Многие компании совершают большую ошибку, привязывая NPS к компенсациям до того, как их Net Promoter достигнет надлежащего уровня зрелости. Даже программы, которые действуют на протяжении нескольких лет, могут оказаться незрелыми, поскольку это зависит не от продолжительности их реализации, а от степени интеграции обратной связи в деятельность организации. Другие компании сталкиваются с трудностями из-за ошибочного предположения, что повышением лояльности клиентов должны заниматься только члены группы внедрения программы Net Promoter, а остальные сотрудники не обязаны менять свое поведение ради достижения корпоративной цели. И последнее: многие организации не обеспечили ресурсами команду внедрения программы Net Promoter на уровне, необходимом для того, чтобы она достигла зрелости. В итоге складывается ситуация, когда показатель NPS отслеживается на протяжении многих лет, но это не приводит к заметному улучшению работы компании.

Если вы уверены в том, что ваша организация готова привязать компенсации к показателю NPS, вам необходимо проанализировать, какая стратегия вознаграждения будет стимулировать надлежащие действия со стороны персонала. Единого подхода к постановке целей и соответствующим компенсациям сотрудников не существует. Для этого можно использовать разные методы в зависимости от таких факторов, как доступная информация, организационная структура, корпоративная культура, уровень зрелости программы и бизнес-стратегия. Мы пришли к выводу, что способы включения NPS в целевые показатели эффективности и систему переменного вознаграждения могут со временем меняться. В связи с этим нужно регулярно оценивать статус и эффективность программы Net Promoter, а также вносить соответствующие изменения в систему компенсаций. В процессе реализации программы совершенствования, основанной на повышении индекса NPS, необходимо учитывать следующие аспекты:

• Сколько понадобится времени для определения базового показателя?

• Кого следует включить в программу компенсаций?

• Вознаграждение должно зависеть от результата по одному показателю или по их совокупности?

• На каком уровне организационной системы компании должен проходить выбор целевых показателей?

• Какой доли переменного вознаграждения это должно касаться?

• Каковы приемлемые временные рамки для улучшения показателей?

• Какие методы можно использовать для определения реалистичных, но в то же время амбициозных целей улучшения показателей?

Первый шаг в постановке целевых значений состоит в том, чтобы определить вызывающий доверие показатель, к которому можно было бы привязать компенсации сотрудникам. Прежде чем выбирать базовое значение такого показателя, необходимо собрать данные за длительный промежуток времени, чтобы выяснить, какое изменение показателя NPS можно считать нормальным с учетом характера вашего бизнеса и взаимоотношений с клиентами. Как было сказано в главе 5, базовый показатель необходимо рассчитывать на основании статистически значимой выборки, представляющей ключевые сегменты клиентов.

Существует мнение, что только сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, должны получать часть переменного вознаграждения на основании показателей обратной связи. Однако учитывая тот факт, что в настоящее время большинство отраслей функционируют в жесткой конкурентной среде, в которой многое зависит от уровня обслуживания, мы обычно рекомендуем следующее: если вы примете решение привязать компенсации к показателю NPS, сделайте так, чтобы все сотрудники компании участвовали в переменном вознаграждении по результатам обратной связи клиентов. Те, кто не взаимодействует напрямую с клиентами, а занимается логистикой, разработкой новых и совершенствованием существующих продуктов или производством, могут извлечь для себя пользу из того, что некоторые аспекты их трудовой этики и рабочих процессов будут как минимум частично зависеть от целей повышения лояльности клиентов. Такой вовлекающий подход стимулирует сотрудников фокусироваться на обеспечении успешного взаимодействия с клиентами и позволяет развенчать ошибочное представление о том, что повышение удовлетворенности и лояльности клиентов – это прерогатива одного отдела.

Сухейл Хан, старший директор FileNet (в настоящее время подразделения IBM Enterprise Content Management), так рассказывает о своем опыте внедрения программы компенсаций:

Целевые показатели остальных сотрудников этого подразделения были привязаны к их ролям, чтобы все понимали: то, что они делают в рамках своих повседневных обязанностей, оказывает непосредственное влияние на клиентов. «Управление бизнес-целями превратилось в управление целями повышения лояльности клиентов. Так мы начали стратегическую трансформацию нашей компании», – сказал по этому поводу Хан.

Следующий этап сводится к выбору приемлемого сочетания общих индикаторов и детальных функциональных показателей, с помощью которых можно оценить определенные аспекты деятельности подразделения. В целом, особенно во втором случае, следует ставить цели, сфокусированные на тех аспектах деятельности, которые входят в сферу непосредственной ответственности сотрудников. Например, в большинстве компаний работники первой линии не оказывают на корпоративный индекс искренней лояльности такого же влияния, как высшее руководство. В связи с этим постановка целей может быть основана на измерении показателей в конкретных точках контакта и определении целевых значений для соответствующей группы сотрудников. Вместе с тем мы рекомендуем применять этот подход только в случае, если в компании в полной мере понимают влияние соответствующих точек контакта на значение NPS. Нет смысла направлять энергию сотрудников на выполнение задач, которые находятся в их компетенции, но вряд ли скажутся на лояльности клиентов. Выбирая эти показатели, убедитесь в том, что они влияют на NPS и согласуются с общей стратегией вашей компании. Только при таком подходе привязка вознаграждения к достижению целевых показателей обеспечит поддержку ваших инициатив.

В других случаях компании привязывают меньшую долю переменного вознаграждения к корпоративному показателю NPS, а более крупную – к точке контакта. При таком распределении NPS важен для каждого сотрудника, с другой стороны, имеет значение и то, что входит в непосредственную сферу его ответственности.

Поскольку круг обязанностей высших руководителей компании очень широк и носит стратегический характер, на них должна быть возложена ответственность за достижение целевых значений по общим показателям лояльности, таким как индекс искренней лояльности. Показатели обратной связи с клиентами тоже можно включить в систему, если они позволяют оценить успехи в реализации ключевой бизнес-стратегии, такой как повышение качества продукции. В зависимости от культуры и целей вашей компании привязка компенсаций может быть в равной степени эффективной в случаях, когда она основана на одном показателе (например, NPS) или на их совокупности.

Важно позаботиться, чтобы целевые значения, к которым привязана компенсация, не оказались слишком непонятными для сотрудников. Если в компании работают тысячи человек, постановки целей для улучшения эффективности на основании одного корпоративного показателя NPS может оказаться недостаточно для мотивации персонала. Сотрудники могут не понять смысл этого показателя или не поверить, что способны оказать на него значимое влияние. Необходимость сделать целевые показатели более точными должна быть сбалансирована со следующими двумя факторами:

• Общая стратегия бизнеса. Чтобы избежать возможных конфликтов, необходимо сделать так, чтобы постановка отдельных целей по функциональным подразделениям или регионам согласовывалась с более крупными задачами бизнеса, такими как гармоничная деятельность глобальной организации как единого целого или формирование кросс-функционального видения взаимоотношений с клиентами.

• Размер выборки. Постановка более детальных целей ведет к сокращению размера выборки по каждому рассчитанному показателю, что может повлиять на расчет статистически значимых улучшений показателя.

Цели должны соответствовать требуемой модели поведения. Например, для получения достоверных данных многие торговые организации устанавливают для своих сотрудников такой целевой показатель, как коэффициент отклика. Мы видели примеры эффективной реализации программы Net Promoter в случаях, когда в компании используется тщательно продуманная схема измерения показателей, когда установлен обоснованный целевой коэффициент отклика и когда у организации есть проверенные способы гарантировать, что сотрудники отдела продаж не станут намеренно искажать собранные данные. Использование детальных показателей может быть особенно эффективным для стимуляции нужного поведения сотрудников в сфере В2В, где совсем небольшое количество респондентов могут оказывать огромное влияние на удержание корпоративного клиента и рост компании.

Подобный подход применяется во многих сервисных организациях, в которых эффективность работы сотрудников по обслуживанию клиентов оценивается на основе запросов, на которые им приходится реагировать. В таких случаях программа Net Promoter способна поддерживать целеполагание на более гранулярном уровне по следующим причинам:

• количество потенциальных опросов достаточно велико, поэтому существует возможность рассчитывать статистически значимые цели один раз в квартал, в полгода или в год;

• внедрена система, позволяющая определить общий объем и характер транзакций и обеспечивающая соответствие результатов опроса реальному положению дел, что предотвращает любое вероятное искажение результатов;

• компенсации менеджерам предоставляются по тому же принципу, что и рядовым сотрудникам первой линии; на уровне топ-менеджеров они чаще всего привязываются к корпоративному показателю NPS. Каким бы ни был приемлемый уровень компенсаций в вашей компании, крайне важно, чтобы в его основу были положены достоверные данные.

Соотношение между обратной связью и переменной частью вознаграждения зависит от конкретных обстоятельств в каждой отрасли или компании. Обычно часть компенсации, которая привязывается к целевым показателям повышения лояльности, устанавливается в зависимости от должности сотрудника, причем в случае персонала по работе с клиентами она больше. По этой причине более крупную часть переменного вознаграждения во многих случаях получают сотрудники отдела продаж, управленцы высшего звена и топ-менеджеры. Безусловно, все сотрудники должны нести ответственность за улучшение клиентского опыта, однако понятно, что в случае вышеназванной группы повышение удельного веса переменной части вознаграждения, которая зависит от уровня лояльности клиентов, оправдано, поскольку именно эти люди поддерживают непосредственные контакты с ними.

Фактический вес, который присваивается показателям лояльности, должен быть достаточно значимым, чтобы стимулировать требуемое клиентоориентированное поведение. Мы считаем, что 10 процентов от размера переменного вознаграждения – это минимально приемлемое значение. В своей практике мы встречали примеры успешной реализации программы Net Promoter, в которых доля переменного вознаграждения, привязанная к показателю NPS, составляла 30 процентов и более.

Энрике Салем рассказал о комплексном подходе Symantec к этому вопросу: «Многие компании бьются над проблемой выплаты компенсаций. Думаю, ответ на этот вопрос в какой-то мере зависит от того, что именно даст необходимые результаты в той культуре, которую вы сформировали». В Symantec стремились сделать систему компенсаций максимально простой. Менеджеры высшего звена Symantec быстро осознали, что в коллективе возникнет непонимание, если рядовые сотрудники увидят, что руководители не подают пример идеального поведения:

По большому счету, именно демонстрация образцового поведения задает необходимый тон, поскольку система компенсаций иногда не столько решает проблемы, сколько создает их. Если у вас нет надлежащей модели поведения и корпоративной культуры, компенсации не помогут вам преодолеть сложности.