Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
General Motors обанкротилась. Кто бы мог подумать! Ведь она была когда-то гордостью американского производства, а ее CEO, Чарльз Уилсон, однажды сказал: «То, что хорошо для GM, хорошо для Америки».
Как же это произошло?
Прежде всего, поясню: к банкротству привел не кризис кредитования. Это стало лишь последней каплей. GM старела и умирала уже в течение некоторого времени.
Мой опыт консультанта, на базе которого я разработал свою теорию, доказывает: старение вызывается потерей предпринимательского духа. Без него организация замыкается на себе, она гораздо более обеспокоена внутренними задачами, чем внешними рыночными вызовами. Когда это происходит на протяжении длительного времени, компания начинает терять продажи. И если расходы по какой-то причине не могут быть сокращены, чтобы соответствовать текущим доходам, то компания живет не по средствам. Со временем она становится настолько слабой, что любое резкое изменение вроде кризиса кредитования делает ее банкротом.
Так как же GM потеряла свой предпринимательский дух?
В своей книге «Управление жизненным циклом корпораций» я указываю четыре причины потери предпринимательского духа:
1)-восприятие относительной рыночной доли;
2)-функциональность организационной структуры;
3)-функциональность стиля лидерства;
4)-ментальный возраст лидерства.
Давайте проанализируем каждый из этих факторов в отношении GM.
Во-первых, давайте обсудим значение слова «восприятие». Зачастую доля рынка принимается по номинальной стоимости, потому что это процент, математически генерируемый на основе данных, следовательно, это «факт». Тем не менее, работая консультантом, я обнаружил следующее: две компании из одной и той же отрасли с одинаковыми годовыми продажами могут иметь совершенно разные представления о своей доле на рынке.
У меня есть в запасе шутка о том, как получить стопроцентную долю рынка в течение одной минуты. Хотите знать? Просто назовите своим рынком только тех клиентов, которых вы уже обслуживаете. Ведь доля рынка полностью зависит от того, как вы его определите.
Как консультант я всегда опасаюсь организаций, которые хвастаются своей рыночной долей. Если существует значительная разница между вашей долей рынка и долями конкурентов (то есть если ваша намного больше), то это может сделать вас самонадеянным и самодовольным. Что произойдет, если олимпийский чемпион будет соревноваться только со слабыми конкурентами? Очевидно, что ему больше не придется устанавливать новые мировые рекорды. Только тогда он будет бежать на пределе своих возможностей, когда столкнется с жесткой конкуренцией.
Двадцать или тридцать лет назад GM была очень крупной компанией, доминировавшей на рынке. Это повлияло на стремление медленно принимать на вооружение новые идеи и рисковать. То есть в этот момент организация словно бы перестала «бежать», конкурировать эффективно. Предпринимательский дух был изгнан из GM. Показательный пример — Джон Захария Делореан, восходящая звезда, оставивший компанию, чтобы начать собственный автомобильный бизнес.
Функциональность структуры — это то, как ответственность и, что еще важнее, полномочия распределены в компании.
В растущих компаниях наиболее распространена централизованная организационная структура, поскольку системы и средства управления, необходимые для децентрализации, еще недостаточно развиты. Если организация продолжает расти, то рано или поздно ей необходимо децентрализоваться. Без этого менеджмент оторвется от рынка, где, собственно, и создается добавленная стоимость, и таким образом потеряет хватку.
Когда такого рода разрыв происходит, он провоцирует потерю предпринимательского духа.
Чем крупнее компания, тем важнее, чтобы она децентрализовала власть и ответственность. Тогда бремя управления распределится по всей организации и повысятся лидерские способности в дополнительном круге управленческих рангов. Децентрализация усиливает организационную гибкость, которая необходима в условиях изменяющегося рынка.
Что же произошло в GM?
Около двадцати лет назад, в то время как я читал в Колумбийском университете лекции для исполнительных директоров, у меня была возможность встретиться с одним из преподавателей — стратегом GM. Он рассказывал много интересного. Я хотел бы поделиться с вами некоторыми подробностями. Когда в 1980-х годах государственный департамент юстиции США инициировал антимонопольный иск против American Telephone and Telegraph Company (AT&T), в результате которого компания была разделена на семь независимых организаций, в GM начали беспокоиться, не они ли следующие.
Поскольку General Motors один из крупнейших производителей автомобилей в США, эти переживания были вполне обоснованными. GM решила предпринять оборонительные действия, чтобы убедиться, что она не будет разделена на части. Компания приступила к реструктуризации, вынужденно сделавшись настолько интегрированной, что невозможно стало разделить целое на отдельные куски.
Как результат появилась организационная структура, чрезмерно полагающаяся на руководителей верхнего эшелона. Это увеличило потребность в системах управления сверху вниз, что еще больше бюрократизировало компанию.
Когда организация такого размера, как GM, становится жестко централизованной, она естественно начинает управляться цифрами. То есть нет ничего удивительного в том, что человек, который впоследствии вырос до СЕО, начинал как финансовый директор.
Это подводит нас к третьему фактору, вызывающему старение. Краткий анализ биографий последних пяти руководителей GM показывает: все они, кроме Роберта Стемпеля, имели знания и подготовку в области бухгалтерского учета и финансов. Менеджеры, приходящие из этой сферы деятельности, редко бывают творческими личностями. Обычно они администраторы, перемалывающие числа. Они поглядывают на циферблат, не замечая дороги, расстилающейся перед ними.
Стиль высшего руководства организации играет важную роль в определении ее культуры. Чтобы поддержать культуру предпринимательского духа, важно иметь творческих и дальновидных лидеров, которые подталкивают компанию к постоянному пересмотру собственных рамок и заставляют открывать себя заново. В GM этого не случилось.
Садовник мог бы сказать: «Не лечите листья, лечите корни». Иными словами, лечите не следствие, а причину.
Ментальный возраст лидерского стиля организации определяется как разница между желаемым и ожидаемым. Когда я анализирую компанию, я всегда стараюсь оценить эту разницу. По-прежнему ли организация амбициозна? Готова ли она рисковать и пробовать новое, чтобы получить желаемые результаты, которые превосходят ожидаемые? Если лидерство не предполагает всего этого, значит, я имею дело со стареющей компанией.
Несколько лет назад я консультировал организацию в бизнесе компьютеризованного литья под давлением. Литье — одна из старейших технологий в мире и существенно не изменилась в течение нескольких поколений. Эта компания лицензировала запатентованную технологию Массачусетского технологического института, которая существенно сокращала процесс литья. Новая технология позволяла производителю автомобилей, такому как GM, создать новый двигатель на несколько месяцев быстрее.
Очевидно же, что технология принесла бы огромную пользу компании. Тем не менее GM еще не приняла ее. В культуре автомобильного гиганта, судя по всему, задумывается только то, что уже ожидается. Так зачем что-то менять?
Как видим, GM на протяжении многих лет была поражена вирусом старения. Как и следовало ожидать, предпринимательский дух утратился. Но вместо того чтобы пытаться развить (Е) внутри компании, GM, как и большинство стареющих организаций, попыталась решить проблему, купив (Е) через приобретение новых компаний (Hughes Aircraft и EDS). Однако слияния и поглощения не омолаживают компанию. В лучшем случае они дают в отчетах числа, которые выгоднее смотрятся, и именно поэтому такая стратегия столь популярна у финансистов.
Компания начинает выглядеть так, будто она растет, но внимание менеджеров отвлечено от основного бизнеса. Вместо естественного роста посредством инноваций и следования за рынком эти приобретения всего-навсего заставляют цифры хорошо выглядеть.
Что делать, когда организация начинает стареть и умирать? Что делать с GM?
Садовник мог бы сказать: «Не лечите листья, лечите корни». Иными словами, лечите не следствие, а причину. В чем следствие, проявление проблемы? В потерях. Покрытие их займами и инвестициями проблему не решит. GM необходимо принципиально омолодиться. Ей нужно вернуть свой давно утраченный предпринимательский дух.
Изменение культуры организации занимает больше времени, чем временны´е рамки, запланированные президентом Обамой на возвращение прибыльности GM. Чтобы совладать с причинами, мы должны иметь дело с культурой организации и ее потерянным предпринимательским духом. GM следует реорганизоваться и децентрализоваться. Только это создаст необходимые предпосылки для восстановления в менеджменте предпринимателей. GM нужно сфокусироваться на рынках, отделить маркетинг от продаж и инжиниринг от производства. Ей потребуется влить свежую кровь в организацию и освободиться от гнета финансового дивизиона. Учитывая финансовый кризис, в котором находится компания, сделать это очень сложно, а может, и невозможно. Но если маркетинг (не продажи!) и инжиниринг (не производство!) не установят контроль над организацией, никаких спасительных перемен не произойдет.
Войти с помощью соц. сетей: