенький блокнот, куда заносил оказанные и полученные одолжения.

Пусть каждая встреча будет засчитана в ваш план по созданию личных связей. Четыре рабочие недели по пять дней дают примерно 20 совместных обедов в месяц.

• 20 возможностей наладить новые ВЗАИМООТНОШЕНИЯ;

• 20 возможностей поддержать и развить старые взаимоотношения;

• 20 возможностей наладить испорченные взаимоотношения;

• 20 возможностей проверить свои идеи на коллеге;

• 20 возможностей лучше узнать кого-то из другого подразделения;

• 20 возможностей заполучить сторонника и осуществить «продажу» вашей новой идеи;

• 20 возможностей в месяц – это 240 возможностей в год.

Люди… люди… люди… это ваше все! Как руководителю принимать самые важные решения о людях?
Как найти лучших сотрудников и грамотно распределить между ними фронт работ? Как для каждой работы подобрать правильного человека?

Всегда активно участвуйте в кадровых решениях

Из интервью руководителя: «Люди часто спрашивали меня: “Как мне сделать более прибыльным бизнес и как его развить? Как мне улучшить работу своего подразделения?” Единственный способ поднять компанию на другой уровень – это поднять на новый уровень лидеров, руководящих ее деятельностью».

Что крайне важно в вашей работе – это правильные люди на правильных местах. Как это обеспечить? Бесполезно надеяться, что для успешного приема или перемещения сотрудников на ту или иную должность достаточно лишь отдать распоряжение «найти самых лучших и талантливых». Для этого необходимо личное участие. Руководитель должен посвящать от 20 % до 40 % времени и энергии отбору, оценке и развитию своей команды. В каждой компании, которая является или планирует стать лидером в своих областях, существует УСТАНОВКА на развитие ТАЛАНТОВ: менеджеров, которые обеспечивают достижение высоких целей компании и имеют большой потенциал роста. В таких компаниях руководители делают ставку на развитие эффективных лидеров и рассматривают всех ключевых менеджеров как активы компании. Данная установка означает постоянный поиск и развитие талантов. Это означает, что когда на горизонте появляется талантливый сотрудник, его берут в штат, даже если вы не планировали набирать людей. Бесполезно выходить на рынок в тот момент, когда от вас уволился человек с надеждой на то, что за две недели вы найдете лучших людей на рынке и пригласите к себе в компанию. Такое случается крайне редко. Начинайте искать на стратегически важные должности людей тогда, когда в них еще нет потребности. Хотя бы заведите блокнот и занесите контакты всех менеджеров, которые являются самыми лучшими и подающими надежды на рынке. Пусть у вас будет список из троих – семерых человек, которые могут быть приняты в вашу компанию на стратегические должности в будущем. Организуйте встречу, пообедав в ресторане, просто для знакомства с каждым из них. Оцените возможность и вероятность перехода кандидата в вашу компанию, узнайте о планах и целях человека.

Это вовсе не означает, что вы должны принимать кадровые решения по всем сотрудникам, включая тех, кто на две-три ступени ниже вас в организационной иерархии. Другие руководители могут подумать, что вы им не доверяете и урезали их полномочия. К сожалению, руководители чаще впадают в другую крайность: они практически не участвуют в кадровых вопросах. Поэтому сформируйте СИСТЕМУ выявления, развития и удержания талантов и участвуйте в процессе, обеспечивая применение «золотого стандарта» и дополняя список талантливых сотрудников (категория А). Когда открывается вакансия, проводите собеседования с финалистами, высказывайте свое мнение, а затем позвольте непосредственному начальству принять решение. Что касается распределения, развития, найма и удержания высшего менеджмента компании, здесь вы должны участвовать активно и в обязательном порядке.

Президент компании PepsiCo наложил вето на 30 % окончательных рекомендаций на вакансии из числа 500 высших руководителей и настоял на том, чтобы организация искала лучших кандидатов в своих рядах и вне компании. Он лично провел не одно, а два собеседования с каждым из двух окончательных кандидатов на должность вице-президента подразделения новой продукции во Frito-Lay, хотя эта должность находилась на три уровня ниже его.

Вам нужны результаты и только результаты. Узнайте как можно больше о прошлых и нынешних достижениях

Подбирая людей, как узнать, что человек оправдает ожидания? По нашему опыту люди делятся на две категории: те, кто умеет говорить (или писать о себе в резюме), и те, кто умеет настойчиво добиваться результатов. Конечно, первое не исключает второго, но однозначно умение красиво рассказывать о себе – не гарантия того, что человек в состоянии обеспечить вам результаты. Раньше мы считали, что чем лучше послужной список в резюме, в том числе образование, тем больше шансов у кандидата добиваться результатов в работе. Но это не так. Есть немало примеров таких руководителей, которые составляют себе безупречный послужной список за счет цифр, достигнутых другими людьми. Такое часто встречается, когда человек попадает в сильную команду и греется в лучах ее достижений. Как правило, такие люди долго в сильной команде не задерживаются и часто ищут работу, поэтому у них безупречное резюме и развит навык самопрезентации.

К сожалению, выявить людей, умеющих добиваться результатов можно непосредственно в работе. Но оценить потенциал, а также узнать много другой важной информации можно (и нужно!) и в процессе собеседования. Большинство традиционных собеседований с кандидатами на руководящую должность не позволяют однозначно выявить те качества руководителя, которые обеспечат результативность в работе. Слишком часто речь идет о хронологии карьерных продвижений и подробностях конкретных задач, которые им доводилось решать, вместо выяснения конкретных результатов, достигнутых человеком в прошлом. Поэтому основная задача собеседования руководителя – докапываться до конкретных результатов, которых добивался человек. На это потребуется много времени и сил, но результат стоит этих затрат.

Когда вы принимаете или назначаете на ответственную должность человека, спросите себя: этот человек способен добиваться результатов? Первый и самый важный для вас вопрос, на который вы должны получить ответ – насколько он умеет добиваться результатов? Может, у него за плечами несколько компаний, которые он вывел в лидеры рынка, или, может, реализовано несколько глобальных проектов в компаниях, которые позволили компаниям стать конкурентоспособнее и заработать несколько дополнительных миллионов прибыли и т. д. Попросите кандидата привести пример, каких результатов он добился за последние три года и за последний год. Пусть расскажет, какие показатели он улучшал и на сколько. Уточните, за какие показатели он отвечал на прошлом месте работы. Пусть назовет три – пять четких и измеримых показателя и примеры улучшения данных показателей в относительных значениях, так как в абсолютных значениях обычно не хотят говорить. Пусть приведет пример того, как он использовал свои сильные стороны, чтобы добиться результата? В чем конкретно состояла его роль? В будущем, приняв человека на работу, вам так же потребуется определить критерии успешности менеджера (три – пять четких и измеримых показателя) и установить приоритеты для данной позиции, ответив на вопросы приблизительно следующего содержания: Какие ключевые цели данной должности? Каким образом вы сможете определить через квартал/полгода/год, оказался ли нанятый менеджер успешным?

Одна из компаний теряла долю рынка, и в процессе анализа причин, выяснилось, что источником проблемы был слабый руководитель службы сбыта. Один из директоров предложил кандидатуру, которому пел дифирамбы. Когда ему задали вопрос: «А чем же он так хорош?», в ответ звучали общие фразы. Когда попросили указать три критерия, по которым считают кандидата подходящим, – выяснилось, что таких критериев нет. Их попытались сформулировать. После этого уточнили, отвечает ли кандидат этим критериям. Выяснилось, что нет.

Проводя собеседование, внимательно слушайте человека. Постарайтесь понять образ его мыслей, разгадать, что движет его амбициями. Обратите пристальное внимание на то, о чем говорит кандидат на должность: о том, как он много работал и какие действия совершал или же перечисляет конкретные результаты и достижения? Это то, что должно вас интересовать в первую очередь. Если человек будет рассказывать вам не о результатах, а о том, как он много работал, так и не в состоянии привести примеры КОНКРЕТНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, скорее всего этот кандидат не для вас. Всегда ищите людей, которые всеми силами стремятся к достижению результатов, личному успеху, к достижению лучших показателей, к упорной работе. Такие люди получают удовольствие, достигая цели. Ищите амбициозных людей, у которых амбициозные личные цели и которые подкреплены большим количеством достижений.

Выясните, обладает ли кандидат необходимыми для вашей компании умениями, навыками, качествами

Проводите тщательный анализ навыков и качеств, которые требуются для выполнения работы. Все индивидуально для конкретной компании, но в качестве основных к уже описанному критерию «способность добиваться результатов», приведем следующие, которые очень важны для руководителей:

• умение формировать высокорезультативные команды – «формирование команд-лидеров»;

• умение эффективно работать и добиваться результата с равными по должности, а также с другими людьми, находящимися вне сфер их прямого подчинения – «умение влиять и сотрудничать»;

• способность сформировать видение и стратегию развития, видеть проблемы и возможности, находящиеся за пределами сегодняшнего дня и уметь реагировать на них – «стратегическая ориентация»;

• умение зарабатывать деньги – предпринимательская жилка – «коммерческая ориентация»;

• способность внедрять новое и проводить трансформацию компании – «лидерство в проведении трансформаций»;

• умение развивать в сотрудниках способности на долгосрочную перспективу – «развитие организационных возможностей»;

• «знание рынка» – отличное знание своего рынка, отрасли, конкурентов.

Составляя список качеств, навыков и умений кандидата, вы должны стараться дать им как можно более ясные определения, описываемые в терминах поведения, в противном случае они бесполезны. Если вы попросите трех разных руководителей охарактеризовать, к примеру, компетенцию «командный игрок», то получите три совершенно разных ответа. Вот почему ключевой момент – описывать три – пять характеристик качеств кандидата в терминах поведения. После того, как вы определили список желаемых компетенций и умений, вам нужно установить ПРИОРИТЕТЫ. Не ожидайте, что кандидат идеально будет соответствовать всем вашим компетенциям.

Сформируйте список вопросов, которые позволят выяснить, обладает ли кандидат нужными качествами

При поиске руководителей и менеджеров проведите эффективное интервью, при подготовке к которому:

а) составьте список необходимых качеств кандидата: не более троих – пятерых;

б) составьте список вопросов, которые должны выявить наличие или отсутствие у кандидата необходимых для данной позиции качеств (компетенций).

Например:

Компетенция «Способность добиваться результата»

• Приходилось ли вам принимать участие в запуске нового бизнеса или продукта?

• Какие конкретно шаги вы предприняли, чтобы обеспечить успех этого дела?

• Опишите самый успешный проект, который вы возглавляли. Как вы измеряли успешность его результатов?

Компетенция «Стратегическое мышление»

• Перечислите три основные стратегические проблемы, которые в настоящее время стоят перед вашей компанией. Опишите ваше участие в одной из этих проблем. Какие действия вы предприняли?

Компетенция «Умение проводить трансформации бизнеса»

• Опишите случай, когда вы испытывали организационное сопротивление вашей идее или проекту. Как вы с этим справлялись? Каковы результаты? Что бы вы сделали иначе сейчас? Как и по каким критериям вы подбирали руководителя проекта трансформации и команду?

Компетенция «Способность противостоять давлению сроков»

• Опишите случай, когда вам пришлось приложить экстраординарные усилия, чтобы закончить проект в срок. Каковы были результаты?

Выясните, обладает ли кандидат потенциалом роста

Принимая решения о людях, необходимо оценивать их потенциал. Существуют три слагаемых потенциала. Во-первых, это амбиции. Выясните, к чему стремится кандидат в долгосрочной перспективе. Что движет им? Во-вторых, способность обучаться на собственном опыте. Уточните, как часто обучается, чему именно он обучился. Какие приобретенные навыки он применяет на практике и какие результаты это дает? В-третьих, компетенции, ориентированные на будущее: стратегическая ориентация, лидерство в проведении изменений и сосредоточенность на результатах.

Пример. Как секретарь стал управляющим бизнес-направления
Компании требовалось найти кандидатуру на место руководителя одного из бизнес-направлений. Проведя оценку персонала, директор по персоналу сообщила генеральному директору неожиданный результат. Единственным человеком, отвечающим всем критериям и, самое главное, обладающим потенциалом роста, является его нынешний секретарь – молодая девушка. После того, как первая негативная реакция у генерального директора улеглась, он решил понаблюдать за работой секретаря. Первое, что он отметил в результате наблюдения – это высокий уровень ответственности, лидерские качества и интерес к новому, но, конечно, недостаточный уровень знаний управления финансами и людьми. После этого СЕО решил ставить перед нею задачи, которые заставляли бы ее развиваться в областях, необходимых для новой должности.

Она выполняла все и была рада, что ее обязанности расширились, а сталкиваясь со сложностями, проявляла завидную настойчивость и упорство. Не успев преодолеть одну высоту, как СЕО продолжал возлагать на нее еще больше ответственности, и через год она стала управляющей бизнес-направления.

Энергия, энергия и еще раз энергия! Определите, присуща ли кандидату энергия

Проводя собеседование, необходимо обращать внимание на личную энергию кандидата. Обращайте внимание на чувства и эмоции, с которыми человек рассказывает о своих достижениях: с удовольствием, гордостью или с видом усталой обреченности. С какими эмоциями он описывает свои достижения, препятствия, которые ему пришлось преодолеть? Это вам позволит понять, способен ли кандидат убеждать окружающих и вовлекать их в выполнение планов? Интересуйтесь прежде всего: личной энергией кандидата, привлекает ли он людей к принятию решений, умеет ли мотивировать людей и как он это делает.

Проверьте прошлое кандидата

Когда вы оцениваете кандидата, пришедшего извне, главное для вас – проверить его прошлое. Важно напрямую поговорить с людьми, которых он называет в своем рассказе. Проведите поиск подтверждающей информации на прежних местах работы кандидата, у их боссов, задавая вопросы о деталях. Грамотная проверка рекомендаций служит трем целям. На первой стадии – для отсева неподходящих кандидатов. Второй уровень предполагает поиск людей, которые могут подтвердить реальность описанных кандидатом достижений и заявленный уровень его качеств. На третьем этапе вы должны получить самую достоверную информацию о качествах и потенциале кандидата, пообщавшись с его руководителем, подчиненными и равными по должности. Многие директора удивляются – а зачем самому узнавать детали? Пусть этим занимается служба персонала. Эту работу нужно проделать вам самостоятельно для всех руководящих должностей. Вам не просто нужно поговорить с одним из прежних начальников, но и еще с двумя-тремя людьми, даже если на это уходит много времени. Вам не должно быть жалко времени на то, чтобы выбрать лучших из лучших пятерых– семерых человек, которые определят успех вашего бизнеса и ваш личный. При проведении собеседований необходимо копать глубоко, чтобы выяснить, каких результатов кандидат добивался и как расставлял приоритеты на прежнем месте. Уточните достигнутые финансовые результаты – это действительно его заслуга?

С кем нужно пообщаться, выясняя прошлое кандидата? Это зависит от типа качеств, которые нужно оценить. Бывший босс может дать оценку ориентированности на результат кандидата, стратегической ориентации (мышления) и коммерческой жилки. Бывший коллега может оценить способности к сотрудничеству и влиянию. Бывший подчиненный может рассказать, насколько хорош кандидат в области командного лидерства, а также в задаче развития своих подчиненных. В любом случае не ограничивайтесь только теми рекомендациями, которые предоставил сам кандидат. Именно такие вопросы помогают выявить истинный потенциал человека. Если вы звоните лично его бывшему руководителю у вас больше шансов получить откровенный ответ. Если он не готов кандидата рекомендовать и принять его обратно на работу – вам, вероятно, не стоит принимать его на работу. Следует проявлять настойчивость, тщательно проверяя рекомендации и стремясь увидеть истинную природу человека.

Назад: Глава 3 Формирование команды победителей