Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В результате скандалов с участием топ-менеджеров некоторых крупнейших мировых корпораций CEO все более обеспокоены своими правовыми обязательствами.
В мае 2006 года основатель Enron Кеннет Лей в результате коррупционного скандала, который привел к банкротству корпорации, был признан виновным в мошенничестве и сговоре по десяти пунктам. Бывший CEO WorldCom Бернард Эбберс был осужден по аналогичным обвинениям в марте 2005 года. Многие другие ведущие руководители корпораций также были признаны виновными в неэтичном поведении.
Миллионы долларов уходят на юристов и бухгалтеров (не говоря уже о времени, потраченном руководителями), чтобы привести корпорации в соответствие с законом Сарбейнза–Оксли 2002 года, который требует от публичных компаний раскрытия точной и достоверной бухгалтерской информации.
Что же происходит? Это руководители вдруг потеряли свой этический компас или регуляторы просто стали проявлять больше рвения?
Я полагаю, что у доведения дел до суда есть несколько причин и существуют некоторые эффективные шаги, которые мы можем предпринять, чтобы внести изменения в поведение.
Хотя многие случаи носят явно этический характер и в них фигурируют руководители, которые на самом деле воровали у компании, я утверждаю: в значительной мере те, кого обвинили, не были полностью осведомлены, что нарушают законы этики. Их поведение просто не изменилось так, как должно было, когда их компания стала публичной.
Это не значит, что они не несут ответственности. Просто их поведение вполне допускалось в рамках организационной культуры, характерной для компаний на определенном этапе их жизненного цикла.
Так же, как и люди, организации проходят свой жизненный цикл с определенными этапами и предсказуемыми переходными проблемами на каждом из них. Я называю эти этапы так: «ухаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность», «расцвет» и стадии старения: «аристократия», «охота на ведьм», «бюрократия» и «смерть».
На этапе «давай-давай», когда организация уже не стартап и растет так стремительно, что ее административная структура не может за ней угнаться, основатель обычно считает так: «Я построил компанию и должен иметь право де-факто, а то и де-юре ее контролировать». Это его детище, и этим все сказано.
Такое восприятие не обязательно меняется, когда организация становится публичной и избирается совет директоров. Можно сравнить ситуацию с баталиями, которые ведут свекровь и невестка. Сын, пусть и женатый, подсознательно воспринимается матерью как ребенок. Совершенно необязательно, что она примет невестку в качестве партнера сына. Она не адаптирует свое поведение, чтобы приспособиться к новым обстоятельствам.
Мой опыт подсказывает: лидеры компаний этапа «давай-давай» (особенно если именно они ее основали) воспринимают публичную собственность в качестве долгового обязательства. Они считают, что их дело — заработать справедливую доходность для инвесторов. Если фондовый рынок им благоволит, то им кажется, что они это обязательство выполнили. Они не воспринимают общественных акционеров как реальных собственников и партнеров и не считают, что правление, представляющее этих владельцев, имеет право управлять компанией. Она пока детище основателей. Они убеждены: пока на фондовом рынке все в порядке, никого не касается, что они с этим детищем делают. На этом этапе жизненного цикла правление обычно представляет собой братство приятелей по гольф-клубу или состоит из членов семьи, каждый из которых сделал состояние, когда компания стала публичной. Они не чувствуют потребности бросать вызов покровителю.
Я видел много правлений, не имевших реального управленческого контроля над (как правило) харизматичным CEO (основателем) организации, ставшей публичной. Они находились в компании преимущественно для того, чтобы хлопать в ладоши и кричать учредителю «Браво!» Если основатель тратил огромные средства на себя, они закрывали глаза. Ведь им самим удавалось делать целые состояния на опционах, да и акционерам не так уж плохо живется, так чего жаловаться?
Чтобы усугубить ситуацию, многие основатели, когда их компании становятся публичными, начинают чувствовать себя олимпийскими богами. Ведь для организации стать публичной — это настоящий успех. Выделим это слово: успех — финансовый и в смысле общественного статуса. Чем успешнее компания, тем сильнее у ее учредителя проявляются имперские замашки и тем сомнительнее становится его стиль управления.
Аплодисменты со всех сторон вызывают головокружение от успехов, начинает мерещиться нимб над головой. Учредителю кажется, что он ходит по воде, и он не может признать, что его ступни, его колени, а в итоге и его шея уже изрядно намокли.
После того как компания стала публичной, многие из основателей переполнены самодовольством, они витают в облаках, отказываются возвращаться на землю и смотреть фактам в лицо. Неожиданный огромный успех заставляет их чувствовать себя всемогущими. Они считают, что могут справиться с любой проблемой. Они ведь уже делали это раньше: создали невероятно успешную компанию, несмотря на все препятствия и предупреждения.
У меня был опыт работы с учредителем очень успешной организации — настолько успешной, что он напрочь потерял связь с реальностью. Он буквально верил в то, что не может ошибиться. Тот, кто осмеливался не согласиться с его мнением, оказывался уволенным или был подвергнут остракизму.
Такие основатели приписывают успех компании только себе. Получается, будто лишь их гениальность привела к удаче — и поэтому они, гении, заслуживают того, чтобы делать все, что хотят. Эти учредители не задумываясь тратят средства организации на покупку самолета, который затем используют для личных нужд. Они отдают целое состояние на излишне роскошную обстановку офиса, большое количество дорогих предметов искусства, которые могут в итоге оказаться у них дома. Они считают, что имеют право на эти дополнительные льготы из-за невероятного успеха их компании, их интеллекта и предпринимательских качеств.
И все это подпитывает их самомнение, и без того непомерно раздутое.
Я не оправдываю и уж тем более не поддерживаю такое поведение и такую систему убеждений. Я просто описывал то, что видел в течение более чем сорока лет работы с основателями и руководителями компаний «давай-давай». Я надеюсь, что мое описание состояния их ума поможет нам найти правильное решение такой ситуации.
В конце концов, такое поведение — не новость и началось задолго до того, как компания стала публичной. Она оплачивала многие личные расходы учредителя, и никто не подвергал это сомнению. Когда организация становится публичной, основатель не меняет своего поведения. Он продолжает делать то, к чему привык в течение многих лет. Также и компания не меняет свою культуру только потому, что стала публичной. Это позволяет всем вести себя по-старому и даже потворствует этому.
Я полагаю, что манера основателя щедро содержать себя за счет публичной организации — результат неспособности совершить необходимый культурный и поведенческий переход от частной собственности к публичной.
Необходимо разработать учебный курс, который в общих чертах обрисовывает управленческие, культурные, стилистические, юридические и этические изменения, которые необходимы для публичной компании. Этот учебный курс должен стать обязательным для всех руководителей корпораций, которые собираются совершить такой переход. Помимо листинга на фондовом рынке и требований по раскрытию финансовой информации требуется также и культурная трансформация.
Все члены правления организации должны быть осведомлены об управленческих и поведенческих ловушках, с которыми столкнется компания на пути к публичности.
Им нужна сертификация, подтверждающая, что они полностью понимают управленческие и культурные изменения, которые произойдут. Смена статуса частной компании на публичную — это не только задача юристов. И переход — это не чисто юридический вопрос. Речь идет также о смене поведенческой, управленческой и этической парадигмы, что должно быть разъяснено и отработано на тренировках.
Во избежание братания правления, состоящего из семьи и друзей, я бы рекомендовал, чтобы вместе с одобрением публичного листинга исполнительный комитет назначил члена совета директоров от широкой публики. Этот представитель должен быть обучен и сертифицирован для наблюдения за поведением руководителей компании в переходный период.
Вторая причина правового беспорядка, в котором пребывают некоторые руководители, заключается в том, что организация не снабдила их правильными структурными инструментами, чтобы выносить верные суждения.
Представьте себе суд, в котором только прокурору позволено представить дело. Судья и присяжные будут в крайне невыгодном положении, и справедливость не восторжествует. Это называется односторонним представлением дела — односторонней адвокатурой, — и именно так происходит во многих бизнес-организациях.
Когда финансовый директор контролирует казначейство, финансовое планирование и ревизора компании, CEO имеет только один источник финансовой информации — финансового директора. Таким образом, CEO получает только одну интерпретацию того, что происходит. Аудит бухгалтерской документации компании — недостаточный механизм контроля качества, потому что к тому времени, как аудит выявит что-то, может оказаться слишком поздно — поезд уже ушел. Аудит дает информацию постфактум, в то время как CEO должен принимать решения заранее, в режиме реального времени.
Бухгалтерия не так проста, как хотелось бы. Да, речь идет о цифрах, но бухгалтерия — это искусство и наука определения издержек и ценности и того, как их подсчет может существенно различаться. Любой человек, имеющий хотя бы поверхностное знание учета, знает: прибыль может меняться в зависимости от того, как оценены инвентаризация и амортизация, не говоря уже о более сложных элементах типа фьючерсных контрактов и т. п. CEO необходимо, чтобы финансисты и ревизоры отчитывались перед ним по отдельности. Финансист сделает рекомендации, направленные на удовлетворение инвесторов. Эти рекомендации обычно представляют либеральный взгляд. Бухгалтеры, как правило, представляют консервативную точку зрения и придерживаются строгой интерпретации правил. Между этими двумя сторонами будут и должны быть профессиональные конфликты, но теперь CEO имеет шанс действительно понять, что происходит. Без нескольких противоречащих друг другу интерпретаций информации CEO не имеет возможности выработать собственное суждение о происходящем. Даже если он хочет знать, что происходит, многие ли руководители имеют достаточный уровень знаний, чтобы понять, что законно, а что нет? Это совсем не черно-белое решение, а если оно вообще и было когда-либо таковым, то сейчас оно уверенно сереет. Вспомните Кеннета Лея: ему сообщили, что существуют какие-то нарушения в области бухгалтерского учета. Мог ли Лей понять, насколько это законно? И мир, и законы стали настолько сложными, что необходимы профессиональные интерпретаторы, объясняющие, в чем правда. Но часто даже они не согласны друг с другом. Обладал ли Лей достаточным опытом и уверенностью в себе, чтобы не согласиться со своим высокооплачиваемым профессиональным финансовым директором? Должен ли он был иметь такой опыт?
Я как консультант настоятельно рекомендую двустороннюю аргументацию.
CEO ни при каких обстоятельствах не должен оказываться в ситуации, когда у него есть только один источник информации по стратегическим вопросам. Иначе он получает односторонние рекомендации. Этот же принцип применим к юристам и врачам. Если они сомневаются, то должны искать альтернативное мнение. А поскольку потребность в стратегических решениях в компаниях, испытывающих перемены, постоянна, они должны быть структурированы так, чтобы обеспечивать двустороннюю аргументацию.
При таком раскладе CEO будет предупрежден о последствиях плана действий каждой из сторон. Только так он в состоянии решить, что ему необходимо сделать. Тогда не придется дожидаться момента, когда аудит скажет ему: это было сделано неправильно. И тем более не придется садиться в тюрьму, чтобы там наверняка понять, как он был неправ.
Такой же принцип применим и к работе президента Соединенных Штатов. Например, он должен полагаться на отчеты ЦРУ. Если это единственный канал, через который он получает информацию, если он не имеет возможности рассмотреть особые мнения, то его пространство для маневра и использования собственного интеллекта сужается.
На самом деле при системе двусторонней аргументации получается, что, говоря словами сказки Андерсена, «король-то голый». ЦРУ, возможно, провело десять лет, изучая проблему, анализируя ее с экспертизой, основанной на сотне комбинированных лет обучения и опыта. Потом они представляют документ с изложением позиции президенту. Сколько времени и знаний он имеет? Может ли он посвятить этому вопросу эквивалентное количество лет? Очевидно, что нет. Он может действовать, как будто это он отдает команду, но его действия продиктованы силой, которая стоит за троном.
Что ему нужно, так это квалифицированная организация, высокопрофессиональная и знающая, которая будет решать ту же самую задачу, чтобы сделать свой, независимый анализ.
Теперь президент может выслушать обе позиции вкупе с подтверждающими доказательствами или предположениями, которые к ним привели. Ему доступен выбор рекомендаций, и, таким образом, он имеет больше шансов сделать правильный вывод.
Правда, система и структура двусторонней аргументации менее эффективна, потому что на решение задачи потрачены двойные усилия, зато это результативная система. Цена ошибки, допущенной в системе с односторонней аргументацией, значительно перевешивает издержки на двойную адвокатуру.
В демократических обществах государственные решения принимаются по системе двусторонней аргументации: у нас есть либеральные и консервативные взгляды, чьи сторонники обсуждают проблемы в открытых дебатах, свободно выражают мнения и не боятся инакомыслия.
Демократические системы не являются эффективными. Они результативны. Напротив, диктаторские режимы, опирающиеся на систему односторонней аргументации, эффективны, но мы все знаем, сколько бедствий они приносят обществу.
Хочется отметить закон Сарбейнза–Оксли в качестве решения проблемы отсутствия подотчетности, которая является кошмаром для советов директоров. От страха они хватаются за микроуправление. Но члены совета не работают в компании постоянно и часто не знают всех деталей. Таким образом, властные полномочия передвигаются вверх по служебной лестнице, удаляясь от места, где происходят события, что способно вызвать еще больший уровень бюрократизации, чем обычно обусловленный размером и усложнением операций. И это может привести к еще большему количеству неудачных решений. По мере ускорения изменений мы все меньше понимаем, что происходит. В ситуации неопределенности для интерпретации данных необходима институциональная, а не обусловленная случайностью двусторонняя аргументация. Так лицо, принимающее решение, не будет зависеть в своих суждениях от индивидуальной интерпретации данных. Чем больше изменений и неопределенности, тем важнее правило двусторонней аргументации.
Кроме того, чем больше изменений, тем сильнее мы нуждаемся в обучении, в том числе в обучении наших советов директоров и CEO.
Войти с помощью соц. сетей: