Клиенты, принадлежащие к разным культурам, по-разному отвечают на вопрос о вероятности рекомендаций, что делает влияние культурных расхождений важным фактором, который необходимо учитывать в процессе оценки эффективности программы Net Promoter в разных регионах. В некоторых случаях под влиянием культурных различий может сложиться ошибочное представление об эффективности. Например, лояльность клиентов к компании в одной стране может оказаться выше, чем в другой, хотя из-за влияния культуры на ответы респондентов может создаться впечатление, что ситуация прямо противоположная.

Проанализировав имеющиеся у нас данные по географическим различиям, мы обнаружили, что показатели NPS в разных странах и регионах существенно отличаются друг от друга (рис. 8.2). Имеется ряд причин таких отклонений в значении NPS. Есения Мендес и Моник Либьер, которые возглавляют подразделения BearingPoint в нескольких регионах, назвали одну из возможных. Вот что сказала по этому поводу Мендес: «Скорее всего, одна из причин таких различий состоит в том, что в Латинской Америке клиенты чаще выражают мнение о конкретном человеке, с которым ведут дела, а не о компании. Такие люди, по всей вероятности, оценивают качества и надежность человека, с которым имеют дело, так же высоко, а может, даже выше, чем качества и надежность самой компании».

Рис. 8.2. Различия между NPS по регионам

Источник: база данных международного бенчмаркинга, составленная компанией Satmetrix в 2007 году на основании результатов опросов, проведенных с 1 июля 2006 года по 30 июня 2007 года в двадцати восьми крупных В2В-компаниях; всего было получено примерно 330 000 ответов на вопросы анкет, заполненных в 184 странах мира.

Определение эталонных показателей NPS с учетом культурных различий позволяет установить диапазон средних, максимальных и минимальных значений индекса. На основании этих данных можно вычислить смещение результатов опроса под влиянием культурных различий и создать конструктивный контекст для интерпретации значений NPS, полученных по разным странам и регионам.

Важно помнить, что культурные различия – не единственная причина отклонений показателей лояльности в разных регионах. Необходимо учитывать также конкурентную среду на каждом рынке, стратегию дистрибуции и способность компании в равной мере эффективно работать в местах, которые расположены далеко от ее главного офиса или сферы географического влияния. Тот факт, что значения NPS выше или ниже в определенных регионах, может указывать на культурные различия, однако они могут быть в равной степени обусловлены особенностями стратегии ведения бизнеса, методов работы и руководства.

Этот важный фактор необходимо учитывать в процессе принятия решения о том, следует ли присваивать региональный вес целевым значениям NPS для того, чтобы сделать сопоставимыми показатели эффективности по регионам. Существует большой соблазн так и поступить, учитывая распространенное мнение, что культурные различия влияют на ответы респондентов. Однако внесение таких коррективов обречено на провал, если они только маскируют разрыв в эффективности за счет ошибочного объяснения всех зафиксированных различий культурными особенностями. Наш опыт говорит, что компании чаще всего придерживаются одного из следующих подходов:

• Установить абсолютный показатель NPS по всем географическим регионам в качестве базового принципа стратегии компании. Придерживаться мнения, что культурные различия незначительны по сравнению с ошибками в рабочем процессе.

• Установить базовые показатели NPS на местах и целевые показатели на региональном уровне и возложить на соответствующие подразделения ответственность за повышение базовых, а не достижение абсолютных показателей.

В любом случае сравнивать показатели NPS по разным регионам действительно интересно, однако придерживаться при этом слишком упрощенного подхода опасно. Это особенно верно в случае оценки эффективности и постановки целей. В данном контексте целесообразно устанавливать местные целевые показатели на основании существующей эффективности в соответствующих регионах и странах или глобальные целевые показатели с указанием необходимого прироста (например, повышение NPS на 5 процентов), который можно применить к местным показателям. Оба подхода позволяют избежать вознаграждения или наказания команд, работающих в определенных регионах, за показатели NPS, полученные под влиянием скорее культурных, а не фактических различий в эффективности.

Постановка целей в компании Brady Asia под руководством Аллана Клотша – это хороший пример того, как их правильно определять в глобальной среде и как избежать распространенных ошибок. «Мы ставим отдельные цели по странам и субрегионам без какого-либо намерения организовать между ними соперничество за достижение самого высокого значения NPS. Надо признать, небольшой соблазн сделать это существует, но на что мы действительно обращаем внимание, так это на наклон кривой повышения показателя индекса. Мы намечаем разные цели по разным странам на основании наших ожиданий по поводу повышения показателя NPS».

В начале этого процесса возникли определенные трудности, поскольку у компании Brady не было базовых значений NPS по отдельным странам и пришлось устанавливать ориентиры на основании NPS в Северной Америке, которые не отображали ситуацию в других регионах. «К счастью, мы не сразу привязали оплату труда к индексу NPS, – отмечает Клотш. – Нам понадобилось два года, чтобы установить эталонные показатели в отдельных странах».

Клотш проводит параллель между методом постановки целей в компании Brady и программами совершенствования по методу «шесть сигм»: «Разумеется, мы рассчитываем на более заметные улучшения в местах с более низким индексом искренней лояльности, чем в местах с более высоким значением NPS».

Обычно мы рекомендуем компаниям сравнивать показатели NPS не в абсолютном, а в относительном выражении, и Аллан Клотш согласен с этим: «Безусловно, мы распространяем информацию об NPS по разным регионам, поскольку хотим, чтобы они учились друг у друга. Однако мы пришли к выводу, что самое важное – какого улучшения они добились в нынешнем году по сравнению с прошлым. Это более реалистичный ориентир, чем фактический показатель NPS».

В компании Brady обнаружили, что программа Net Promoter получила широкое признание в двух странах: Австралии и Китае. Они очень отличаются друг от друга, но одинаково активно отреагировали на постановку целей. В Brady считают, что это произошло благодаря сильному руководству в данных регионах. Вот что рассказал нам Клотш по поводу Китая:

Оценка и отслеживание лояльности клиентов не обеспечат требуемых результатов, если эта работа не приводит к надлежащему изменению поведения сотрудников на всех уровнях организационной системы компании. Для того чтобы заинтересовать персонал в применении программы Net Promoter и стимулировать его на клиентоориентированное поведение, необходимо установить значимые и достижимые цели, а также измерять и подкреплять успехи в их достижении.

Первый шаг в постановке значимых целей состоит в создании инфраструктуры программы лояльности, которая сможет поддержать их. Мы имеем в виду, что такая программа должна:

• формировать достоверные данные;

• определять базовые показатели и отслеживать их изменение с течением времени;

• обеспечивать согласованность действий на всех уровнях организационной системы компании;

• анализировать данные с учетом конкретных условий;

• стимулировать целевую модель поведения.

Все это невозможно сделать в короткие сроки. Не забывайте, что обеспечение стабильности Net Promoter требует времени. В процессе развития программы возможны непредсказуемые колебания показателя NPS. Постановка целей в таких условиях возможна, однако вы не будете знать, сможете ли их достичь. Лучше подождать какое-то время и наметить значимые, обоснованные и устойчивые цели, чем из-за спешки поставить под угрозу доверие к целям и ко всей программе Net Promoter.

Один из методов оценки эффективности работы компании состоит в сравнении NPS между разными структурными и функциональными подразделениями или филиалами с помощью группового ранжирования полученных результатов. Такой подход преследует две цели: определить, какие подразделения достигли самых высоких показателей NPS и могут служить примером применения лучших методов работы, а также выявить те бизнес-стратегии и процессы, которые необходимо усовершенствовать.

В крупных компаниях, таких как сети розничной торговли с сотнями магазинов, расположенных по всей стране, могут быть обнаружены существенные различия между величиной NPS в отдельных торговых точках. В таком случае необходимо рассчитать средний NPS по стране в целом, но при этом важно правильно использовать данный показатель.

Один из подходов к осуществлению положительных перемен – составить упорядоченный список показателей NPS всех магазинов сети и определить квартили (табл. 8.1). Такой анализ позволит получить информацию о том, какие магазины дают самые высокие результаты и могут поделиться эффективными методами работы, а в каких результаты самые низкие, а значит, их работу необходимо улучшить. Кроме того, групповое ранжирование можно использовать для стимулирования внутренней конкуренции. Если какое-то подразделение занимает семидесятое место из восьмидесяти, это вызывает у его сотрудников желание выйти из нижнего квартиля. Саймон Лайонс из компании Aggreko говорит по этому поводу следующее: «Сами показатели предназначены для того, чтобы стимулировать сильную внутреннюю конкуренцию. Таким образом, если у вас есть отделы, которые показывают хорошие и плохие результаты по прибыли или добиваются высоких или низких показателей NPS, это наводит сотрудников этих подразделений на определенные размышления». Сравнение эффективности работы вашего отдела с показателями других структурных единиц позволит усилить внутреннюю конкуренцию и, будем надеяться, приведет к повышению эффективности работы компании в целом.

Таблица 8.1. Групповое ранжирование по уровню эффективности

Однако существует и контраргумент. Групповое ранжирование несопоставимых бизнес-единиц приведет скорее к разочарованию, чем к положительным результатам. Даже сравнение по географическим регионам может быть сопряжено с риском, если характер бизнеса существенно отличается в разных подразделениях. Тем не менее полученные благодаря такому сравнению данные позволяют понять, в каких структурных единицах компании необходимо повысить NPS.

Аллан Клотш сформировал команду внедрения программы Net Promoter в компании Brady Asia, включив в нее руководителей пяти подразделений – лидеров по прибылям и убыткам, а также начальство функциональных бизнес-единиц в этом регионе. Вот что он сказал по этому поводу: «Один раз в квартал команда обменивается лучшими методами работы, сочетая при этом сотрудничество и соперничество. Мы постоянно пытаемся двигаться от того, что имеем сейчас, к тому, на что рассчитывают наши клиенты в будущем». В идеальной ситуации компании извлекают выгоду как из сотрудничества, так и из соперничества в коллективе.

Давайте проанализируем некоторые организационные аспекты постановки целей и задач. Возможно, вы захотите наметить цель, которая определяет относительные достижения в плане выполнения задач программы. Например, многие компании используют NPS в качестве базового показателя клиентоориентированности. Задачи и цели определяют схему приоритетности действий, предпринимаемых в компании (факторы, от которых зависит значение NPS, в основном представляют направления работы компании, требующие особого внимания). Важно помнить, что вы пытаетесь изменить поведенческие аспекты деятельности компании, поэтому цели и задачи должны стимулировать стремление менеджеров и рядовых сотрудников к совершенствованию и инновациям, как сказано в главе 3. Индекс искренней лояльности позволяет руководству и сотрудникам разговаривать на одном языке и создает общую систему координат, которая помогает сосредоточить усилия всей компании на тех направлениях деятельности, которые важны для клиентов. Однако в некоторых случаях необходимо глубже проанализировать этот показатель, для того чтобы действительно научиться чему-то благодаря обратной связи.

Не так давно мы изучали кейс, в котором менеджер по работе с корпоративным клиентом столкнулся с трудной задачей в процессе анализа данных по NPS. Он разослал анкету нескольким новым представителям клиента, которые выставили оценку 5 баллов в ответ на вопрос о вероятности рекомендаций. После проведения дальнейшей работы с респондентами оказалось, что самая распространенная причина такой оценки заключалась в том, что у респондентов не было необходимого опыта взаимодействия для формирования оценки. «Пять баллов – это ведь нейтральная оценка, не так ли» Менеджеру по работе с корпоративным клиентом не удалось достичь поставленной цели по NPS из-за большого количества детракторов. Однако если оставить в стороне сам индекс, то первые результаты все равно были весьма ценными с точки зрения обучения. Полученная информация помогла менеджеру сформировать более глубокие отношения с клиентом. Сбор этих данных принес определенную пользу, но отрицательно сказался на самом показателе. Из всего этого можно сделать вывод: в некоторых ситуациях может возникнуть необходимость в обеспечении баланса между целями по NPS и организационным обучением.