Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Вопросы стратегии и планирования зависят не только от последних прогнозов или тенденций на рынке, но и от того, в каком периоде своего жизненного цикла находится компания.
Каждая организация растет, развивается и, когда приходит срок, умирает в соответствии с собственным внутренним жизненным циклом. Она движется от видения основателя через младенчество, вызовы, с которыми сталкивается молодая компания, к этапу «давай-давай» и к юности, переходящей в стадию расцвета и следующие за ним этапы старения.
Поскольку организации изменяются по ходу жизненного цикла, они подвергаются опасности внутренней дезинтеграции. Одна из особенностей XXI века в том, что скорость изменений будет нарастать еще более высокими темпами. Организации, изменяющиеся быстрее всех, так же стремительно могут и распасться.
В связи с этим необходимо развивать стратегии, которые бы в равной мере фокусировались на внутренних процессах и внешних возможностях. Новая стратегия должна привести к изменению без распада компании. «Идти к изменениям, не нарушая единства» — таким мог бы быть ее девиз.
Стратегии для поддержания целостности компании различаются в зависимости от этапа жизненного цикла. Стратегия должна быть сформулирована на основе анализа двух факторов: необходимости внутренней интеграции различных подсистем организации и внешней интеграции с изменяющимся рынком. Внешняя интеграция подразумевает энергию, которая требуется компании, чтобы определять своих клиентов и удовлетворять их потребности. Внутренняя интеграция — это то, что заплатит компания за координацию усилий по достижению этой цели.
Например, молодая организация должна запланировать быстрый рост продаж, достигнутый за счет внешней интеграции с ее рынком. Но после достижения бума продаж ей следует направить свое внимание на строительство структуры, управление издержками и страхование прибылей, иначе она будет раздавлена количеством заказов.
В этом и состоит задача внутренней интеграции. Стратегической целью компании должно стать достижение состояния расцвета, его поддержка, когда гибкость (необходимая для внешней интеграции) и контроль (необходимый для эффективной реализации стратегии и достигнутый благодаря внутренним усилиям по интеграции) находятся в равновесии.
Иметь стратегию, которая не соответствует этапу жизненного цикла организации, это примерно то же самое, что дать ребенку лекарство, подходящее только для взрослых.
Компания начинается с видения ее основателя. Стратегия на этом этапе жизненного цикла требует видения, основанного на реальности. Вопросы, на которые необходимо дать ответ:
Чтобы стратегия отражала будущие риски и реальность, она должна включать в себя обязательства, выраженные в жертвах, которые учредитель готов принести.
В младенчестве, то есть на этапе, когда обязательства и риски по открытию компании приняты, ее стратегия должна заключаться в том, чтобы произвести звездный продукт, удовлетворяющий клиентов и конкурентоспособный. Продажи жизненно важны, но денежный поток должен быть приоритетом. Цель младенчества — выживание.
Это стадия быстрого роста, когда добившиеся успеха основатели начинают думать, что они никогда не ошибаются. Но многие компании сели на мель, потому что их учредители не признавали необходимости дисциплины и структуры. Создав продукт, который действительно продается, организации должны стремиться к увеличению доли рынка и долгосрочным перспективам, вместо того чтобы отвлекаться на краткосрочные сделки, которые когда-то были необходимы для выживания.
Стратегия сейчас заключается в том, чтобы сфокусироваться на основных возможностях, решить, чего не надо делать, установить приоритеты и принять трудное решение, что можно отложить на потом. Но одновременно со стремлением к увеличению доли рынка (даже за счет прибыли) компания на стадии «давай-давай» должна железной хваткой сдерживать рост издержек.
Сейчас необходимы дисциплина и контроль роста. Создание команды, взаимодополняющей в принятии решений, призвано усилить позиции учредителя в понимании реальности, анализа и контроля. Без такой команды компания рискует попасть в ловушку основателя, в результате чего, когда он умирает, организация тоже погибнет.
В подростковом возрасте компании часто страдают от временной потери видения проблем в связи с интенсивной внутренней борьбой ее топ-менеджеров, порожденной различием стилей, которые практикует взаимодополняющая команда. Стратегия основателя должна заключаться в обеспечении интеграции силами видения и ценностей. Это период сближения, время обрезки веток, чтобы энергия роста дерева была направлена вверх. Нужно отказаться от непрофильных активов. Юность требует пересмотра бизнеса, в котором компания себя видит. Необходим реинжиниринг.
Расцвет — это состояние, а не пункт назначения. Чтобы избежать сползания в старение, организации полезно стимулировать предпринимательский дух. Стратегически компания в расцвете должна открывать новые предприятия или рынки и всячески искать возможности для диверсификации, будь то органический рост, слияние или поглощение.
Диверсификация — это не просто увеличение доходов и количества сотрудников. Раньше внимание каждого было сфокусировано на продажах. В период расцвета доминирует маркетинг. Маркетинговый план компании должен находиться в соответствии с требованиями рынка, иначе возможности будут упущены. В расцвете должно сохраняться постоянное равновесие между гибкостью и контролем, или контроль будет подавлять гибкость и компания соскользнет в стадию старения.
Преобразование — трудная вещь, потому что обычно люди хотят новую стратегию, не желая отказываться от старой. Каждый жаждет, чтобы было «больше», а не «вместо».
Компания в расцвете может легко соскользнуть в старение к стадиям «аристократизм», «охота на ведьм», «бюрократия» и в конце концов к смерти.
Что характеризует старение? Вне расцвета компания теряет свою сфокусированность и драйв. Пришло время переопределить бизнес, избавиться от того, что не работает, и расшевелить заржавевшие умения и отвергнутые таланты.
Чрезмерный контроль, типичный для понятия «бюрократизация», разрушает энергию, при помощи которой компания могла бы отвоевать предпринимательский дух своих ранних дней.
Стареющая компания нуждается в диверсификации, но лишь теряет время, если культурная диверсификация не происходит параллельно с диверсификацией бизнеса. Преобразование — трудная вещь, потому что обычно люди хотят новую стратегию, не желая отказываться от старой. Каждый жаждет, чтобы было «больше», а не «вместо».
Так как определить стратегию вашей компании в новом тысячелетии?
Посмотрите на положение организации в жизненном цикле и определите ее потребности в соответствии с этим. Выбор стратегии, игнорирующей положение компании в ее жизненном цикле, может означать катастрофу.
Войти с помощью соц. сетей: