Компания на этапе расцвета

Редакторы журнала Agenda побеседовали с Ицхаком Адизесом о том, что делает компанию успешной. В этой главе воспроизводится состоявшееся интервью.

Вопрос. Наши читатели — руководители растущих компаний — хотят знать ключевые моменты, которые они должны учесть, чтобы их организации стали успешными. Расскажите, пожалуйста, о вашей концепции компании на этапе расцвета — этого оптимального состояния успеха.

Ицхак Адизес (И. А.). Компания находится в расцвете, когда ее форма и функции сбалансированы, то есть что и как находятся в равновесии. До расцвета функция важнее формы. Другими словами, то, что мы делаем, важнее того, как, какими усилиями мы это делаем. После расцвета то, как мы делаем, становится более важным, чем то, что мы делаем. Именно поэтому после расцвета то, как вы делаете что-то и кого знаете, значимее того, что именно вы делаете. Повторюсь: на этапе расцвета что и как сбалансированы. В период расцвета компания одновременно и гибка, и контролируема. До расцвета она гибка, но не очень себя контролирует. После расцвета контроль очень высок, и организация теряет гибкость.

Тем не менее в состоянии расцвета менеджмент компании не столь гибок, как до этого, потому что уже появился профессиональный менеджмент: тенденция зависимости молодой организации от ключевых специалистов преодолена, незаменимых больше нет. В то же время в период расцвета компания имеет стратегическое видение, не утрачивая внимания к деталям. Кроме того, организация не только концентрируется на частностях, но и не теряет своей стратегической перспективы, то есть видит лес за деревьями. Таким образом, компания на этапе расцвета имеет контролируемую гибкость и не зависит от кого-то одного.

Вопрос. Хорошо, а как привести компанию к состоянию расцвета? Разумеется, руководители хотят сделать свои организации успешными и избежать ошибок, которые могут нанести вред бизнесу. Хотелось бы знать, есть ли способ для руководителей развивать себя, чтобы достичь успеха. В вашей книге «Управляя изменениями» вы пишете, что не существует идеальных менеджеров. Так как же нам прийти к расцвету?

И. A. Подробный ответ будет очень долгим и сложным, так что позвольте мне просто начать с совета.

Если вы посмотрите на разные, вроде бы, системы, то увидите, что у них есть общая черта. Возьмем старый автомобиль: он разваливается на части. Или старый дом — он тоже разваливается на части. Вот перед нами старик: и он разваливается на части. Общим знаменателем является то, что все они разваливаются.

Теперь взгляните на молодую компанию: она не растет сбалансированно. То есть она вроде как тоже разваливается, однако по-другому, потому что некоторые ее части растут быстрее, чем другие. Если вы посмотрите на ребенка, особенно подростка, то он часто выглядит так, будто одет с чужого плеча. Он перерос свою одежду. Его руки слишком длинные. Он растет неравномерно, скачками, не находится в равновесии.

Когда компания находится на стадии расцвета, ее основная характеристика — это цельность. Восхищаясь кем-то, мы обычно говорим: он — цельная личность. Когда нам нравится какая-то семья, мы считаем, что у них всему отводится свое место. Нация тоже может быть цельной. Когда есть эта цельность — мы находимся в периоде расцвета.

Перед расцветом мы боремся за достижение цельности, а после расцвета организация стремительно теряет позиции и быстро распадается. Болезни в любой компании происходят из-за распада, а противоядием можно считать интеграцию. Так что, если бы кто-то попросил меня дать CEO один-единственный совет, помогающий привести компанию к расцвету, я бы предложил следить за всем, что может вызвать распад: решение заключается в обеспечении интеграции.

Вопрос. Например?

И. A. Например, я могу поинтересоваться, происходит ли в компании дезинтеграция в маркетинге и продажах. Где конкретно возникают конфликты? Где видны признаки дезинтеграции? Теряет ли организация маркетинговое чутье?

Не существует идеальных менеджеров, как и супругов, родителей, детей. Ничто не совершенно в этом мире, поскольку мы все подвержены переменам.

Есть ли потери между производством, дистрибуцией и обслуживанием? Есть ли распад между финансами, учетом и контролем или тем, что делает маркетинг?

Вопрос. Если мы понимаем, что распад есть, то каков ваш рецепт?

И. А. Постоянно искать прорехи в системе, вызванные быстрым ростом и изменением, и ликвидировать их. И если вы поддерживаете продолжительную интеграцию, то обязательно придете к расцвету, потому что он представляет собой цельность.

Вопрос. Какова оптимальная организационная структура, которая помогла бы компании прийти к расцвету и остаться на этой стадии?

И. A. Оптимальная для расцвета структура должна отражать разнообразие стилей, которые необходимы для взаимодополняющих команд. Позвольте мне повторить этот крайне важный пункт: для успешного менеджмента необходима взаимодополняющая команда. Никто не способен быть идеальным менеджером, так что каждому нужна поддерживающая его команда. Но вы ее не получите, если у вас нет взаимодополняющей структуры. Что это значит для CEO? Я бы отделил долгосрочные ориентиры от краткосрочных так, чтобы последние не доминировали в компании. Например, я всегда советую отделять маркетинг от продаж. Ведь каждый раз, когда вы подчиняете продажи и маркетинг одному вице-президенту, ориентация на продажи (краткосрочная ориентация) выигрывает и начинает доминировать, в то время как маркетингу отводится функция поддержки. Организация получает отдел маркетинга, который не выполняет свою основную функцию. К тому же не рекомендую, чтобы разработка и проектирование отчитывались производству, поскольку при таком раскладе конструкторский отдел станет сервисным подразделением и технологические инновации будут потеряны.

Позвольте мне привести один мой любимым пример, который порой делает меня весьма непопулярным.

Я всегда боролся против практики наличия в компании финансового директора. Он объединяет под своим началом краткосрочную ориентацию, то есть бухгалтерию, с долгосрочной — то есть непосредственно с финансами, что делает его слишком влиятельной фигурой. Вот почему люди цифр все чаще выигрывают борьбу за власть, а маркетологи ее проигрывают. И именно поэтому так много организаций не видят дальше своего носа, концентрируясь на квартальных результатах и забывая о клиентах и рынках. Я обычно рекомендую отделять финансы от бухгалтерии и думаю, что это весьма показательный пример работоспособной структуры для компании в период расцвета.

Вопрос. В своих книгах и выступлениях вы говорите о четырех ролях, которые должны исполняться для того, чтобы компания была эффективной.

И. А. Я предполагаю, что любой организации, чтобы быть результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, следует опираться на четыре роли. Для результативности в краткосрочном периоде она должна иметь (P), то есть производить результат, отвечая потребностям клиентов, для которых, собственно, существует. Чтобы быть эффективной в краткосрочной перспективе, требуется систематизировать свою работу. Это означает необходимость администрировать себя правильно, что я называю (A)-ролью.

Быть результативной в долгосрочном периоде компании поможет проактивность. Уже сегодня организация должна понимать, что в состоянии иметь дело с ситуациями, которые появятся только завтра. Это предпринимательская роль — (E). Наконец, чтобы быть эффективной в долгосрочной перспективе, компания должна сохранять в себе органичность, оставаться живым организмом, а не превращаться в робота. То есть ни один фактор или компонент не может стать настолько незаменимым, что в случае его поломки остальная часть организации рухнет. В органической системе всегда есть некий уровень внутренней взаимозависимости, который приводит к определенной степени взаимозаменяемости.

Примером может быть рука. Она органична, жива, так что сломать палец — не значит потерять всю руку. Теперь посмотрите на стул. Если у него сломана ножка, то и весь он, так сказать, скомпрометирован. Считайте, что стула у вас нет. Его вполне можно выбросить или придется чинить.

Чтобы организация стала органической вместо механистической, нужна интеграция — (I)-роль. Интегрированные системы более эффективны в долгосрочной перспективе, потому что в них нивелирован фактор незаменимости.

Вопрос. Кто может исполнять эти четыре роли?

И. A. Хороший вопрос! Невозможно постоянно преуспевать во всех четырех ролях. Это не под силу ни одному человеку, потому что, во-первых, никто не совершенен, а во-вторых, сами роли несовместимы. Поэтому расскажите вашим читателям, что руководителей из учебников, которые могут одновременно и планировать, и организовывать, и мотивировать персонал, и контролировать, и строить команды, и вести их за собой, и быть проницательными в отношении человеческих потребностей, не существует. Нет идеальных менеджеров, как и супругов, родителей, детей. Ничто не совершенно в этом мире, поскольку мы все подвержены переменам.

Перефразируя Энди Уорхола, мы можем быть совершенными на 15 минут, но ни до этого, ни после. Что нам нужно, так это дополняющая нас команда, так же как дополняющие друг друга супруги — лучший тандем для того, чтобы растить детей.

Вопрос. Вы работали с разными культурами. В чем, по-вашему, преимущества и слабости американского подхода к ведению бизнеса?

И. A. Честно говоря, американская культура руководства не лучшая из тех, что я видел. Я думаю, она слишком нацелена на краткосрочную перспективу, функционально ориентирована. Ей не хватает интеллектуальной ориентированности. Она пытается браться за то, что будет работать сразу, без проволочек и лишних рассуждений. Это все из серии «Я не хочу понимать почему, и мне лень вдаваться в подробности». Это одномоментное общество: сиюминутный кофе, сиюминутный руководитель, сиюминутное управление. Все агрессивно нацелено на быстрый результат, а это очень опасно. По мере того как мир становится все сложнее, мы должны больше думать и меньше действовать, а не наоборот. Мой опыт работы с американскими компаниями таков: я отчаянно стремлюсь удержать их от поспешных выводов и преждевременных действий. Уж слишком много в них ковбоев.

Когда я работаю в других странах, я вижу, что там находят время на созерцание и раздумье, стараются вдаваться в детали. При этом слово «созерцание» не является негативным. Там существует гораздо больше терпения и интеллектуальной направленности, которая позволяет организации действовать намного мудрее, чем это принято в американских компаниях.

Вопрос. В свете того, что вы говорите о сиюминутном менеджере и всепоглощающем принципе одномоментности, я могу только представить себе CEO в раздумьях над тем, как он найдет время и деньги, чтобы провести переподготовку, реорганизацию и прочее, что вы рекомендуете в своих книгах. Вы работали в сотнях компаний, в разных странах: как они умудряются поддерживать свой бизнес на плаву и одновременно находить время и деньги, чтобы провести оценку и внести необходимые изменения?

И.A. Я не думаю, что это вопрос денег. Я видел в США компании, которые следовали моей философии по собственной инициативе и весьма преуспели. То же самое я встречал и в других странах.

В Восточной Азии, например, строят невероятные империи на базе семейного бизнеса: это особое чувство принадлежности, преданности и обязательств по отношению друг к другу и к компании.

По-моему, то же самое верно и для США. Менеджмент должен начать думать больше о том, как делать, а не о том, что. И обратить внимание на человеческий фактор, на создание правильной структуры в организации. Вряд ли здесь дело в деньгах. Скорее, речь идет о лидерстве и представлении правильных для организации ценностей.

Что стоит денег, так это наше участие, мое участие. Это происходит, если компании не могут справиться самостоятельно, потому что стали слишком громоздкими и нуждаются во внешнем вмешательстве, чтобы все встало на свои места.

Но для начинающей, растущей организации CEO могут провести изменения самостоятельно, если только обратят внимание на правильные факторы. А к числу последних относится не только доля рынка и прибыльность, но и то, как они достигаются.

Вопрос. Определите в двух словах, что делает компанию успешной.

И. A. Успешной компанию делает интеграция. Что такое интеграция? Это климат взаимного уважения и доверия. Как обеспечить такую интеграцию, будучи CEO? Вот мой рецепт: на одной стороне страницы записываются любые факторы, которые укрепляют взаимное доверие и уважение. На другой — все, что их затрудняет, ослабляет и разрушает. Ваша роль будет заключаться в том, чтобы максимально поддерживать сторону доверия и уважения и снижать негативные влияния. Так можно уменьшить количество разрушительных конфликтов и повысить число конструктивных дискуссий. Это поможет компании расти сбалансированно, без разрушительных тенденций.

По мере того как мир становится все сложнее, мы должны больше думать и меньше действовать, а не наоборот.

Отправить