Книга: Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS
Назад: Факторы, от которых зависит успешное замыкание обратной связи
Дальше: Действия на всех уровнях
Разработка процесса замыкания обратной связи
Процесс замыкания обратной связи носит циклический характер и состоит из следующих этапов: получение обратной связи, внесение изменений, дальнейшее получение обратной связи, внесение корректив и так далее. Базовый сценарий этого процесса может быть таким:
1. Клиент отвечает на вопросы анкеты.
2. В соответствии с некоторой бизнес-логикой появляется алерт – уведомление о необходимости связаться с клиентом и замкнуть обратную связь. В зависимости от структуры программы такие уведомления рассылаются либо при наступлении определенных событий, либо в плановом порядке.
3. Сотрудник, ответственный за замыкание обратной связи, связывается с клиентом.
4. Проблема регистрируется и либо решается, либо передается на более высокий уровень управления.
5. Результат отслеживается, чтобы можно было извлечь уроки из сложившейся ситуации.
Это не универсальный процесс. Решения о том, какой должна быть его структура, в значительной мере зависят от ситуации в компании, целей программы и операционной среды. В каждой организации процесс имеет свою специфику.
Однако большинство подходов попадают в один диапазон. На одном конце находится среда, в которой отношения с клиентами зависят главным образом от опыта их взаимодействия с компанией в точках контакта. В таких случаях наличествует большое количество существующих и потенциальных клиентов, а ответственность за улучшение их опыта распределена среди множества бизнес-функций, процессов и точек контакта. Наглядным примером такой среды может служить авиакомпания.
На другом конце находятся организации, которые поддерживают индивидуальные отношения непосредственно с каждым потребителем. В этом случае база клиентов заранее определена и взаимодействие с каждым из них обеспечивает большой доход. Как правило, в таких компаниях есть отдел по работе с клиентами или отдел по управлению взаимоотношениями с клиентами, причем на работу с каждым из них выделяются специальные ресурсы. Кроме того, в таких организациях есть отдельные сотрудники или группы по работе с клиентами (например, как в крупных компаниях по предоставлению бизнес-услуг).
В любом случае процесс замыкания обратной связи должен состоять из поиска ответов на пять основных воспросов:
1. С какими клиентами следует замыкать обратную связь?
2. Кто должен замыкать обратную связь?
3. Когда замыкание обратной связи наиболее эффективно?
4. Как нужно вести диалог по замыканию обратной связи?
5. Что происходит после замыкания обратной связи?
С какими клиентами следует замыкать обратную связь?
Запрашивая у клиентов обратную связь, вы формируете у них ожидания того, что сразу же после опроса или в недалеком будущем будут предприняты какие-то действия. Просьба о предоставлении обратной связи при отсутствии ее замыкания может принести больше вреда, чем пользы для лояльности клиентов. Даже если вы не предпринимаете дальнейших действий сразу же или не охватываете ими всех респондентов, все же вам необходимо так или иначе обеспечить обратную связь со всеми клиентами (даже с теми из них, кто не прошел опрос), чтобы замкнуть ее со всей базой.
Принятие решения о том, с какими потребителями нужно проводить дальнейшую работу, в какой-то мере зависит от целей программы Net Promoter. Если ваша задача – нейтрализовать детракторов, которых у вас достаточно много, то один из возможных сценариев заключается в том, чтобы начать с самых недовольных. В ответ на вопрос о вероятности рекомендаций детракторы ставят от 0 до 6 баллов, но ваши усилия по замыканию обратной связи могут быть сосредоточены на тех из них, кто поставил оценку от 0 до 3 баллов. По мере развития процесса вы сможете охватить больше детракторов. Некоторые компании экспериментируют в рамках пилотного процесса, выбирая небольшую группу клиентов на основе NPS или другой клиентской сегментации. Это позволяет точнее определить количество детракторов, разработать надлежащий процесс замыкания обратной связи и выделить необходимые ресурсы.
Если цель программы заключается в том, чтобы оптимизировать общий опыт взаимодействия клиентов с компанией, то последующие мероприятия могут быть сфокусированы на всех трех сегментах: промоутерах, нейтралах и детракторах. Это позволит уточнить основные причины поведения и определить различия между сегментами Net Promoter, что, в свою очередь, поможет вам создать оптимальный опыт для каждого сегмента.
Brady Asia – дочерняя компания расположенной в штате Милуоки Brady Corporation, которая занимается производством и продажей высококачественных материалов для маркировки пленки и инновационных идентификационных решений. Мы спросили президента Brady Asia Аллана Клотша, как работает замыкание обратной связи в китайском регионе. Вот что он ответил:
В Китае большую часть продукта мы реализуем прямыми продажами, но алерты рассылаются не сотрудникам отдела поддержки клиентов. Вместо этого они направляются непосредственно менеджерам продаж и руководителю того функционального подразделения, по которому проводился опрос. Наш план действий направлен на создание потребительской ценности. Мы стараемся как можно быстрее реагировать на сигналы от крупных клиентов, но к более мелким относимся с таким же уважением и работаем с ними после проведения опроса, поскольку полученная от них информация во многих случаях имеет отношение к ситуации во всей компании.
Компания Brady работает в сфере В2В, где замыкание обратной связи со всеми без исключения клиентами помогает выстраивать отношения с ними и раскрывать их потребности. В случае сложных крупных корпоративных заказчиков, имеющих для компании большое значение, задача состоит в проведении тщательной оценки отношений со всеми представителями этого клиента, входящими в состав группы по закупкам. Нельзя допускать, чтобы один детрактор ставил под угрозу значительный доход, поэтому ценность каждого респондента настолько высока, что требуется замыкание обратной связи с каждым из них.
Еще одна цель программы может состоять в мобилизации промоутеров и поиске тех людей, которые с большой вероятностью могли бы дать положительные рекомендации. В таком случае можно настроить алерты на клиентов, ставящих 9 и 10 в ответ на вопрос о готовности рекомендовать. В рамках замыкания обратной связи этим промоутерам можно предложить особые возможности для расширения отношений с вашей компанией. Например, можно пригласить их присоединиться к внутреннему кругу членов сообщества, в котором они смогут предлагать свои идеи об усовершенствовании продукта, это повысит вероятность того, что в дальнейшем эти клиенты будут давать положительные рекомендации.
В любом случае цель всей программы должна заключаться в следующем: нужно донести до всех клиентов информацию о том, что вы услышали их беспокойство и предпринимаете необходимые действия на основании полученных от них данных. Кроме того, очень важно поблагодарить респондентов за участие в этом процессе.
Кто должен замыкать обратную связь?
Замыканием обратной связи может заниматься любой сотрудник компании, но на практике это делают представители следующих групп в зависимости от организационной структуры компании:
• Сотрудник по работе с клиентами, или менеджер низшего звена, или оба.
• Менеджер по работе с клиентами.
• Менеджеры по работе с корпоративными клиентами среднего и высшего звена.
• Специальная рабочая группа или централизованная группа NPS.
• Топ-менеджеры.
Чтобы сделать правильный выбор, нужно определить цели и соответствующим образом распланировать процесс замыкания обратной связи. Как и при выборе клиентов, если в первую очередь нужно уделить внимание крайне недовольным, лучше всего привлечь к этому менеджеров по работе с клиентами, которые несут ответственность за решение проблем. Обычно они наделены полномочиями для решения проблем, возникающих у потребителей, тогда как рядовые сотрудники ограничены в своих действиях. Эти менеджеры получают больше информации об основных причинах неудовлетворенности продуктом или обслуживанием и могут обучить своих подчиненных методам непрерывного улучшения клиентского опыта.
Если замыкание обратной связи должно охватывать всех детракторов, то в качестве отправного пункта можно наделить специально подобранную группу сотрудников по работе с клиентами более широкими полномочиями в плане принятия решений. Этой группе даются рекомендации относительно звонков по замыканию обратной связи с клиентами, а также предоставляются полномочия по решению тех проблем, на которые чаще всего жалуются потребители.
В конце концов, главная задача – вовлечь в этот процесс всех, кто работает с клиентами, тем не менее очевидно, что это создаст существенную нагрузку на процесс замыкания обратной связи и потребует другого уровня культурной подготовки. И все же это стоит сделать: лидеры повышения лояльности находят способы вовлечь весь персонал в реализацию программы, а процесс замыкания обратной связи – ваша лучшая возможность добиться этого.
Если замыкать обратную связь придется с определенным сегментом клиентов, можно создать централизованную группу для составления профиля этого сегмента. Членов такой группы нужно обучить методам выявления основных причин в разговоре с клиентами, чтобы команда могла определить факторы их лояльности.
В общем, принимая решение о замыкании обратной связи с клиентами, необходимо проанализировать следующие факторы:
• Привлекая к выполнению этой работы сотрудников по работе с клиентами, подготовьте их и наделите полномочиями для решения проблем, это может стать сильным мотивирующим фактором. Отправлять сотрудников в бой без какого-либо «оружия» не имеет смысла: это не принесет пользы клиентам и негативно отразится на моральном духе персонала.
• Менеджеры первого уровня, особенно в отделе обслуживания, могут отработать навыки коучинга, получая информацию о клиентском опыте из первых рук. Таким образом процесс организационного обучения переносится на уровень персонала по работе с клиентами, чем обеспечивается совершенствование работы всей компании.
• В сфере В2В дальнейшая работа с клиентами должна быть согласована с управлением взаимоотношениями с потребителями на всех этапах жизненного цикла. Следовательно, в данном случае к выполнению последующих мероприятий необходимо привлечь менеджеров по работе с корпоративными клиентами среднего и высшего звена.
• В некоторых случаях целесообразно обеспечить участие в этом процессе топ-менеджеров организации, особенно в случае дальнейшей работы с клиентами, занимающими в своей компании такую же высокую должность. Например, если руководитель высшего звена компании, которая является вашим ценным клиентом, дает ей в анкете негативную оценку, лучше всего поручить замыкание обратной связи должностному лицу такого же ранга. Кстати, вы можете привлекать топ-менеджеров к этому процессу и тогда, когда хотите добиться вовлечения персонала в ходе реализации программы по принципу «сверху вниз».
• Если вы хотите глубже проанализировать основные причины лояльности, используйте рабочую группу из специально обученных сотрудников или централизованную команду, в состав которой входят работники старшего возраста или с большим опытом.
В компании Allianz считается весьма важным, чтобы сотрудники, наиболее тесно связанные с обнаруженными проблемами, были наделены соответствующими полномочиями и несли ответственность за замыкание обратной связи, а также чтобы передача проблем на более высокие иерархические уровни происходила только в том случае, если эти проблемы невозможно решить на нижнем. Эндрю Клейтон говорит об этом следующее:
В Allianz были разработаны специальные программы обучения, направленные на то, чтобы сотрудники по работе с клиентами выработали навыки и получили знания, необходимые для конструктивного общения с потребителями по выявлению факторов, от которых зависит значение NPS. Главное здесь – не начинать беседу с клиентом исходя из того, что мы уже знаем о существовании проблемы и только хотим получить подтверждение. Очень важно, чтобы сотрудники компании по работе с клиентами умели задавать открытые вопросы и отыскивать основные причины неудовлетворенности. Разумеется, это требует умения слушать, мы рождены с двумя ушами и одним ртом, а не наоборот. Еще один важный аспект замыкания обратной связи с детракторами состоит в том, чтобы определить его ценность для компании. В некоторых случаях мы поручаем звонки или визиты к важным для компании детракторам самым лучшим или самым опытным работникам.Конечно, иногда возникают проблемы, которые не могут решить рядовые сотрудники или нельзя это сделать в точках контактах (например, если проблема охватывает несколько точек). В таком случае следует передать это на более высокий уровень. Наличие эффективной системы управления, облегчающей процесс передачи задачи наверх, – это важный инструмент обнаружения и решения проблем, затрагивающих всю компанию.
Сегментация клиентов позволяет Allianz сосредоточить внимание на детракторах, имеющих большое значение для компании, и привлекать своих лучших сотрудников к замыканию обратной связи с клиентами. Если у персонала, отвечающего за обратные звонки клиентам, нет полномочий для решения проблем или если для этого требуется участие представителей разных подразделений, необходимо предусмотреть процедуру передачи задачи на более высокий уровень управления.
Когда замыкание обратной связи наиболее эффективно?
Замыкание обратной связи с большим опозданием при совершении обратного звонка не эффективно. Если интервал между получением обратной связи и обратным звонком слишком длинный, в понимании клиента эти события перестают быть связанными друг с другом. Изучив лучшие примеры организации этого процесса, мы пришли к выводу, что замыкание обратной связи по проблемам, обнаруженным в опросе, должно быть инициировано в течение сорока восьми часов после его проведения, особенно если речь идет о детракторах. Коммуникации с более крупными группами клиентов могут потребовать больше времени, но в подавляющем большинстве случаев этот процесс не должен выходить за пределы одного квартала. Вы можете построить график на основании данных за определенный период, который покажет, что чем больше вы медлите с выполнением необходимых действий, тем слабее их эффект.
Этот важный момент оказывает влияние на все аспекты разработки программы. В вопросах управления клиентским опытом время работает против вас. Вся философия системы Net Promoter в значительной мере основана на оперативности получения информации и ответной реакции, для сбора достоверных данных и возможности предпринять ответные действия открывается определенное временное окно.
Очевидно, что время ответа зависит от обстоятельств и определяется тем, что действительно можно сделать и что предполагается. Если после проведения опроса вы планируете обсудить с клиентами основные причины их лояльности и выявить возможные проблемы, то вам не удастся это сделать за сорок восемь часов. Если требуется организовать личные встречи, то трудно сделать это в течение нескольких дней после анектирования, но при этом следует как можно быстрее связаться с клиентами и назначить с ними встречи. Оперативность ваших действий оценивается на двух уровнях: насколько быстро вы связываетесь с потребителями и насколько быстро решаете их проблемы.
Как нужно вести диалог по замыканию обратной связи?
Замыкание обратной связи должно выполняться с надлежащей оперативностью, ресурсами и уровнем квалификации. Даже в специально обученной опытной группе по выполнению последующих мероприятий попадаются сотрудники разной квалификации. Лучше всего сразу обозначить минимальный уровень профессиональной подготовки, необходимой для работы в такой группе, и сделать его критерием отбора. Попытки обойтись без должного руководства и подготовки – весьма распространенная ошибка, которая неизбежно сказывается на качестве полученных результатов.
В таблице 7.1 даны рекомендации, соответствующие целям программы Net Promoter.
Таблица 7.1. Согласование дизайна и целей процесса
Большинство компаний пытаются решить самую актуальную проблему клиента до получения подробной информации. Первичный контакт с респондентом помогает привлечь внимание организации к проблеме клиента на более высоком уровне, при этом представитель компании сосредоточен на скорости рассмотрения проблем и решении самой неотложной из них, особенно в случае детракторов. После разрешения проблемной ситуации можно применить метод обсуждения основных причин с клиентами, чтобы лучше понять суть их недовольства. В ходе этого важно установить приемлемые ожидания клиента в отношении следующего шага. Лучше не обещать слишком много, но делать больше обещанного. И последнее: помните, что клиенты оказывают вам услугу, принимая участие в этом процессе. Цените их время и не забывайте поблагодарить за участие.
Что происходит после замыкания обратной связи?
Дальнейшая работа с клиентами преследует две главные цели. Первая – решить проблему. Если это нельзя сделать немедленно, важно определить процедуру передачи задачи на соответствующий управленческий уровень и отслеживать процесс до полного решения проблемы. Вторая цель – обучение и совершенствование. Знания, накопленные за время замыкания обратной связи, можно довести до ведома отдельных сотрудников, группы сотрудников или всей компании в рамках обучения персонала. Кроме того, новую информацию можно использовать для усовершенствования продуктов или бизнес-процессов компании.
В В2В-компаниях, поддерживающих тесные контакты со своими заказчиками, планирование работы с клиентами осуществляется, как правило, после замыкания обратной связи. В самом начале этого процесса менеджер по работе с клиентом может поблагодарить его за участие в опросе, выразить признательность за предоставление обратной связи, получить дополнительную информацию и назначить следующую встречу, во время которой обе стороны смогут найти ответы на открытые вопросы. К решению проблем крупных корпоративных клиентов следует привлекать представителей разных подразделений. После устранения проблемы менеджер по работе с клиентом и члены команды, принимавшей участие в этом процессе, могут проанализировать накопленный опыт.
Не все трудности можно преодолеть немедленно, особенно если требуется участие межфункциональной команды. Тем не менее клиенты, скорее всего, отнесутся к этому с пониманием, особенно если ваши действия будут для них прозрачными и вы изложите свой план. Толерантность клиента к задержке с решением проблемы зависит от характера отношений с ним. В сфере В2С терпение потребителя может измеряться минутами или часами; в сфере В2В процесс иногда растягивается на несколько месяцев в зависимости от характера задачи и сложности ее решения. Понимание разумных временных рамок устранения проблемы с точки зрения клиента – это важный аспект разработки процесса замыкания обратной связи.
Назад: Факторы, от которых зависит успешное замыкание обратной связи
Дальше: Действия на всех уровнях
