Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Меня попросили рассказать, как бизнес-школы, в особенности те, которые относятся к CEEMAN, должны реагировать на нынешний кризис. Начну с небольшой истории.
Когда я был ребенком, мать запрещала мне выходить на холодную улицу после горячего душа, чтобы я не простудился. Я задавался вопросом, почему я должен обязательно простудиться, если люди в Финляндии (и, как я слышал, в Латвии) любят сидеть в сауне и потеть, а затем прыгать в холодную воду. Они не получают при этом воспаление легких. Они не умирают. Напротив, они чувствуют, как их силы активизируются.
Почему же я должен простудиться, даже высунув нос в окно, если другой человек может кататься в снегу и чувствовать себя отлично? В чем разница между ним и мной? Что происходит?
Не холод, не ветер и не кондиционер заставляют меня болеть. Дело в моем организме, который не в состоянии справиться с изменением. А если бы он умел это, я мог бы прыгнуть из сауны в холодную воду и даже получить от этого удовольствие.
Обычно мы стараемся рассматривать проблему как нечто «где-то там», которое создает нам неприятности и вызывает кризис. Но на самом деле проблема здесь, в нас. Когда вы здоровы и легко адаптируетесь к изменениям, изменения вас бодрят. Но если ваша иммунная система слаба, изменения приносят неприятности.
Не каждый человек, компания или страна непременно испытывает трудности во времена перемен. Это зависит от того, насколько система здорова. А что такое здоровье? Что значит быть здоровой организацией или здоровой страной?
Система здорова, когда она может иметь дело с изменениями и не опасается развалиться на части.
Изменение вызывает дезинтеграцию, потому что все системы состоят из подсистем, а они не меняются с одинаковой скоростью. Непоследовательность в изменениях вызывает дезинтеграцию, она проявляется в том, что мы называем проблемами. И если все проблемы связаны с дезинтеграцией, вызванной изменениями, то каким должно быть противоядие?
Это интеграция!
Когда человек переживает серьезные неприятности, мы говорим, что он «разваливается на части». Семья или страна также может распасться. Когда человек находится в отличной форме, мы говорим: «Все при нем». То же самое можно сказать и про страну. Когда вы интегрированы, вы «собранны». Но что это значит? Современные компании «собранны»? Основываясь на многолетнем опыте работы с организациями по всему миру, могу утверждать: нет. И именно поэтому многие компании попали в беду, когда столкнулись с нынешним финансовым кризисом. Что же «распалось»?
Капиталистическая система основана на предположении, что капитал производит ценность. Вы вкладываете деньги, и ваши деньги будут работать на вас. Сами вы не должны трудиться.
Но поскольку вы полагаетесь на капитал для поддержания вашего благополучия, вполне нормально желание контролировать то, что ваш капитал делает. На заре капитализма владельцы контролировали свой капитал. Они, как правило, были и менеджерами компаний, в которые вложились.
В современном капитализме владение отделяется от управления. Вы покупаете акции, а кто-то управляет компанией за вас. Такому раздвоению, созданному фондовым рынком, приписывают создание огромного богатства. Тем не менее оно также имеет побочные эффекты, в том числе распад: владельцы потеряли контроль над компаниями, которые используют их капитал.
Так кто контролирует компанию — вы, акционер? Нет. Если вам не нравится, как управляется компания, вы можете продать свои акции — и только.
А как насчет советов директоров? Разве они не представляют владельцев? Не контролируют управление?
Конечно, предполагается, что советы директоров должны представлять владельцев и контролировать управление. Но неужели вы думаете, что советы директоров действительно знают, как обстоят дела в организации? Конечно, нет. Как они могут знать, что происходит там, где трудятся 20 000 человек? Их реальные знания ограничиваются тем, что можно прочитать в финансовой отчетности компании.
Но не только совет директоров не в курсе происходящего. Даже исполнительные директора бывают далеки от каждодневной организационной реальности. Да, существует «управление методом хождения», но попробуйте пройтись по многонациональной компании и пообщаться с сотрудниками. Это непросто, правда? Но разве менеджеры и советы директоров не знают о том, что происходит, из докладов и финансовой отчетности, которые они получают? Нет. Финансовая отчетность рассказывает о состоянии организации, но к тому моменту, как вы узнаете о проблеме, будет уже поздно ее предотвращать.
Знаете, почему управление посредством отчетов не работает? Потому что это управление последствиями, а не предпосылками.
Позвольте мне рассказать анекдот, чтобы пояснить, почему это является проблемой.
Дело происходит в сталинские времена на международной медицинской конференции.
Представитель Южной Африки встал и сказал: «Мы пересадили сердце». Аплодисменты. Тогда представитель Франции сообщил: «Мы пересадили легкие». Аплодисменты. А советский представитель встал и гордо заявил: «Мы извлекли зуб». Тишина. Публика в недоумении.
Во время перерыва его спросили: «А что вы имели в виду, когда сказали, что извлекли зуб?»
«О, вы не понимаете. Это величайшее достижение. Мы извлекли зуб через прямую кишку, потому что рот открыть никто не смеет».
Управление по финансовой отчетности — это управление не с того конца. Потому что должны управляться не цифры, а люди и их взаимодействие. Именно это в итоге генерирует цифры в докладах.
Первая дезинтеграция происходит на уровне владелец-менеджер. Но существует и другая, когда менеджмент дистанцируется от сотрудников.
Когда компания была небольшой, владелец (менеджер) знал каждого работника. Нужно было заботиться о людях, потому что владельцы зависели от них так же, как и работники от владельцев. Владельцы (менеджеры) имели именные таблички на дверях кабинетов, брали на себя ответственность за общение организации с местным сообществом и гордились этим.
Теперь компании превратились в монстров, распространившихся на весь мир. Сотрудники стали лишь именами в списке занятости и статистикой в разделе «стоимость рабочей силы» в докладе о прибыли и убытках.
Многие не осознают, что сотрудники — это актив, а не только расход.
Знаете ли вы, кто разбирается в организации — ее проблемах и упущенных возможностях — лучше всего? Сотрудники. Они могут рассказать, что происходит в компании, лучше, чем кто-либо другой.
Но разве менеджмент слушает их? Да, есть ящики для предложений, но в них, как правило, попадают лишь окурки. Есть политика открытых дверей, но часто ли вы видели работников, входящих в кабинет президента?
Так о чем мы говорим? Мы говорим о теории плоской Земли, за тем лишь исключением, что эта плоскость в данном случае не горизонтальна, а вертикальна. Энергия распространяется сверху вниз — и никак иначе. Это управление по отчетам. Это управление элитарных менеджеров, не слушающих людей, которыми они управляют.
Существует дезинтеграция и среди менеджеров. Обычно в ходе проведения сессии исполнительного комитета свет приглушается и на экране возникают PowerPoint-слайды. Вы видите серии таблиц и диаграмм. Таблицы и диаграммы, графики и таблицы. А сколько времени идет открытый обмен мнениями и обсуждения? Много ли энергии тратят менеджеры на достижение прозрачности, открытости и честности среди своих подчиненных?
Очень немного.
Есть ли какая-то командная работа? Нет. А насколько легко провести изменения в компании, в которой люди взаимозависимы, но не работают сообща?
Чтобы добиться изменений, которые жизненно необходимы для успешного управления любой компанией, она должна уметь легко меняться. А для этого ей нужна командная работа: кооперация, взаимные доверие и уважение, поддержка и многое другое. Но менеджмент слишком занят просмотром PowerPoint-презентаций.
Если причина всех проблем — дезинтеграция, значит, противоядием является интеграция. Мы должны управлять интеграцией и по горизонтали, и по вертикали. Мы должны управлять единением.
Но мы не учим этому будущих лидеров бизнеса. Бизнес-школы гордятся своими компьютерными классами. Они учат своих студентов сидеть перед компьютером, анализировать данные, писать отчеты и уметь хорошо их представлять. Но учат ли они людей, как работать друг с другом? Нет! Менеджеров учат быть аутистами! Может, так и называть эти учебные заведения: «школы аутистического управления»?
Однажды я услышал от менеджера такие слова: «Доктор Адизес, мне нравится управлять, но я не выношу людей». Так чем же, по его мнению, он управляет? Ах, да: финансовыми отчетами.
Менеджмент — это о работе с людьми. Вот то, чему мы должны учить. А вместо этого мы готовим консультантов и инвестиционных банкиров, тех, кто знает, как анализировать отчеты и делать презентации.
Мы не готовим лидеров перемен.
Чему мы учим, когда пытаемся обучить лидерству?
Знать пирамиду потребностей Маслоу? Это полезно, но даже отдаленно не напоминает те сложности, с которыми столкнутся наши менеджеры, если они собираются стать лидерами.
Так как мы должны готовить лидеров?
Дайте студентам задание, в котором есть конфликт. Научите их, как решить его, как лидер должен вести себя в такой ситуации.
А как ведет себя лидер? Он замолкает и обращается в слух. Лидер — это как большой палец. Что делает большой палец? Он работает со всеми остальными (такими разными!) пальцами, чтобы сформировать руку.
Но учат ли [бизнес-школы] людей, как работать друг с другом? Нет! Менеджеров учат быть аутистами! Может, так и называть эти учебные заведения: «школы аутистического управления»?
Лидер знает, как интегрировать разнообразие мнений и стилей, как помочь людям не соглашаться, но делать это правильно, без ссор. Лидер способен построить и поддерживать культуру взаимного доверия и уважения, при которой люди не боятся высказывать свое мнение.
Без большого пальца рука неполноценна. Без лидера нет сыгранности, а без командной работы нет движения вперед.
Приведу отрывок из статьи «Капитал как результат культуры», появившейся в Financial Times 16 августа 2009 года.
Гордон Никсон, исполнительный директор канадского Royal Bank, в январе каждого года сбегает от холодной канадской зимы в круиз по Карибам. Но эта поездка для него скорее работа, чем удовольствие.
Его 700 попутчиков — это кассиры, административный персонал, сотрудники, занимающие невысокие должности, и менеджеры среднего звена, для которых это путешествие — награда за отличную работу в прошедшем году. Господин Никсон участвует в круизе, чтобы поддержать совместную работу и взаимное уважение, которые он пытался развить среди своих сотрудников. По его мнению, культура играет решающую роль в способности его организации выдерживать бури, которые трепали индустрию финансовых услуг в течение последних лет. И с его компанией может соперничать лишь очень небольшая группа других крупных банков.
Организации похожи на аквариумы. Если вы не насыщаете их кислородом сверхy донизу, рыба погибнет. Мы должны изменить то, чему и как учим. Когда профессор из Словении Даница Пург основала CEEMAN, она предложила лидирующим бизнес-школам Запада: «Дайте нам все лучшее. Остальное можете оставить себе».
Вы слишком много почерпнули у других. Вы скопировали теорию управления плоской Земли. Это неправильно. Отряхните пыль с книг по промышленной демократии. Пора возродить эту старую идею. Научите будущее руководство слушать работников и друг друга, чтобы больше способствовать появлению чувства гордости от командной работы, нежели поклоняться цифрам. Мы должны быть «собранны», «вместе», «заодно». Интеграция — секрет здоровой организации. Только так мы можем превратить кризис в возможности, добиться успеха в будущем и оставить тех, кто борется между собой, наедине с их слабым иммунитетом и простудами.
Войти с помощью соц. сетей: