Кадровый департамент: почему он не во главе изменений

За сорок лет работы мне никогда еще не удавалось провести компанию к изменениям, опираясь на кадровый департамент (департамент человеческих ресурсов — HR). Более того, со временем я узнал, что направление в разработку к HR является поцелуем смерти для любых крупных инициатив, связанных с изменениями. Почему? Да потому что с инициативой ничего не произойдет. Самое большее, на что можно надеяться, — это на учебный семинар.

Как правило, когда я обсуждаю необходимые изменения с CEO, я отговариваю его привлекать вице-президента по HR к дискуссии. Почему? Потому что знаю по опыту: благодаря его участию гора, как всегда, родит мышь и мы будем проводить новый семинар по навыкам общения или командообразования.

Если цель нашей работы — обеспечить условия для серьезных перемен в том, что компания делает или как она это делает (то есть разрушительных перемен, требующих структурных изменений или выделения значительных дополнительных ресурсов), HR-департамент начнет вежливо затягивать время, блокировать нашу работу, пока инициатива не умрет.

Что происходит?

Почему же HR играют столь губительную роль в судьбе перемен, в то время как CEO, директора по маркетингу, по информационным технологиям и главные стратеги компании принимают их необходимость? Разве HR не должны быть ключевыми игроками в управлении изменениями? И если да, то почему наименьший вес и силу в компании имеют именно кадровые службы? Почему с ними почти никогда не консультируются по основным стратегическим инициативам?

Хорошо управляемая организация результативна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Чтобы быть эффективной в долгосрочной перспективе, она должна быть проактивной в отношении изменений. Она должна адаптироваться к тому, что диктует обозримое будущее.

Чтобы возглавить процесс перемен, когда еще нет полной уверенности в том, каким именно будет будущее, необходим творческий подход и способность идти на риск. То есть совершенно не то, что делают отделы HR. Столь необходимый для перемен стиль явно не доминирует среди сотрудников кадровых служб.

Задачи отдела кадров в значительной степени связаны с административной ролью: администрирование заработной платы и льгот, найма и увольнения, обучения, которое направлено на то, чтобы заставить людей быть более результативными и эффективными. Это линейные изменения. Они ведут организацию к лучшему будущему, но не меняют ничего принципиально. Эти изменения не разрушительны. Их нельзя назвать развитием, несмотря на то что сами отделы HR часто называют «отделами развития человеческих ресурсов».

Радикальные изменения слишком опасны для кадровых служб, потому что добавляют стрессовые ситуации в трудовые отношения. Роль HR не ориентирована на проактивные изменения. Эти отделы имеют в основном дело с эффективностью и администрированием.

В результате преимущественно административной роли, которую должен играть HR-отдел, его сотрудники, как правило, тяготеют к управлению в бюрократическом стиле. Они не принадлежат к агрессивному, ориентированному на изменения типу, вроде сотрудников таких подразделений, как отделы маркетинга и стратегического планирования. Они дружелюбны и следят, чтобы все работали в соответствии с правилами и процедурами. Они считают серьезные изменения контрпродуктивными по отношению к их основной цели — поддержанию порядка, а также нарушающими организационный мир и гармонию. Следовательно, они плохие помощники в изменениях.

Что можно сделать?

Моя рекомендация всем компаниям, которые я консультировал, заключается в создании двух различных HR-подразделений. Первое связано с администрацией и называется HRA (управление людскими ресурсами).

Оно участвует в администрировании заработной платы, аттестациях, найме и увольнении, а также обучении сотрудников тому, как работать лучше в текущей структуре и роли.

Второе подразделение — HRD (развитие человеческих ресурсов) — имеет дело с изменением организационных структур и необходимой сменой ролей, сопровождающей такие изменения. К его функциям относятся организационное развитие, командообразование, улучшение коммуникаций, коучинг руководителей среднего звена, защита интересов сотрудников компании и т. д.

Это подразделение беспокоится о будущем, о том, как подготовить к нему организацию, в то время как HRA заботится о настоящем и том, как сделать его наиболее эффективным.

Как вы думаете, будут ли эти два подразделения конфликтовать друг с другом? Именно поэтому, когда компания структурирована таким образом, что подразделение HRD должно выполнять обе роли, никакого настоящего развития человеческих ресурсов не происходит. Эффективные бюрократы HRA душат все попытки HRD возглавить процесс перемен. Те, кто измеряет успех по текущей эффективности и результатам, считают сотрудников HRD неэффективными и недостаточно результативными.

В такой организации подразделение HRD вымрет или станет «ручным», то есть его роль в осуществлении изменений будет сведена к нулю.

Организации не должны смешивать роли, обеспечивающие эффективность в краткосрочной перспективе, с теми, которые работают на долгосрочный период. Мой опыт показывает, что это невозможно.

Радикальные изменения слишком опасны для кадровых служб, потому что добавляют стрессовые ситуации в трудовые отношения.

Отправить