Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В ожидании самолета в Киеве я взял Harvard Business Review за январь 2009 года. Обычно я не читаю этот журнал, потому что он совершенно чужд моему образу мысли, но мне было скучно.
Неудивительно, что ряд статей вызвал раздражение. Они заставили меня задуматься, кто на ложном пути: я или это элита, о которой пишет издание.
Например, Джеймс Кузес и Барри Познер, обсуждая, что значит быть лидером, пишут на странице 21:
«Лидеры на передовой должны предвидеть лишь то, что произойдет в ближайшем будущем после того, как текущий проект будет завершен. Люди на следующем уровне руководства должны смотреть на несколько лет вперед. Высшее же руководство должно сосредоточиться на линии горизонта, удаленной на десятилетие».
Но Майкл Ками, бывший глава стратегического планирования Xerox, еще сорок лет назад сказал (и я с ним согласен): само по себе планирование несовершенно. В сегодняшнем бурно меняющемся мире практически невозможно предвидеть, что произойдет через десять лет. Сколько компаний предсказали нефтяной кризис прошлого века или кредитный кризис текущего столетия, несмотря на все модели прогнозирования и миллионы долларов, потраченные на них?
Мы живем во времена, которые Питер Друкер назвал «эпохой разрыва». А кто может предвидеть разрыв?
Если будущее более или менее похоже на прошлое, то мы предсказываем его относительно легко, но предположить разрывы с определенной точностью и пользой для дела очень трудно.
Так что же делать? Ками уже предложил: нужно меньше предсказывать и больше работать над тем, что делает вашу компанию более гибкой, чтобы ей было легко изменить направление развития по мере изменения условий.
Что значит быть гибким?
Ликвидировать иерархии, как рекомендуют некоторые современные гуру? Я не советую, потому что в этом случае вы уничтожаете подотчетность.
Отказаться от фиксированной стратегии или бюджетов? Очевидно, что нет. Слава Богу, до этого всезнающие гуру еще не додумались.
Так что же тогда?
Создавать, холить, лелеять и укреплять культуру взаимного доверия и уважения, чтобы изменения не смогли стать угрожающими.
Быстрый разворот выполнить легче, если нет оснований подозревать наличие скрытых интересов или тайных планов. Лучше учиться на разнице мнений и тем самым обеспечивать правильные решения, чем неуважительно относиться к вкладу других в общее дело и страдать от распространенной болезни аналитических центров, где сотрудники терпеть друг друга не могут. Создание и поддержка правильной корпоративной культуры — вот задача настоящих лидеров, особенно в нашей нынешней турбулентной среде, в которой гибкость — это необходимое условие достижения успеха.
В книге «Идеальный руководитель» я писал, что разница между хорошим и несостоявшимся менеджером заключается в наличии или отсутствии нуля в его PAEI-коде. Если ноль есть — перед нами несостоявшийся менеджер. Если нет — то это настоящий менеджер, хотя и не обязательно лидер.
Лидер должен преуспеть как минимум в двух из четырех PAEI-ролей. Это будет обозначено в коде прописными буквами. При этом крайне важно, чтобы одной из них была роль (I). Другая ключевая роль будет зависеть от задачи: для маркетинга это (E)-роль — (раEI), для бухгалтерии — (А), то есть (рAеI). Для CEO все зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится организация.
Мы все лидеры, если мы внимательны к тем, кого мы ведем, и среде, в которой мы работаем; мы лидеры, если наш стиль функционально соответствует моменту и задаче. Поэтому я категорически не согласен с Кузесом и Познером: предсказания будущего недостаточно, чтобы сделать человека лидером.
Создание и поддержка правильной корпоративной культуры — вот задача настоящих лидеров.
В той же статье на странице 23 авторы пишут:
«С первого дня новый лидер должен ставить интересы акционеров на первое место… и способствовать созданию ценности».
Звучит как будто верно. Это краеугольный камень микроэкономической теории, и Милтон Фридман, нобелевский лауреат в области экономики, сделал его практически религией: основной ответственностью руководства являются акционеры.
Но это совсем не так.
Это управление по прибыли на акцию, а не управление для прибыли на акцию. Здесь кроется огромная разница, и именно на ней фокусируются руководители.
Ваш ум действует как фотокамера. Вы либо фокусируетесь на стоящем перед вами человеке, оставляя очертания гор размытыми, либо сосредоточиваетесь на горах — тогда человек становится неясным пятном. Когда вы сконцентрированы на создании ценности для акционеров, ваше внимание отвлекается от рынка и клиентов.
Именно поэтому финансовые директора, которые, несмотря на отсутствие опыта в маркетинге или продажах, становятся CEO, практически наверняка приведут свои компании к краю пропасти. Они не смотрят на дорогу. Они следят за циферблатом.
Когда вы сконцентрированы на создании ценности для акционеров, ваше внимание отвлекается от рынка и клиентов.
Руководство должно сосредоточиться на клиентах — на увеличении повторных продаж, которые являются показателем удовлетворенности клиентов. Необходимо сконцентрироваться на предпродажном создании потребности и на постпродажном сервисе.
Именно рынок приносит доход. Независимо от того, насколько удастся сократить расходы, без доходов вы гарантированно вылетите из игры.
Этот пункт так легко пропустить! Когда вы сосредоточены на увеличении акционерного капитала, легко увлечься исключительно урезанием расходов и игнорировать тот факт, что рынок ускользает. Именно это случилось с автомобильной промышленностью в Соединенных Штатах. Слишком долго ею рулили финансовые гении, которые были чересчур сосредоточены на акционерах и уделяли клиентам мало внимания.
Ваш первый и самый важный стейкхолдер — это клиент. Организация существует прежде всего для удовлетворения изменяющихся потребностей рынка.
Сосредоточьтесь на этом. Если вы сделаете это качественно, то непременно последует и рост акционерного капитала.
Управление для акционеров, а не акционерами.
Войти с помощью соц. сетей: