Книга: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS
Назад: Разработка процесса замыкания обратной связи
Дальше: Замыкание обратной связи на уровне менеджеров среднего звена

Действия на всех уровнях

В ходе реализации многих программ часто встречается распространенная ошибка – сосредоточенность только на структурных улучшениях и повышенное внимание к мерам, разработанным на основании причинно-следственного анализа NPS или статистического анализа. Около 80 процентов респондентов из нашей базы данных о передовой практике внедрения программы Net Promoter высказали мнение, что процесс замыкания обратной связи должен осуществляться на операционном уровне, около 75 процентов – согласились с тем, что для получения серьезных бизнес-результатов этот процесс должен осуществляться и на структурном уровне. Эффективная система Net Promoter обеспечивает баланс между этими двумя подходами.
Успешная программа Net Promoter действует на нескольких уровнях. С точки зрения замыкания обратной связи существует три ступени вовлеченности, которые (вполне закономерно) аналогичны тем, о которых шла речь в предыдущих главах:
1. Топ-менеджеры.
2. Менеджеры среднего звена.
3. Рядовые сотрудники (например, сотрудники по работе с клиентами).

 

Процесс замыкания обратной связи требует включенности всех трех уровней, но разными способами и для разных целей (рис. 7.1).

 

Рис. 7.1. Схема процесса замыкания обратной связи: выполнение необходимых действий на всех уровнях

 

То, что происходит на уровне непосредственного контакта с клиентом, и возникающий на основе этого взаимодействия клиентский опыт во многом составляют представление клиента о вашей компании. Именно на этом уровне компания почти в буквальном смысле слова соприкасается с потребителями. Сотрудники по работе с клиентами, которые получают оперативную информацию относительно важного для клиента контекста, имеют возможность изменить впечатления потребителей и работать над повышением NPS с каждым из них.
Менеджеры среднего звена играют главную роль в этой трехуровневой схеме и в реализации процесса замыкания обратной связи. Управленцы этого уровня находятся на переднем крае работы с клиентами и несут ответственность за ключевые аспекты взаимодействия с ними. Когда данные об NPS оцениваются совместно с другими ключевыми показателями эффективности, используемыми в разных функциональных подразделениях, менеджеры получают объективное представление о результативности работы компании. Это позволяет им выполнять корректирующие действия, направленные на повышение качества обслуживания клиентов за счет совершенствования бизнес-процессов и корпоративной политики, оптимизации инвестиций и обеспечения непрерывного управления эффективностью.
Топ-менеджеры получают общее представление о самых распространенных проблемах, возникающих в компании, поэтому могут оценить эффективность работы организации в сравнении с конкурентами, определить стратегические сегменты клиентов и вести мониторинг клиентского опыта. На основании всех этих данных и экономики программы Net Promoter топ-менеджеры делают эффективные инвестиции в развитие отношений с клиентами, обеспечивающих оптимальный рост компании.

Замыкание обратной связи на «первой линии» контакта с клиентами

Эндрю Клейтон из компании Allianz так охарактеризовал роль рядовых сотрудников:
Один из ключевых факторов успешного использования NPS как неотъемлемой части работы компании состоит в привлечении рядовых сотрудников, которые несут ответственность за формирование клиентского опыта и непосредственно взаимодействуют с потребителями, к определению сильных и слабых мест нашей деятельности. Только прямые контакты (по телефону или при личной встрече) между рядовыми сотрудниками и клиентами позволяют нам изо дня в день вносить в свою работу изменения, чтобы сделать улучшение клиентского опыта неотъемлемой частью повседневной деятельности.
У сотрудников по работе с клиентами есть возможность быстро улучшить клиентский опыт. Операционные данные можно получить благодаря оценке транзакционных или общих показателей, но их ценность будет заметна только тогда, когда они доступны рядовым сотрудникам и становятся частью их рабочего процесса.
Замыкание обратной связи обладает еще и таким преимуществом, как вовлечение персонала в решение проблем клиентов. На первый взгляд работа с детракторами после опроса – задание не из приятных, на самом же деле это не совсем так. Во многих случаях взаимодействие с детракторами – одна из самых мотивирующих задач, позволяющих сотрудникам по работе с клиентами проявить себя в полной мере. В действительности компании часто открывают новые возможности для продаж именно благодаря работе с детракторами после проведения опросов, хотя это, конечно, побочный продукт, а не цель.
И последний аспект замыкания обратной связи на уровне рядовых сотрудников – возможность обучаться. Полученная при этом информация позволяет накопить более ценный опыт, чем исходные данные опроса, а также обосновать и расширить понимание точки зрения клиента.
Мы берем на себя смелость утверждать, что если в процессе замыкания обратной связи вы ограничены всего одним организационным уровнем компании, то осуществлять его следует рядовым сотрудникам по работе с клиентами.

Как происходит замыкание обратной связи на «первой линии»: центр обслуживания и поддержки клиентов

Давайте проанализируем, как организации применяют на практике процесс замыкания обратной связи на уровне рядовых сотрудников. Ниже приведен пример глобальной компании с диверсифицированной линейкой продуктов, которая работает как на потребительском, так и на корпоративном рынке. В этой компании приняли решение внедрить программу Net Promoter сначала в подразделении В2С, в частности в отделе обслуживания и поддержки клиентов. Руководители постановили так, будучи убеждены в том, что рост бизнеса будет ограничен до тех пор, пока не исчезнут основные проблемы клиентского опыта. Внедрение программы происходило поэтапно, а принятые решения со временем менялись с учетом новых условий, возможностей и полученных результатов.
В этой компании значение NPS было ниже отраслевого стандарта, а руководству понадобилось лучше разобраться в проблемах поддержки клиентов и определить меры по их устранению. Поскольку в организации не знали точного количества детракторов, первоначальный процесс замыкания обратной связи был сфокусирован на самых недовольных клиентах – тех, кто оценил в 3 балла и ниже вероятность рекомендаций. Клиентам, поставившим такую оценку, звонит сотрудник, уполномоченный решать соответствующие проблемы. Контактирование с клиентами по результатам опроса стало неотъемлемой частью процесса передачи их обслуживания на более высокий уровень организационной системы.
Руководители компании использовали результаты анализа основных причин NPS для внесения серьезных улучшений в обслуживание клиентов. Хотя показатель NPS все еще остается ниже уровня отраслевого стандарта, результаты реализации программы на протяжении шести месяцев говорят о том, что количество детракторов, ставящих самые низкие баллы, за этот период существенно сократилось.
Проанализировав результаты повышения NPS, руководители отдела обслуживания клиентов решили вести работу со всеми детракторами. Чтобы повысить осведомленность о программе и привлечь к ее реализации рядовых сотрудников, в отделе обслуживания решили увеличить инвестиции в программу и вести дальнейшую работу с некоторым количеством промоутеров. Комментарии промоутеров по результатам проведенных мероприятий публикуются в целях стимулирования сотрудников, а также применяются в коучинге и обучении.
Тем временем топ-менеджеры компании анализируют агрегированные данные и определяют сегмент клиентов, которые обращаются с требованием о замене продукта в три раза чаще, чем средний потребитель. Они принимают решение проанализировать результаты опроса по NPS, чтобы выявить основные причины существования промоутеров и детракторов. После этого запускается процесс замыкания обратной связи со всеми респондентами из этого сегмента, для того чтобы лучше понять их потребности.
Через год после начала этого эксперимента в компании признали ценность программы, после чего приняли решение о расширении процесса замыкания обратной связи на подразделение В2В, а основное внимание стали уделять самым ценным корпоративным клиентам. Замыкание обратной связи интегрируется в процесс управления работой с существующими стратегическими клиентами в целях поддержания постоянного диалога, ориентированного на улучшение и расширение отношений с ключевыми корпоративными клиентами. В итоге после проведения опроса устанавливается контакт со всеми респондентами (ценность каждого из них для компании достаточно высока, поэтому она оправдывает выделение необходимых для этого ресурсов).
Приведенный пример иллюстрирует глубинные факторы, которые необходимо учитывать при разработке процесса замыкания обратной связи:
• Привести затраты на выполнение последующих мероприятий в соответствие с возможными бизнес-выгодами.
• Начать с простого процесса и развивать его.
• Выслушать детракторов и решить их проблемы.
• Выслушать промоутеров и оценить клиентский опыт.
• Выслушать нейтралов и определить, как можно сделать их промоутерами.
• Проанализировать обратную связь на агрегированном уровне, чтобы выявить закономерности во всех сегментах клиентов и ориентировать последующие мероприятия на улучшение взаимоотношений с клиентами из определенных сегментов.
• В подразделениях В2В со сложной структурой клиентов стоит использовать замыкание обратной связи как способ улучшения и расширения отношений с ключевыми клиентами.

Личностный фактор в работе подразделения Simply Accounting компании Sage Software

Sage Software и ее подразделение Simply Accounting служит ярким примером компании, в которой понимают силу замыкания обратной связи на уровне рядовых сотрудников. Подразделение Simply Accounting добилось огромных успехов: уровень NPS повысился с 30 до 50 пунктов – на 20 пунктов, или на 66 процентов. Лори Шульц отмечает: «Нам понадобилось два года, чтобы получить такие результаты, теперь, три года спустя, можете представить себе, какое удовлетворение приносит компании тот факт, что мы повысили (почти удвоили) наш индекс NPS. Из всего этого мы извлекли один ценный урок: чтобы добиться положительных сдвигов, нужно внести личностный элемент во все, что делается в компании».
Лори Шульц рассказала нам об одной инициативе, которая позволила команде Discovery сделать замыкание обратной связи более личностным.
Когда система Net Promoter официально укрепила свои позиции в нашей компании, мы почувствовали, что очень важно углубиться в дальнейшую работу с клиентами, выделившими время на заполнение анкеты о продуктах компании. Мы получаем в среднем более 14 тысяч ответов на вопросы анкеты в год, из которых 10 процентов – это ответы детракторов (0−6 баллов) и еще 5 процентов – ответы клиентов, которые хотели получить звонок после проведения опроса.
Мы придерживаемся такого принципа: если вы просите кого-то оставить сообщение, то должны быть готовы сделать ответный звонок. Учитывая, что мы в любом случае принимаем более чем полмиллиона звонков в год, нам почти ничего не стоило взять на себя обязательство связаться с каждым из 15 процентов клиентов, принявших участие в опросе.
Функция команды Discovery (организованной в рамках отдела обслуживания клиентов) состоит в том, чтобы лично обзванивать все 100 процентов детракторов и других недовольных клиентов, а также по возможности сразу же решать их проблемы. После года ведения такой работы мы увидели поразительный результат: 25 процентов детракторов, которым были сделаны звонки, стали промоутерами, а еще треть перешли в категорию нейтральных клиентов – и все это благодаря одному только звонку. Главный вывод: секрет успеха в этом деле заключается в персонализации. Данный подход произвел еще один эффект: сотрудники команды Discovery очень гордятся своей работой; во время квартальных собраний мы отдаем им должное за их достижения. Это своеобразный знак почета.

Замыкание обратной связи на «первой линии»: управление работой с корпоративными клиентами

В сфере В2В включение процесса замыкания обратной связи в систему управления взаимоотношениями со стратегическими клиентами и партнерами по каналам продаж приводит к улучшению отношений как на индивидуальном уровне, так и на уровне корпоративных клиентов в целом. Принятие решений о дизайне процесса замыкания обратной связи в рамках общего процесса управления работой с клиентами зависит от принятых в компании правил ведения бизнеса. Как и в случае сотрудников отдела обслуживания и поддержки, менеджеры по работе с корпоративными клиентами должны анализировать обратную связь и сразу же после этого проводить дальнейшую работу с потребителями, однако правила относительно того, с кем именно следует взаимодействовать, а с кем нет, могут в данном случае отличаться. Диалог с респондентами по результатам опроса должен стать неотъемлемой частью существующего процесса управления работой с корпоративными клиентами, обеспечивая при этом дополнительное преимущество – возможность использовать информацию, полученную от них самих.
Одна из целей управления работой с клиентами в рамках программы Net Promoter состоит в том, чтобы на основании ответов участников опроса понять их точку зрения на отношения с вашей компанией и использовать замыкание обратной связи как возможность для улучшения этих отношений. Хотя уведомления о необходимости замыкания обратной связи с клиентами могут касаться в первую очередь детракторов, менеджеры по работе с клиентами могут проводить дальнейшую работу со всеми респондентами, а иногда и с теми, кто не ответил на вопросы анкеты, это откроет им возможности для построения отношений с клиентами. Еще одна цель может заключаться в ведении дальнейшей работы с промоутерами, определяя дополнительные возможности, обращаясь к ним с просьбой о рекомендациях, предлагая принять участие в программе рекомендаций или объединяя их в специальное сообщество, чтобы они могли внести свой вклад в разработку новых и совершенствование существующих продуктов.
При построении взаимоотношений с корпоративными клиентами не все респонденты играют одинаковую роль. Давайте проанализируем, какого подхода к распространению информации в рамках программы Net Promoter среди менеджеров по работе с корпоративными клиентами придерживаются компании. На рис. 7.2 приведено схематическое изображение типа и уровня взаимоотношений с представителями одного корпоративного клиента и их распределение по категориям в контексте программы Net Promoter. На этой схеме также показаны баллы по всем представителям клиента, разделенным на сегменты по полномочиям в плане принятия решений и влияния на их принятие.

 

Рис. 7.2. Схема развития отношений с представителями корпоративного клиента

 

Подробный анализ ответа каждого члена команды корпоративного клиента играет важную роль с точки зрения эффективного управления работой с ним, поскольку эта информация позволяет быстро понять влияние NPS на принятие решений о покупке. Как показано на схеме, человек, принимающий решения, – это детрактор с оценкой от 0 до 6, тогда как среди конечных пользователей больше промоутеров (от 9 до 10 баллов). Менеджеры по работе с этим клиентом не хотят получить неприятный сюрприз со стороны детрактора, который представляет собой человека, принимающего решения и оказывающего влияние на этот процесс, особенно когда на кону стоит продление договора или возможность увеличения объема закупок. Поэтому менеджеры анализируют оценки, поставленные членами команды клиента, а также всю дополнительную информацию, полученную по каналам обратной связи, чтобы определить, какие действия позволят улучшить отношения с корпоративным клиентом в целом. Эту информацию можно использовать для выяснения положения дел в организации клиента и возможности для допродаж или кросс-продаж сопутствующей продукции. Помимо всего прочего, важно проанализировать также ситуацию с представителями клиента, не ответившими на вопросы анкеты. Что значит отсутствие ответов с точки зрения уровня отношений с этим клиентом? Произошло ли это из-за того, что у представителя, не принявшего участие в опросе, нет прочных отношений с менеджером, который работает с его организацией? Какую должность в компании занимает этот член команды клиента и к какому сегменту относится?
Для обеспечения общей эффективности процесса рядовые сотрудники должны использовать инструменты управления работой со стратегическими клиентами, такие как схема влияния в компании корпоративного партнера. Например, если работники на местах применяют систему управления взаимоотношениями с клиентами CRM для поддержания контактов, эта информация должна быть включена в систему CRM. Представление данных в виде, позволяющем сотрудникам понять смысл и предпринять необходимые действия, способствует замыканию обратной связи.
Как показывает опыт, процесс построения схемы взаимоотношений на уровне корпоративного клиента с указанием оценок Net Promoter включает в себя много аспектов, в том числе:
• Формирование качественного набора данных. Один из важнейших элементов данных о взаимоотношениях с корпоративным клиентом – наличие или отсутствие ответа ключевых представителей компании-клиента на вопросы анкеты. Правильно ли были подобраны участники опроса? Управленческий анализ верности выбора лиц, принимающих решения, агентов влияния и конечных пользователей, представляющих корпоративного клиента, а также непрерывная оценка ситуации в его компании позволяют существенно повысить качество данных. Сотрудникам отдела продаж будет трудно намеренно исказить данные, если они анализируют результаты опроса в рамках стандартного процесса оценки ситуации в компании корпоративного клиента.
• Неожиданности. Мы не утверждаем, что данные NPS лучше, чем субъективное мнение членов группы по работе с корпоративным клиентом, однако различия между этими оценками представляют большой интерес. Сотрудники отдела продаж порой распознают промоутеров и детракторов еще до получения независимых данных. Если же данные отличаются от оценки отдела продаж, это можно расценивать как призыв к действию.
• Тенденции на индивидуальном уровне. О чем говорит тот факт, что промоутер становится детрактором или больше не принимает участия в опросах? Изменение баллов, которые выбирают отдельные члены команды корпоративного клиента, необходимо проанализировать сразу же после проведения опроса. Отсутствие ответов – это тоже сигнал о необходимости действовать. Безусловно, превращение детракторов в промоутеров оказывает стимулирующее воздействие на членов группы по работе с корпоративным клиентом.
• Включение NPS в текущий процесс. Мы уже говорили о преимуществах интегрирования программы Net Promoter в текущие процессы. Планирование и анализ – это самые важные элементы управления работой с ключевыми клиентами, а использование NPS для оценки позиции отдельных членов команды клиента поможет составить эффективный план развития отношений. По сути, это прекрасная возможность сделать NPS неотъемлемой частью управления работой с клиентом.

 

Мы считаем, что построение схемы развития отношений с членами команды корпоративного клиента – один из самых эффективных методов, входящих в инструментарий программы Net Promoter, однако он используется не так широко, как нам хотелось бы. Основными причинами его неприятия во многих компаниях называют низкое качество данных, отсутствие координации с системами управления взаимоотношениями с клиентами и противодействие со стороны отделов продаж. Однако этот процесс требует не больше усилий, чем эффективные методы управления работой с корпоративными клиентами. Дополнительное преимущество такого подхода состоит в том, что менеджеры по продажам или по работе с корпоративным клиентом могут использовать обратную связь для поддержания диалога с ключевыми членами команды клиента по поводу улучшения взаимоотношений за рамками продаж и решения проблем. Эффективное применение такого подхода приводит к улучшению отношений с потребителями и расширению воронки продаж, что приносит выгоду всей команде продаж, от менеджеров до рядовых сотрудников.

Инструментарий Net Promoter в компании Aggreko

Предметом гордости Aggreko стало умелое использование компанией историй об улучшении отношений с клиентами, рассказанных рядовыми сотрудниками, для стимулирования менеджеров по работе с клиентами и обеспечения более высокой осведомленности всего коллектива компании об инициативах по повышению лояльности. Саймон Лайонс отмечает:
Проблемы у клиентов возникают чаще, чем нам хотелось бы. Тем не менее у нас есть замечательные примеры улучшения отношений с ними, поскольку мы можем реагировать очень быстро. Кроме того, мы фиксируем все истории успеха улучшения отношений с клиентами и распространяем их по всей компании, поскольку сотрудников необходимо убедить в том, что NPS – это не палка для битья. Другими словами, благодаря этим историям наши продавцы получают достоверную информацию о том, что, даже если объем продаж сокращается, клиенты все равно остаются довольными. Это позволяет сотрудникам отдела продаж говорить так: «Давайте запасемся терпением! Клиент доволен, а значит, отношения с ним будут восстановлены». Будучи показателем, поддающимся количественному измерению, NPS представляет собой полезный инструмент для улучшения и укрепления отношений с клиентами.
В компании Aggreko обеспечили свою группу продаж всеми необходимыми инструментами, в том числе предоставили записи вебинаров с разъяснением всех деталей системы Net Promoter. Это позволило создать инструментарий Net Promoter, который агрегирует в одном месте все данные, необходимые сотрудникам отдела продаж. Руководители компании сделали открытые коммуникации и прозрачность базовым принципом программы. Руперт Сомс говорит по этому поводу следующее:
Я сказал бы, что менеджеры не хотели раскрывать данные, показывающие, как они справляются со своей повседневной работой. Они насторожились: зачем нам нужна информация об уровне взаимоотношений с клиентами? Тем не менее мы смогли добиться того, что они полностью изменили свои взгляды. Для этого мы сообщили им одну хорошую новость об NPS: менеджеры, которые предоставляют мне данные, получают мою поддержку и счастливую возможность лучше понять суть своей работы. Программу не приняли бы в коллективе, если бы я пришел и просто сказал: «У меня для вас хорошая новость: СЕО видит все, что вы делаете, чтобы помочь клиентам». Вместо этого я сказал: «Хорошая новость! У меня есть инструмент получения отчетов, благодаря которым вы будете видеть, что делают ваши продавцы и сервисные инженеры, а также что на самом деле происходит в компаниях корпоративных клиентов».
Менеджеры сразу же поддержали эту идею. Прозрачность сыграла решающую роль. Aggreko удалось понять главное: сотрудникам нравится иметь больше информации о своей работе. И хотя они, как правило, не очень охотно делятся ею с вышестоящим руководством, они действительно ценят данные, которые помогают им работать лучше.

Пример из практики: процесс замыкания обратной связи с корпоративными клиентами в компании BearingPoint

Мы хотим завершить раздел, посвященный замыканию обратной связи на «первой линии», примером управления работой со стратегическими корпоративными клиентами. В компании BearingPoint разработан эффективный процесс замыкания обратной связи, состоящий из шести этапов. Старший менеджер BearingPoint по управлению клиентским опытом Шерил Гутьеррес и ее подчиненные Есения Мендес и Моник Либьер поделились с нами тем, как им удалось организовать этот процесс (рис. 7.3).

 

Рис. 7.3. Процесс замыкания обратной связи на уровне работы с корпоративными клиентами в компании BearingPoint

 

Принцип кнута и пряника в BearingPoint

Шерил Гутьеррес рассказала нам, насколько важно вовлечь рядовых сотрудников в процесс замыкания обратной связи и как в компании BearingPoint добиваются того, чтобы персонал отдела продаж использовал программу Net Promoter в повседневной работе:
Вовлечение сотрудников на местах играет решающую роль. Покажите, какая им от этого польза. Именно на этом этапе важно рассказать рядовым работникам о преимуществах управления работой со стратегическими клиентами. Убедитесь, что программа и связанные с ней процессы имеют большое значение для сотрудников. Например, во время учебных занятий мы обращаем их внимание на такие аспекты, как возможный доход, его защита и определение круга потенциальных клиентов. На первом же слайде презентации мы показываем, какой доход подвержен риску, причем эта цифра выделена жирным красным шрифтом, для того чтобы привлечь внимание.
По словам Шерил Гутьеррес, в компании BearingPoint пытаются найти равновесие между положительным и отрицательным подкреплением:
Программа управления работой со стратегическими клиентами как нельзя лучше подходит для использования принципа кнута и пряника. «Пряник» – в том, что применение программы позволяет создавать доход, а «кнут» – в том, что участие в программе носит обязательный характер. В последнее время сотрудники принимают более активное участие в программе, а корпоративная культура постепенно меняется. Мы уже увидели преимущества и кнута, и пряника.
Этап 1: выбор респондентов
На первый взгляд этот этап кажется достаточно простым, однако от того, как менеджеры сформируют выборку, зависит интерпретация результатов опроса.
Одна группа начала с проведения сплошного опроса среди самых крупных корпоративных клиентов, которых представляли в основном топ-менеджеры и члены команд по реализации проектов. Для этого была сформирована большая выборка ключевых представителей корпоративного клиента. После получения результатов опроса оказалось, что среди них 24 процента промоутеров, 60 процентов нейтралов и 16 процентов детракторов. Когда на основании оценки NPS в контексте объема продаж и портфеля заказов было проанализировано состояние отношений с этим корпоративным клиентом, оказалось, что он не попадает в ожидаемый сегмент. Поведение этого клиента отличалось от поведения других заказчиков того же сегмента тем, что директор по информационным технологиям имел исключительное право на принятие решений о закупках. Этот пример показывает, что в случае сложных взаимоотношений с корпоративными клиентами большое значение имеет то, кого необходимо включить в опрос и как интерпретировать его результаты.
Этап 2: позиционирование программы
Правильное позиционирование программы в компании клиента готовит почву для выполнения оставшейся части процесса. Если команда выделяет время на то, чтобы объяснить клиенту ее суть, это повышает вероятность того, что тот ответит на вопросы анкеты. В большинстве случаев потребители хотят знать, сколько времени у них уйдет на выполнение этой задачи и что они получат взамен. Сотрудники по работе с корпоративными клиентами должны объяснить свои намерения и преимущества участия в опросе, рассказать, что они будут делать с полученной информацией, попросить ответить на вопросы анкеты и объяснить свои следующие шаги.
Как оказалось, очень важно объяснить клиенту значение программы, а не опроса. Он всего лишь инструмент, который используется для сбора данных, истинная ценность программы состоит в том, что именно вы делаете с полученной информацией.
В случае BearingPoint было важно представить программу клиенту на личной встрече, что открывало еще одну возможность для поддержания конструктивного диалога. В BearingPoint пришли к выводу, что целесообразно показать клиенту, какую отдачу на потраченное время он сможет получить. Кроме того, сотрудники BearingPoint заранее договорились о встрече по поводу результатов опроса, чтобы клиент серьезно отнесся и к заполнению анкеты, и к анализу полученных результатов.
По словам операционного менеджера компании BearingPoint в Латинской Америке Есении Мендес, члены команды рассказали, что после обсуждения результатов опроса с представителями клиента те почувствовали себя более спокойно. Некоторые из них даже стали промоутерами буквально на следующий же день после встречи, высоко оценив тот факт, что команда BearingPoint разработала план решения их проблем и придерживается его во всех деталях.
Этап 3: уведомление о проведении опроса и замыкание обратной связи
Есения Мендес рассказала, что сразу же после внедрения программы сотрудники BearingPoint связывались с клиентом, чтобы убедиться, что он получил анкету. Они использовали эту возможность, чтобы оценить готовность клиента заполнить анкету, а также чтобы поблагодарить его за потраченное время и подчеркнуть важность программы.
После получения клиентом уведомления о проведении опроса в BearingPoint отправляют еще два автоматических напоминания на протяжении пяти недель. «Как можно чаще используйте напоминания при личной встрече, а предупреждения по электронной почте рассылайте так, чтобы это не выглядело как спам», – советует Мендес. Автоматические напоминания были скоординированы с личными так, чтобы их не было слишком много. В долгосрочной перспективе интенсивная коммуникация с клиентом оправдала себя: коэффициент отклика повысился до 60 процентов.
Этап 4: анализ результатов и составление плана действий
Специалисты BearingPoint проанализировали полученные данные на двух уровнях: с представителями корпоративного клиента и с лидерами сегментов. В большинстве команд решили создать презентацию на одну-две страницы с описанием того, какие проблемы были обнаружены и как их намерены решить. Кроме того, были определены временные рамки плана действий с клиентом, что предоставляло еще одну возможность для создания открытого канала коммуникаций.
Этап 5: от плана действий к плану работы с клиентом
После завершения работы с корпоративными клиентами специалисты BearingPoint составили по результатам опроса общий план развития отношений с ними, включив в него мероприятия, разработанные по каждому такому партнеру. «Это позволяет нам обеспечивать непрерывное выполнение плана действий и заранее определять потребности и предпочтения наших клиентов. По существу, это дает нам возможность создать систему, благодаря которой мы можем постоянно оценивать и улучшать состояние наших отношений с клиентами», – объясняет Гутьеррес.
Этап 6: замыкание обратной связи
Замыкание обратной связи – самая важная часть процесса. Именно на этом этапе в BearingPoint были запланированы совещания с клиентами для обсуждения плана дальнейших действий. В зависимости от подхода команды и масштаба организации и клиента в BearingPoint по-разному сегментировали полученные результаты и замыкали обратную связь. Некоторые команды предпочли решать общие проблемы в комплексе с каждым представителем клиента, тогда как другие решили разобраться с конкретными проблемами каждого заказчика. Выбор подхода зависел от того, насколько он соответствовал ожиданиям клиента.
«Клиенты хотели знать, что в BearingPoint готовы выслушать их опасения, что их проблемы – это наши проблемы и что мы предпримем необходимые меры, опираясь на полученную от них информацию. Скорее всего, как только вы встретитесь с клиентом, в разговоре будут затронуты самые разные темы, – отметила Моник Либьер. – Так что будьте к этому готовы».
В процессе замыкания обратной связи на уровне корпоративных клиентов компаниям нередко удается обнаружить новые перспективы для ведения бизнеса. На многих потребителей производит сильное впечатление стремление к развитию, поэтому они предлагают удовлетворить и другие потребности их бизнеса, что открывает для компании новые возможности в плане продаж.
Назад: Разработка процесса замыкания обратной связи
Дальше: Замыкание обратной связи на уровне менеджеров среднего звена