Многоголовая гидра, или Кризис 2008–2010 годов

На 17-й ежегодной конференции CEEMAN Миленко Гудич, управляющий директор Международной академии преподавателей менеджмента (IMTA), взяла интервью у Ицхака Адизеса о мировом финансовом кризисе.

Миленко Гудич (М. Г.). Ваша книга «Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию» начинается так: «Сейчас, в 2009 году, мир находится в глубоком финансовом кризисе». Однако дальше в тексте вы приводите убедительные аргументы, что кризис не только финансовый, но и экономический, институциональный, социальный, моральный и этический. Хочется подробнее узнать, в чем заключается ваше видение нынешнего глобального кризиса, в частности, его основных причин и последствий, отличается ли он от тех, что мир переживал в прошлом.

Ицхак Адизес (И. А.). Да, это больше чем финансовый кризис. Финансовый кризис пройдет, но, как сказано в моей книге, поскольку причины не были устранены (а они не могут быть устранены, пока мы не изменим наши ценности), в будущем нас ждет все больше финансовых и экономических кризисов. И они будут тяжелее.

У нас уже есть социальные, экологические и политические кризисы. Общая для всех них причина — это изменения. Скорость изменений подпитывают технологии в самом широком смысле этого слова (оборудование, программное обеспечение и знания), поскольку они применимы ко всем дисциплинам — от медицины до искусства. Сегодня существует больше ученых, чем на протяжении всей истории человечества.

Никто не может, да и не должен останавливать инновации. Но мы не знаем, как управлять конструктивно, да и просто выжить, когда скорость изменений столь высока.

Наши ценности в ступоре. Когда начинается жизнь? Когда она заканчивается? Что значат границы стран, когда телевидение и радио, а также загрязнение воздуха и воды совершенно не принимают их в расчет? Как мы должны воспитывать детей сейчас, когда они созревают намного быстрее, чем в прошлые поколения? Поскольку скорость изменений повышается, кризисы случаются чаще и становятся все острее.

Капиталистическую систему нужно модернизировать, как это было сделано в 1930-е годы. Но на этот раз решение должно отличаться. Система нуждается в радикальной смене парадигмы отношений между правительством, трудом и капиталом. Мы должны уже в детском саду учить будущие поколения тому, как управлять изменениями конструктивно. Бизнес-школы должны превратиться в школы лидерства. Нужно учить студентов тому, как возглавить процесс перемен успешно, результативно и эффективно, не вызывая разрушительного конфликта.

Пока мы этого не сделали.

М. Г. По мере того как мир все быстрее меняется, тенденция к распаду будет соответствовать этому темпу. Следовательно, усилия по реинтеграции должны предприниматься чаще и проактивнее. Вы предполагаете, что каждая из четырех подгрупп должна быть интегрирована изнутри, а потом уже синхронизирована с изменяющейся средой и друг с другом. Это легко сказать, но гораздо сложнее сделать. Каковы основные проблемы лидерства, связанные с достижением интеграции в каждой из четырех подсистем и обеспечением того, чтобы синхронизация длилась дольше и была устойчивее?

И. А. Существует большая разница между тем, как человек ведет себя на суше и как — под водой. На суше вы можете быть неактивны, в любой момент изменить направление движения. Но если, находясь под водой, вы перестали двигаться, то сразу же начинаете тонуть. Вам нужно совершать пусть небольшие, но непрерывные движения.

Я использую эту аналогию для объяснения, что бизнес ведет себя сегодня так, будто находится на твердой почве: примерно каждые три года они проводят серьезную реструктуризацию. Те, кто и этого не делает, как правило, стареют и умирают. Но периодическое проведение серьезных стратегических изменений разрушительно и зачастую слишком тяжко для компании. Вместо этого мы должны практиковать непрерывные изменения, отражающие параллельные непрерывные изменения «внешнего мира». Что это значит?

Обязанности человека в компании могут при необходимости меняться — так и происходит. В организациях, использующих методику Адизеса, работник может сохранить за собой название должности, зарплату и социальный пакет, в то время как структура вокруг него подвижна. В одной фазе он может быть в подчинении у руководителя, который станет его подчиненным на следующем этапе. А потом при необходимости все может снова поменяться. Подвижная структура требует возведения командной работы в абсолют, ей как воздух необходимы открытость и прозрачность. В противном случае она не будет работать.

Интеграция непрерывна, как и изменения. Компаниям нужны маленькие, но постоянные изменения. Но большие трансформации, проводимые время от времени, им не требуются.

Мы не знаем, как управлять конструктивно, мы даже не знаем, как выжить, когда все вокруг так быстро меняется.

М. Г. Нынешний кризис также и кризис лидерства. В прологе к своей книге вы процитировали следующее высказывание Альберта Эйнштейна: «Подлинный кризис — это кризис некомпетентности». В какой степени бизнес-школы ответственны за то, что в ретроспективе кажется некомпетентным руководством в преддверии кризиса?

И. А. По моим наблюдениям, бизнес-школы, или школы менеджмента, не учат менеджменту. Как правило, они учат субдисциплинам: бухгалтерскому учету, финансам, маркетингу, управлению человеческими ресурсами и т. д. Обучение общему руководству может отсутствовать вовсе. В некоторых школах учат стратегическому планированию или организационному поведению и утверждают, что именно это и есть общее руководство. Но они охватывают только одну часть общего поля. И это частичное решение претендует на то, чтобы считаться полным.

Я не нашел ни одной школы, где преподавались бы интегративные дисциплины: как управлять целой компанией, как проводить изменения без опасений развалиться на части. Во времена Питера Друкера эти дисциплины обсуждались. Но научное сообщество отклонило их как недостаточно научные.

Со временем научно-исследовательская методология естественных наук оккупировала социальные науки, в том числе бизнес-школы. В результате молодые преподаватели больше не могут построить научную карьеру, если пишут об искусстве управления. Не существует уважаемых в научных кругах журналов, где преподаватели могли бы опубликовать материал, в котором нет таблиц, статистики или математической точности.

Мы занимаемся головой, но очень мало думаем о сердце. Мы не учим мудрости, философии того, что такое управлять. Мы готовим рядовой персонал и консультантов, обучаем тому, как писать большие отчеты. Но учим ли мы тому, как быть лидером? Увы, нет.

М. Г. Бизнес-школы учат других управлению и управлению изменениями, но растет поток критики, что сами они консервативны и придерживаются устаревших стратегий успеха. Как бы вы охарактеризовали текущий «распад» в образовании будущих менеджеров и что бизнес-школы должны изменить в собственных подсистемах, чтобы лучше синхронизироваться друг с другом?

И. А. Представьте себе медицинское учебное заведение, не сотрудничающее с реальной больницей, в которой студенты могли бы стажироваться. Мало того, в этом медицинском институте не ведутся фундаментальные исследования. Они лишь анализируют то, что уже практикуется в их области знания. Это была бы довольно плохая школа, не правда ли?

Но именно так и происходит в бизнес-школах. Цель их исследований заключается в том, чтобы выяснить, что уже происходит на практике, без разработки новых правил и опыта.

Мне кажется, современные бизнес-школы похожи на музеи, где людям рассказывают, что уже было сделано, а не на художественные мастерские, где студенты могут смело исследовать границы познания и расширять их.

Покажите мне бизнес-школу, построившую новую теорию и опыт, новые правила управления. Таких очень мало, и то, что они разрабатывают, далеко не всегда тестируется. Но сообщается об этом с такой помпой, будто им помогал сам Господь. Наши выпускники могут знать наизусть книги и «кейсы», но они никогда не испытывали проблем реализации заученных стратегий. Они как врачи, которые изучают медицину по учебникам химии, биологии, анатомии и фармакологии, но никогда даже не прикасались к настоящим пациентам и не видели крови.

Современные бизнес-школы похожи на музеи, где людям рассказывают, что уже было сделано, а не на художественные мастерские, где студенты могут смело исследовать границы познания и расширять их.

М. Г. Если кризис — это катастрофа для слабых, но возможность для сильных, как бы вы позиционировали школы в странах с переходной и формирующейся экономикой, чей опыт и традиции отстают от стран с развитой экономикой? Что может стать основным источником их силы и как бы вы рекомендовали его использовать?

И. А. Во-первых, необходимо освободить себя от чувства «второсортности» по отношению к так называемым ведущим школам. Они являются узниками своего прошлого.

Забудьте о Гарварде. Не пытайтесь копировать его успех, потому что он неприменим к вам. Развивайте собственную теорию и практику. Постройте программу, которая имеет смысл для вас. Пусть эти ведущие приходят учиться у вас. Постройте школу, сотрудничающую с консалтинговым центром. Требуйте от всех преподавателей заниматься консультационной работой, проверяя таким образом, что именно они проповедуют. Создайте журнал, где они смогут публиковать свои исследования, которые бы применялись на практике и всячески тестировались другими исследователями, как это делают медицинские журналы. Отвечайте за свои слова. Будьте лидером, а не последователем. И это только начало.

Отправить