Клиенты бывают разными. Ваш бизнес отображает эту реальность: вы постоянно вносите коррективы в стратегии маркетинга, продаж и производство продукта, чтобы найти, привлечь и обслуживать самых ценных, стратегически важных клиентов. Вы вносите их в базу, которая разделена на разные категории по таким параметрам, как финансовая ценность, регион, линейка продуктов, отрасль и прочие. Если вы хотите, чтобы программа лояльности пользовалась доверием внутри компании, следует использовать ту же схему сегментации клиентов в качестве стратегии для сбора и анализа данных обратной связи.

Прежде всего необходимо позаботиться о том, чтобы клиенты, среди которых вы проводите опрос, представляли те же рыночные сегменты, регионы, продукты и другие параметры, которые характерны для общей совокупности потребителей компании. В области маркетинговых исследований этот процесс известен как получение репрезентативной выборки, или, другими словами, группы респондентов, которые служат приемлемым аналогом более крупной совокупности клиентов. На наш взгляд, это необходимое, но не достаточное условие. Репрезентативная выборка уменьшает риск ошибочных выводов, сделанных на основе мнения неподходящих клиентов, но результаты опроса такой выборки могут не соответствовать долгосрочным целям, имеющим большое значение для вашего бизнеса. В отличие от других методов исследований в рамках программы Net Promoter вы пытаетесь определить, за счет каких сегментов промоутеров и детракторов можно было бы осуществить операционные улучшения. Ограниченный размер выборки не позволяет предпринимать действия в таких масштабах.

Ключом к получению бизнес-результатов становится подход, который мы обозначаем термином «Голос в зависимости от ценности». По существу, это означает разработку стратегии формирования выборки, которая гарантирует, что в ней будут представлены ключевые сегменты, выделенные в соответствии с их ценностью для бизнеса. Клиент, компания которого покупает у вас продукт на сумму 100 тысяч долларов в год, отличается от клиента, объем закупок которого составляет два миллиона. Безусловно, стратегически важные заказчики должны получать больше внимания, а их вкладу необходимо придавать большее значение в процессе принятия решений.

Многие компании, работающие в сфере В2С, выполняют сегментацию клиентов по их значимости с помощью модели RFM (от англ. recency – новизна, frequency – частота, monetary – стоимость покупок). В стратегии сегментации особое внимание следует уделять использованию обратной связи от самых ценных клиентов. Иными словами, нужно обеспечить их представленность в выборке, сегментировать полученные данные по их значению и даже присвоить полученным результатам определенный вес, чтобы можно было разработать специальные стратегии работы с самыми важными сегментами клиентов. В отличие от рыночных исследований более общего характера, вам требуется не случайная, а целевая выборка, сформированная с учетом характеристик клиентов, их покупательских возможностей и других ключевых критериев.

На первый взгляд такой подход противоречит здравому смыслу. Однако важно помнить, что задача программы Net Promoter в значительной мере состоит в том, чтобы создать механизм обратной связи с клиентами, позволяющий отслеживать зависимость между их лояльностью и значимыми финансовыми результатами. Следовательно, необходимо не максимально улучшить клиентский опыт (что подразумевает одинаковый подход ко всем), а оптимизировать его, уделяя особое внимание тем, кто особенно важен для экономики компании. Программа Net Promoter должна учитывать характер вашего бизнеса, в том числе его цели. В действительности даже сам индекс искренней лояльности может стать мощным фактором сегментации клиентов. Привязав данные о лояльности к их характеристикам и поведению, вы сможете лучше разобраться, кто ваши самые лояльные клиенты и как можно сфокусировать всю компанию на максимальном росте в сегментах самых преданных и самых ценных потребителей.

В случае компаний, работающих в сфере B2B, решения о покупке не всегда принимают конечные пользователи продукта. Это добавляет еще один слой в концепцию ценности потребителя. Первый – это финансовая ценность Клиента (с большой буквы), или корпоративного заказчика в целом. Однако есть еще и такой аспект, как влияние клиентов (с маленькой буквы) на решения о покупке, то есть отдельных участников процесса, которые влияют на это решение или принимают его; их тоже нужно учитывать при составлении исчерпывающей картины лояльности корпоративного клиента.

Принимая все это во внимание, стратегия формирования выборки и разработки программы лояльности должна быть ориентирована на получение и использование обратной связи от важных представителей корпоративных клиентов, а также на присвоение высшего приоритета тем из них, кто представляет для компании наибольшую ценность. Ни одного корпоративного клиента нельзя считать полностью представленным, пока в выборку не будет включено минимальное количество контактов по каждой из перечисленных выше ролей в процессе принятия решений, чтобы более точно была отображена общая динамика принятия решений в компании такого клиента (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Значение мнения клиентов в зависимости от их ценности, бизнес-роли и дохода

Такой подход позволяет сегментировать данные разными способами. Во-первых, он обеспечивает разделение корпоративных клиентов по их общему финансовому вкладу, что, в свою очередь, позволяет определить и разработать специальные стратегии работы с самыми важными покупателями. Во-вторых, этот подход обеспечивает сегментацию корпоративных клиентов по влиянию их представителей на процесс принятия решений, что предоставляет в распоряжение сотрудников отделов продаж на местах важную информацию по повышению эффективности работы с клиентами, на основании которой они могут разрабатывать целевые стратегии.

Во многих случаях специалистам по маркетингу нужно знать, сколько респондентов следует включить в опрос, чтобы получить статистически значимые результаты. Это действительно важный, но не главный фактор, который необходимо учесть в процессе разработки стратегии подбора респондентов. Мы надеемся, что нам удалось убедить вас в том, что, с точки зрения разработки эффективной программы Net Promoter, важно не количество, а качество респондентов.

Мы уже говорили, что важнейшим определяющим фактором стратегии формирования выборки становится то, на какой рынок ориентирована программа – потребительский (В2С) или корпоративный (В2В). Это обязательно следует учитывать и в стратегии подбора респондентов. В компаниях, работающих в сфере В2С, самое практичное (хотя и не идеальное) решение сводится к использованию выборочного метода, цель которого – получить обратную связь от целевой подгруппы клиентов. У зрелых В2С-компаний может быть очень много клиентов, что позволяет разбивать общую совокупность на самые мелкие сегменты, не истощив при этом пул потенциальных респондентов. Опрос всех клиентов в данном случае может оказаться неэффективным, поскольку такой подход потребовал бы слишком много времени и ресурсов.

Выборочный метод исследования меньше подходит для В2В-команий, особенно когда речь идет о корпоративных клиентах, в качестве которых обычно выступают крупные компании в лице многочисленных представителей с разными потребностями и уровнями влияния. В таком случае отношения между организацией и клиентом более сложные, многоуровневые и комплексные. Отсутствие данных обратной связи на любом из уровней организационной системы такой компании может повлечь за собой искажение оценки лояльности этого корпоративного клиента. Учитывая влияние такого покупателя на бизнес, это бывает очень опасно. Таким образом, для получения обратной связи от самых крупных, стратегически важных корпоративных клиентов целесообразно воспользоваться методом сплошного, а не выборочного исследования. Использование такого метода гарантирует, что будет получена обратная связь от каждого клиента, а также учтено мнение всех ключевых представителей компании, поскольку в данном случае каждый голос имеет большое значение.

После определения состава респондентов, от которых необходимо получить обратную связь, можно перейти к вопросу об их количестве. Чтобы раскрыть закономерности и обнаружить тенденции, а также получить ценную информацию для осуществления операционных и структурных улучшений, важно сформировать достаточно большую выборку. С тактической точки зрения любые результаты опросов могут принести пользу: например, полученную от клиентов информацию можно использовать для улучшения их опыта взаимодействия с компанией. Однако при небольшом объеме выборки довольно трудно предпринимать какие-либо значимые структурные действия в отношении всего сегмента клиентов. Вряд ли вы захотите вносить изменения в бизнес-процессы или принимать решения по поводу крупных инвестиций на основании неполной информации. Опыт показывает, что в случае применения NPS объем выборки не менее 100 респондентов больше всего подходит для сравнения самых малых сегментов клиентов в вашей схеме выборочного исследования.

Существуют и другие соображения по этому поводу. Необходимо отслеживать и проверять стратегию формирования выборки, чтобы она была широкой, сбалансированной и репрезентативной на протяжении различных периодов. При этом очень важно придерживаться системного подхода. Избегайте включения в выборку слишком большого или слишком ограниченного количества респондентов, чтобы не допустить искажения показателей лояльности и ошибочного толкования их последствий. Это особенно важно в случаях, когда компенсации сотрудников зависят от NPS. Вам нужно контролировать, чтобы повышение показателя было следствием повышения эффективности работы компании, а не изменения состава выборки.

Если в выборке есть погрешности или если они не поддаются контролю, провести различие между влиянием эффективной работы компании и влиянием состава выборки можно несколькими способами. Другими словами, нужно понять, в чем причина разных значений NPS за разные периоды – в изменении бизнес-процессов или выборки? Рассмотрим в качестве примера компанию, которая отслеживает транзакционный показатель лояльности клиентов по всему миру. Данные собираются помесячно и зависят от количества сделок, качества контактной информации и типов клиентов, заполняющих анкеты. Вместо того чтобы решать проблему агрегирования данных за длительный период (когда в организации используется один показатель NPS), в компании предпочли применить распределенный подход, в соответствии с которым показатель NPS измерялся по регионам, в которых состав выборки был более однородным.

Этот подход годится не для всех компаний. В частности, его не следует применять в тех организациях, которые возлагают на сотрудников ответственность за единый корпоративный показатель NPS. Все наши рекомендации до этого момента касались планирования выборки, то есть создания стратегии формирования выборки, которая наилучшим образом отображает ваш бизнес. Если же у вас нет возможности сделать это, можете прибегнуть к такому методу, как присвоение данным определенного веса. Такое взвешивание используется для корректировки состава выборки, чтобы она точнее отображала характеристики целевых клиентов.

Рассмотрим пример В2В-компании, которая ведет бизнес в трех географических регионах (Африка, Азиатско-Тихоокеанский регион и Латинская Америка), обеспечивающих приблизительно одинаковый объем доходов. На десять самых крупных клиентов в каждом из этих регионов приходится 80 процентов бизнеса компании. Между тем среди покупателей в Латинской Америке коэффициент отклика на опрос был достаточно низким: обратная связь была получена только от двух клиентов из десяти. Следовательно, у вас есть данные только по пятой части покупателей из Латинской Америки. Чтобы сбалансировать значимость голоса клиентов из этой части света с другими регионами, необходимо присвоить данным двух покупателей из Латинской Америки больший вес, чтобы они отображали информацию по всем стратегическим клиентам из этого региона.

Уязвимое место этого метода – получение нерепрезентативных данных с самого начала. Отсутствие репрезентативности негативно сказывается на достоверности информации в долгосрочной перспективе. Взвешивание нерепрезентативной выборки может исказить и придать слишком большое значение тем ответам, которые не соответствуют истинному мнению ваших клиентов. Предположим, в случае упомянутых выше латиноамериканских покупателей в опросе приняли участие влиятельные представители компаний, но среди них не было лиц, принимающих решения, или конечных пользователей. Что дальше? Как можно принимать взвешенные решения, опираясь на недостоверные данные? В краткосрочной перспективе присвоение данным определенного веса помогает в принятии решений общего плана. Но в долгосрочной – целесообразно разработать программу, ориентированную на продуманную стратегию формирования выборки и высокий коэффициент отклика. Такой подход позволит избежать ситуации, когда слишком большой вес присваивается голосу клиента, не представляющего серьезной ценности для компании, а слишком малый – как раз наиболее ценному.