Часть II
Внедрение процесса

Джон Форбс Нэш-мл., математик и лауреат Нобелевской премии, сыгранный Расселом Кроу в фильме «Игры разума» (2001), прославился своей теорией равновесия. Он заявил, что экономист Адам Смит ошибался, утверждая, что наилучший результат можно получить тогда, когда каждый член группы делает то, что лучше для него самого. Нэш убежден, что Смит видел только половину общей картины – полюс конкуренции. Это не имеет смысла для Нэша, который утверждал, что «группа получает лучший результат тогда, когда каждый ее член делает то, что лучше для него самого и для группы в целом». Нэш – непревзойденный мастер парадоксального мышления.

Смысл того, чтобы видеть только половину картины, становится ясным, когда вы посмотрите на «вазу Рубина» (она же «лицо Рубина» (рис. 16)), созданную датским психологом Эдгаром Рубином.

Вы не можете видеть лица, до тех пор пока видите вазу; и вы не можете увидеть вазу, если видите лица. Лица и ваза представляют собой разновидность взаимозависимой пары противоположностей, описанной Нэшем. Все взаимозависимые пары и, следовательно, все парадоксы имеют неразрывную связь.

Взаимозависимые пары противоположностей не просто связаны. Они представляют собой поток энергии. Когда вы смотрите на двумерный рисунок Рубина, в каждый момент времени вы можете видеть только один образ, хотя знаете, что на рисунке есть оба изображения. Как только вы увидите оба элемента картины, вы, скорее всего, начнете быстро переключаться с вазы на лица и обратно. Вы сможете почувствовать энергетическую связь между этими образами.

Чтобы изобразить взаимосвязь между парными противоположностями парадокса, я начну с символа бесконечности, который напомнит вам о Джоне Нэше, если вы снова посмотрите «Игры разума». В этом фильме есть запоминающаяся сцена, когда Нэш (Рассел Кроу) выписывает на велосипеде знак бесконечности, который медленно превращается в часть математической формулы в следующей сцене²⁴.

Далее приведены схемы, повторяющие знак бесконечности (рис. 18). Они составляют ключевой момент рабочей модели, которая помогает нам превратить концепцию парадокса в практический инструмент нахождения радикально новых решений. Далее я предложу вам проделать упражнение, в котором вы построите свою собственную модель.

Взаимозависимые противоположности находятся внутри петли бесконечности в определенном положении по отношению друг к другу. В рассмотренном ниже примере такими противоположностями будут стабильность и изменения (рис. 19).

• Стрелки в символе бесконечности подчеркивают то, что этот парадокс представляет собой динамическую систему.

• Тугая петля говорит о том, что вы не начали процесс с управления этими противоположностями; они сосуществуют в состоянии взаимозависимости – вот и все.

Если вы чрезмерно сосредоточитесь на одном полюсе пары в ущерб другому, вы получите изнаночную сторону первого полюса. Итак, если вы слишком сильно стремитесь к стабильности, вы столкнетесь с негативным эффектом действий, направленных на ее поддержание. Тогда у вас появится естественное желание перемен. Но чрезмерная увлеченность изменениями тоже приведет к негативным последствиям. Эта схема изображает негативный эффект чрезмерной сосредоточенности на изменениях (рис. 20).

Схема на рис. 21 изображает успех при хорошем управлении и стабильностью, и изменениями одновременно, потому что петли направлены вверх.

Следующий элемент этой модели добавляет попадание (вверху) и промах (внизу) (рис. 22).

Далее мы вставляем благоприятный исход при фокусе на каждом полюсе пары и негативный исход при чрезмерной сосредоточенности на одном полюсе пары в ущерб другому. Чтобы проиллюстрировать, как появляются эти благоприятный и неблагоприятный исходы, я воспользуюсь несколькими примерами, первым из них будет компания St. Louis Finance, с которой мы познакомились в главе 1.

Вот три пары парадоксов, возникшие из шести конфликтующих потребностей.

1. Рост компании за счет финансовых консультантов и рост компании за счет прямого контакта с клиентами.

2. Акцент на людях (кадрах) и акцент на процессе.

3. Сбор данных для понимания клиентов и обмен данными для демонстрации успеха.

Вместе с руководителями отдела маркетинга St. Louis Finance мы разработали модель для каждой пары конфликтующих потребностей. Мы воспользовались словарем этих людей, чтобы описание поняли все. Это очень важно, когда вы будете разрабатывать свою собственную модель. Говорите на языке, понятном вам и вашей команде, а не броскими фразами или научным жаргоном из только что опубликованной статьи в вашем отраслевом журнале. Приведенная ниже модель отражает начальное обсуждение того, что означает успешное и безуспешное управление одной ключевой парой противоположностей (рис. 23).

Следующий пример – компания, с которой работал мой коллега Билл Маккендри. Мы обсуждали проблемы, с которыми столкнулась эта компания (эта реально существующая фирма, фигурирующая здесь под названием So С A Real Estate), после того как он ее консультировал в течение пары месяцев. Даже если во время собраний вы идете по традиционному пути, вы можете дополнить его парадоксами и, используя парадоксальное мышление в качестве исходной точки, продвигаться вперед.

So С А широко известна своей изобретательностью в создании торговых помещений в регионах. Компания создает «особые места», используя для этого различные способы (искусство, изобретательную архитектуру, ландшафтный дизайн и даже постройку гостиницы) для создания торговых площадей. Итак, является ли So С А компанией, создающей и сдающей в аренду функциональные площади (на этом компания была сосредоточена изначально), или компанией, привлекающей туристов и группы, которые ищут уникальное место для проведения совещаний и конференций?

Идентифицируя попадания, имеющие отношение к парадоксу бизнеса So С А, важно ответить на вопрос: «Каково основное направление деятельности компании?» Можно ли дать ответ в форме парадокса? То есть можем ли мы описать So С А как девелопера региональных торговых центров и одновременно компанию, занимающуюся туризмом и гостиничным бизнесом? Попадание для So С А — устойчивое развитие в течение длительного времени – не подразумевает выбора между одним или другим. Основной парадокс, которым нужно управлять для того, чтобы обеспечить попадание в цель, – увеличение количества клиентов. В отсутствие хорошего управления компанию ожидает промах – медленное угасание бизнеса. Рассмотрение того, что включает в себя хорошее управление с точки зрения полюсов парадоксов, равно как и того, на что похожа изнанка этих полюсов, дает нам понимание, как генеральный директор компании должен достичь равновесия.

Благоприятные исходы инвестирования в рост включают в себя: усиление привлекательности компании на рынке;

• создание новых мощностей;

• создание новых возможностей вокруг основного направления деятельности компании;

• обеспечение новых источников поступления доходов.

Неблагоприятные исходы инвестирования в рост в ущерб стремлению к сокращению расходов означают, что компания:

• истощает свой капитал;

• наносит ущерб своему нынешнему бизнесу, игнорируя исходное направление деятельности, которое является «дойной коровой» в смысле получения дохода;

• ускоряет потерю доли рынка для своего основного направления деятельности.

Благоприятными результатами стремления к сокращению расходов являются:

• увеличение капитала для инвестирования в рост и поиск новых возможностей;

• повышение рентабельности операций компании.

Негативными последствиями стремления к сокращению расходов в ущерб инвестициям в рост компании являются:

• упущенные возможности для бизнеса;

• снижение способности реагировать на новые возможности.

Рассматривая негативные последствия при перевесе одного из полюсов пары противоположностей, важно увидеть промах – и вставить его в разрабатываемую модель (рис. 24).

Включение в модель этих пунктов дает нам картину сбалансированных действий, которые должна совершить организация. Генеральный директор может все это держать в уме, но инфографика позволяет структурировать все действия, что облегчает их дальнейшее обсуждение и исследование вместе с остальными сотрудниками компании. На этой стадии идеи рождаются в результате мозгового штурма. Любая создаваемая модель должна рассматриваться как черновой набросок, требующий завершения.

Следующий этап этого процесса – перекрестная проверка благоприятных и неблагоприятных исходов с целью понять, насколько точно они отражают противоположности, присутствующие в парадоксе. Хотя в этом черновом варианте модели для So С А абсолютно точных соответствий нет, существует выраженная связь между благоприятными исходами в левом верхнем квадранте и неблагоприятными в нижнем правом. Похожая диагональная взаимосвязь наблюдается между благоприятными результатами «стремления к сокращению расходов» и неблагоприятными исходами в нижнем левом квадранте. Все взаимосвязи можно обобщить в следующем виде (рис. 25).

Когда в компании TTHRes, о которой шла речь в главе 1, команды собирались вместе, их модель благоприятного и неблагоприятного развития парадокса стабильности и изменений дала удивительные результаты. Собравшиеся решили переименовать «стабильность и изменения» в «рост посредством главных сильных сторон и рост посредством новых сильных сторон». Первое название отражало идею отдела продаж и маркетинга о том, что партнерство с компанией, специализирующейся на перевозе организаций из одного здания в другое, позволит обеспечивать рынок квалифицированными временными работниками в сфере информационных технологий. Второе название описывало видение технического отдела: спектр услуг, предоставляемых компанией, пополняется консультированием и обучением (рис. 26).

Каждая команда предложила по три благоприятных и неблагоприятных исхода развития событий.

В этом примере естественным образом возникает схема, приведенная на рис. 27, – диагональные взаимосвязи между лицевой и изнаночной сторонами. Так уж получилось, что команда взяла на вооружение подход, при котором предлагаемые действия если и могли привести к положительным результатам, то сразу же на горизонте начинала маячить возможность негативного сценария. «Расширение высокоприбыльных услуг» на первых порах должно было оказаться дорогостоящей затеей, поэтому собравшиеся сразу же указывали на возможные угрозы – «высокую стоимость ввода новых услуг». «Усиление бренда» сулило компании очень многое, но усилия в этом направлении вели к «размыванию бренда», от которого компания могла сильно пострадать. И хотя технический отдел привлекала мысль о попытке «использовать и развивать более широкий спектр навыков специалистов в области информационных технологий», реальность была такова, что эта попытка могла привести к перегрузке работников – и технический отдел просто не справился бы со всеми новыми обязанностями.

Рассматривая возможные исходы развития событий, эти две команды осознали следующее: цена провалившейся попытки расти за счет новых сильных сторон компании была бы огромной и намного превысила бы негативные последствия неправильного управления партнерством. Рост исключительно за счет новизны мог означать катастрофические потери капитала, размывание бренда и неспособность удовлетворять потребности клиентов в достаточном количестве высококвалифицированных сотрудников. И наоборот, рост за счет традиционно сильных сторон вызывал бы спад деятельности компании, хотя этот спад можно было бы ликвидировать за несколько месяцев и он не ставил под угрозу само существование компании (рис. 27).

Неожиданно вместо того, чтобы ссориться друг с другом, отдел продаж и маркетинга и технический отдел осознали, что идея технического отдела замечательная, но в данный момент компания не может позволить себе реализовать ее. А затем обе команды внимательнее пригляделись к идее партнерства и пришли к новому парадоксу: рост в рамках существующей модели и рост в рамках модели партнерства (рис. 28).

Компания ITHRes столкнулась с совокупностью взаимозависимых возможностей, что очень напоминало ситуацию в St. Louis Finance. Речь шла об установлении партнерских отношений, которые должны были повлечь за собой существенное увеличение числа новых клиентов и культивирование непосредственных отношений с ними.

Создание полезной наглядной схемы, которая отражала бы все плюсы и минусы обоих полюсов вашего парадокса, – это оживленный вид групповой деятельности, хотя вы можете воспользоваться этой схемой и для того, чтобы структурировать свои мысли и изложить их коллегам. Далее описано упражнение, которое вы можете выполнить вместе со своей командой; этапы пронумерованы таким образом, чтобы было ясно, что они являются продолжением шагов, описанных в упражнении из главы 3.

4. Нарисуйте символ бесконечности на доске или в блокноте.

5. Впишите конфликтующие потребности в символ бесконечности, одну в левую петлю, а другую – в правую.

6. Устроив мозговой штурм, выясните благоприятные и неблагоприятные исходы для каждой из конкурирующих потребностей.

Примечание: негативные последствия появляются в результате чрезмерного сосредоточения на одной потребности в ущерб другой.

Мы продолжим описание этого упражнения в следующих главах.

На этом этапе некоторые компании берут то, что они усвоили, и приступают к созданию планов, отражающих их идеи в отношении управления ключевыми парадоксами. Предлагаемый вашему вниманию отрывок из стратегического плана одного музея показывает, как можно соединить идеи парадокса, попадания в цель, плюсов и минусов.

«Попаданием для музея будет превращение в “элитный художественный музей” для коллекций определенного типа. Эта цель будет достигнута за счет собрания “лучших художественных и архивных коллекций” и “укрепления альянсов с другими музеями”, что можно выразить в виде парадокса “идти своим уникальным путем и вступать в партнерские отношения с другими”, или, еще проще, “я и окружающие”.

Во время обсуждения того, что произойдет, если усилия музея завершатся успехом, были сформулированы следующие благоприятные исходы: “[музей] привлекает коллекционеров, ученых, музейных работников и художников”, он получает “крупные дары” и “награды за отличную работу”».

Посмотрите на существующий стратегический план вашей собственной организации и проанализируйте его с точки зрения концепций парадокса, попадания в цель и вероятного исхода развития событий. Возможно, вы придете к заключению, что сотрудники вашего планового отдела бессознательно (или осознанно) усвоили концепцию взаимозависимых противоположностей и план отражает это понимание. Возможно также и то, что теперь, когда у вас есть лупа, позволяющая разглядеть парадокс, вы увидите в плане своей организации пробелы и пункты, не подкрепляющие друг друга. Во время следующего цикла планирования результат будет совершенно другим!