Глава 6. Разработка шагов действий

Книга: Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Дальше: Глава 7. Идентификация и использование параметров, позволяющих не сбиться с курса

Действия всегда сложнее, чем кажутся, и имеют множество нюансов. В погоне за пониманием мы должны быть готовы сразиться с парадоксом.

Сэр Гарольд Эванс, журналист

Оценка парадоксов, применимых к вашему бизнесу, напоминает вам о контексте, в котором функционирует ваша организация.

Когда вы исследуете эти парадоксы, рассматривая благоприятный исход, возможный в случае надлежащего управления парадоксом, и неблагоприятный исход (как следствие чрезмерной сосредоточенности лишь на одном полюсе), вы углубляете свое осознание ситуации. На этой стадии наступает момент, когда вы должны глубже узнать контекст. Исходя из знаний окружающей среды своего бизнеса, возможностей и проблем, таящихся в ней, вы сможете определить, какие действия вам необходимо совершить для того, чтобы попасть туда, куда вы хотите.

Реализуйте свое решение

Рис. 29

Как вам получить или сохранить благоприятный результат, сосредоточившись на каждом из полюсов пары противоположностей? Кто будет совершать эти действия и когда? Чтобы ответить на эти вопросы, начните с мозгового штурма. Не ограничивайте себя и различные варианты действий. Вас не должно волновать, насколько значительным или незначительным окажется то или иное действие; маленькие на первый взгляд шаги могут стать ключевой движущей силой всего развития. На более поздних стадиях этого процесса вы вернетесь и заново обдумаете, что вы предпримете под конец. Возможно, вам захочется переформулировать ваш план и даже изменить приоритеты.

Упражнение. Включение действий в модель

Эти шаги разработаны на основе упражнения, которое мы начали выполнять в главе 3 и продолжили в главе 5. Здесь вам будет очень полезно сочетание мышления «или… или» и «и то и другое» (рис. 30).

7. Сосредоточившись на левой части своей модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода.

8. Сосредоточившись на правой части модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода.

9. Определив необходимые действия, поразмышляйте над следующими вопросами.

Разрабатывая план действий в рамках групповой работы по планированию, на вопрос «Какие шаги мы должны сделать, чтобы получить благоприятный исход?» вы, скорее всего, услышите в ответ взвешенные мнения – одни из них будут основаны на опыте, другие – на фактах и статистике, а третьи – на интуиции.

Когда кто-нибудь – или вы сами, если вы выполняете этот процесс в одиночку, – предложит идею сочетать подходы «или… или» и «и то и другое», задайте несколько вопросов.

• Каким образом предложенный шаг коррелирует с конкретной потребностью? Пример: рассмотрим парадокс «измерять уровень удовлетворения клиентов и предпринять немедленные меры для повышения уровня удовлетворения клиентов». Предполагаемое действие «измерять уровень удовлетворения клиентов» необходимо разбить на два и использовать в качестве шага для обеих потребностей – то есть «взаимодействовать с клиентами, чтобы получить обратную связь в отношении наших услуг, и взаимодействовать с клиентами для улучшения их обслуживания в режиме реального времени».

• Есть ли несколько способов сделать это? Пример: действие заключается в том, чтобы генеральный директор сфокусировался на совместных предприятиях. Поскольку нет человека, обладающего должной квалификацией для анализа и работы в совместных предприятиях, альтернативы нет. Пример: предлагаемое действие – комплектацию персоналом определенной части компании – можно осуществить за счет привлечения субподрядчиков, если данная потребность не является постоянной.

• Отражает ли это действие то, что нам известно об окружающей среде бизнеса? Пример: предлагаемое действие – расширение юридической фирмы за счет найма большего количества юристов, обладающих опытом в сделках с недвижимостью. Если транзакции по недвижимости пойдут на спад, то это действие трудно будет назвать мудрым шагом. Следовательно, внутри вопроса заключается вывод: что вы знаете об окружающей среде бизнеса, которая ускорит получение положительных результатов, и что вы знаете о том, что будет тормозить получение положительных результатов?

Реальные действия, реальные исходы

Действия Affirm Health показывают, что руководители хорошо осознали конфликтующие потребности; при реализации своих усилий они опирались и на проверенные временем, и на инновационные методы.

Рис. 30

Генеральный директор компании поддержал идею создания книги для всех работников, в которой была бы зафиксирована миссия компании – первоклассное клиническое обслуживание, исключающее предотвратимые травмы и смертельные исходы, – ив которой говорилось бы, что этого можно достигнуть посредством:

• работы над культурой безопасности;

• постоянного обучения, обмена успешным опытом и распространения лучших методов работы;

• совместной работы над предоставлением услуг, которые были бы безопасными, эффективными, ориентированными на пациента, своевременными, рентабельными и справедливыми.

В дополнение к этим усилиям генеральный директор компании утвердил честолюбивый 10-летний план, начатый в 2008 г., целью которого было добиться абсолютного удовлетворения пациентов. Частью этого плана было улучшение материальнотехнической базы больниц, Affirm учредила должность старшего вице-президента и создала специальную группу по материальнотехнической базе.

Следовательно, Affirm управляет основополагающим парадоксом «клинические нужды и нужды материально-технического обеспечения», а также парами противоположностей, встроенными в клинические нужды и нужды материально-технического обеспечения, включая ту, которую мы назовем «измерение уровня удовлетворения пациентов и совершение действий, направленных на удовлетворение пациентов».

Давайте кратко повторим пункты, имеющие отношение к «клиническим нуждам и нуждам материально-технического обеспечения», которые мы рассматривали в главах 1 и 2: внимание исключительно к качеству медицинского обслуживания приведет к выходу из строя лифтов. Интерес лишь к хозяйственному оснащению предполагает, что средства, предназначенные для приобретения и установки медицинского оборудования, будут потрачены на ремонт.

Один из вариантов изображения различных пар потребностей, встроенных в «клинические нужды», приведен на рис. 31.

Рис. 31

Парадокс, связанный с удовлетворением пациентов – «измерение уровня удовлетворения пациентов и совершение действий, направленных на удовлетворение пациентов», – встроен и в «стационар», и в «амбулаторию».

Действия, призванные помочь Affirm добиться благоприятного исхода, к которому стремится фирма как в клинической области, так и в области материально-технической базы, перечислены в модели, приведенной на рис. 32.

Рис. 32

При дальнейшем исследовании клинических нужд мы видим, что удовлетворение пациентов содержит в себе пару взаимозависимых противоположностей: измерение уровня удовлетворения пациентов и совершение действий, направленных на удовлетворение пациентов. Если говорить о полюсе «измерения», то компания могла бы воспользоваться чем-то вроде потребительской лояльности и руководствоваться ею в действиях, имеющих отношение к опыту пациентов, вовлеченности менеджеров высшего звена и в конечном итоге определению индекса потребительской лояльности (Net Promoter Score – NPS), разработанному Фредом Рейшельдом (Fain & Company) и Satmetrix. Индекс NPS варьирует от -100 (каждый клиент дает неблагожелательный отзыв) до +100 (каждый клиент рекламирует компанию)²⁵. Получение индекса, равного +50 и более, считается превосходным результатом. Affirm могла бы осуществлять процесс подготовки к использованию NPS, одновременно производя действия, направленные на повышение уровня удовлетворения пациентов и на измерение этого уровня.

В статье «Победные результаты NPS», опубликованной в Harvard Business Review, содержится ряд предложений относительно того, как компании, подобные Affirm, могут шаг за шагом внедрять у себя оценку на основе NPS.

• На корпоративном уровне создайте команду NPS.

• Соберите воедино исследования, посвященные опыту пациентов, и разработайте общий язык для обсуждения этого опыта.

• Команда NPS должна иметь двустороннюю связь с главврачами отдельных больниц относительно их работы и идей.

• Регулярно рассылайте информацию об NPS, в том числе отчет, в котором приводилось бы сравнение всех местных систем и всех отдельных больниц друг с другом.

• Члены команды NPS должны регулярно посещать больницы и использовать систематический подход к изучению опыта пациентов. Это даст им возможность побеседовать об NPS и укреплении лояльности с менеджерами среднего звена и рядовыми сотрудниками.

В систематизированном виде шаги, связанные с управлением обоими полюсами пары противоположностей, можно представить в следующем виде (рис. 33).

Рис. 33

Исследования и сбор данных, имеющих отношение к индексу потребительской лояльности, могут помочь организации составить план действий, направленный на удовлетворение нужд пациентов и обеспечение их безопасности.

Действия, ведущие к успеху и к неудаче

Одно-единственное действие или решение редко ведет к банкротству или краху компании, хотя порой случается и такое. В этом разделе я продемонстрирую парадокс или совокупность парадоксов, с которыми сталкивается компания, прежде чем потерпит финансовую неудачу, а также то, каким образом выбор метода «или… или» приводит к столь плачевному итогу. Мне хочется также, чтобы вы задумались о том, что же такое управление парадоксом, и умели бы увидеть курс, ведущий к неотвратимому банкротству и краху компании, и курс, который позволяет смягчить спад. У этого раздела есть еще одна цель – показать компании, которые смогли подняться на самую вершину, сумели сохранить равновесие и не допустить неконтролируемого падения и спустились вниз, чтобы продолжать движение по новой территории.

Некоторые компании, описанные в этом разделе, являются воплощением парадокса: они одновременно и успех, и провал. Считать ли компанию успешной зависит лишь от того, как именно вы определяете попадание в цель. Когда руководители компании, акционеры, кредиторы, работники и покупатели имеют различное представление о том, что является попаданием в цель для организации в конкретных обстоятельствах, высока вероятность того, что успех для одних является провалом для других.

Компания Hostess Brands — идеальный пример парадокса успеха и неудачи. Если бы руководство Hostess проявляло такую же заботу о работниках компании, как покупатели – о продукции, производимой этими работниками, то у нас не было бы Великого кризиса кремового печенья {Great Twinkies Crisis) 2012 г. Вместе с тем если бы увлеченность работников и производство качественного печенья были главными приоритетами, то руководители не сорвали бы крупный куш в размере более 860 млн долларов, распродав по частям компанию, которую оценивали всего лишь в 450 млн долларов.

Парадоксы, с которыми столкнулись руководство и организация в годы, предшествовавшие банкротству, были парадоксами устоявшейся организации, описанными в главе 3. Вот некоторые из них.

• Я (руководители, сфокусировавшиеся на самих себе) и другие (руководители, сфокусировавшиеся на организации).

• Удовлетворение устоявшихся потребностей покупателей и осознание меняющихся потребностей рынка.

• Время затраты на улучшения и изменения и повышение эффективности /продуктивности и увеличение скорости реагирования на нужды покупателей.

• Миссия и прибыль.

Всегда важно смотреть на окружающую среду и контекст, в котором действует компания, а также на ключевые проблемы, с которыми она столкнулась и которые никуда не делись (на хроническую борьбу, которую она вынуждена вести), чтобы понять, как можно применить к ней эти классические парадоксы. Вот лишь несколько факторов, имеющих непосредственное отношение к конфликтующим потребностям, которые испытывала Hostess.

• За десять лет, предшествовавших банкротству компании в 2012 г., в ней сменилось шесть генеральных директоров.

• Компания вступила в конфронтацию с профсоюзами во время переговоров о реформе рабочих мест и в конечном итоге разорвала свой контракт с профсоюзами, перестав выплачивать пенсионные пособия. Один из ключевых профсоюзов пресек все попытки повысить продуктивность, ужесточив правила работы, что замедлило сбыт продукции. Таким образом, это профсоюз замедлил процесс удовлетворения потребностей покупателей.

• Зарплаты и премии рабочих были сокращены, тогда как жалованье руководителей высшего звена увеличилось.

• Финансовый отдел был укомплектован чрезвычайно высокооплачиваемыми консультантами, а не сотрудниками самой компании.

• Компания выпускала все то же жирное, сладкое печенье с малым содержанием клетчатки, которое она производила много лет, при том что в мире здоровое питание и продукты с низким содержанием углеводов становились все популярнее. Тем временем Coca Cola и General Mills немного изменили рецептуру и преуспели.

• Ответом на спрос на низкокалорийные продукты стали Twinkle Bites – представлявшие собой Twinkies меньшего размера.

• Менеджеры Hostess никогда не вкладывались в новые станки и новую технологию, хотя после банкротства компании в 2004 г. руководство пообещало профсоюзу сделать эти инвестиции в ответ на уступки со стороны профсоюзов хлебопекарен в размере 110 млн долларов. В течение многих лет профсоюз утверждал, что это подорвет компанию.

В СМИ фиаско Hostess объяснялось сочетанием двух факторов: решений, отражающих «управление вручную», и требований профсоюзов, приведших к забастовке. Даже не вдаваясь в детали проблем Hostess с хедж-фондами и профсоюзами, как делали отраслевая пресса и отраслевые аналитики, эта пара действий находит себе достойное место в модели, построенной на парадоксе «я и другие».

Положительная сторона управления полюсом «я» должна включать в себя уверенное руководство и жесткий временной график. Положительная сторона управления «другими» подразумевает взвешенное принятие решений и доступность руководства для работников компании.

Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «я» ведет к принятию неосторожных решений и отсутствию доступности руководства для работников. Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «другие» ведет к крайностям политики открытых дверей.

Давайте отойдем от всех этих взлетов и падений и посмотрим, какие действия стоило бы предпринять руководству на полюсе «я».

• Сокращение выплат руководящим работникам.

• Приглашение консультантов для укрепления позиции руководящих работников.

• Юридическая защита на случай краха компании.

• Заключение сложной сделки с профсоюзами, отстаивающими свои требования.

А вот какие действия следовало совершить на полюсе «другие».

• Набирать и сохранять лучшие кадры, чтобы кадровый резерв на уровне высшего звена гарантировал хорошее управление.

• Реагировать на предостережения рабочих о том, что некоторые виды оборудования устарели.

• Донести до рабочих мысль о необходимости гасить дебиторскую задолженность.

Попадание в цель для парадокса «я и другие» можно было бы определить, исходя из корпоративного слогана «Преподносим драгоценное время с семьей – по одной улыбке за раз». Промахом было бы «Неспособность вызвать у покупателей улыбку».

Однако с другой точки зрения цель можно было выразить словами «Заработать максимум денег с минимумом сотрудников». А промахом была бы «Потеря денег из-за раздутых штатов».

Поскольку, по всей видимости, компания работала в состоянии дисбаланса много лет – банкротство 2012 г. было вторым менее чем за 10-летний период, – я склонна считать Hostess примером провала. Но учтите, найдутся и те, кто будет утверждать, что руководство компании добилось грандиозного успеха. Они ушли из хлебопекарного бизнеса, требующего многочисленной рабочей силы, заработали много денег (что высоко оценили кредиторы), сократили персонал до ликвидационной команды, состоящей из 200 человек, которая распродала компанию по частям и получила сумму, вдвое превышающую стоимость компании. Ценой успеха были 18 тысяч рабочих мест.

В начале этого раздела, посвященного корпоративным неудачам, я упомянула, что вы можете разделить курс, ведущий к неотвратимому банкротству и краху компании, и курс, который позволяет смягчить спад. Это крайне полезное упражнение, которое выполняется на двух уровнях. Вы можете сделать его, основываясь лишь на тех данных, которые приведены в этой книге, или воспользуйтесь этой информацией в качестве отправной точки и углубитесь в факты, добытые в ходе дополнительных исследований.

Компания Schwinn Bicycle потерпела неудачу 11 годами раньше, чем Hostess, но и она утратила баланс удивительно схожим образом. Schwinn выпускала морально устаревшие товары и имела бренд, знакомый многим поколениям. Для многих покупателей, выросших в 1960-х гг., Schwinn означало «велосипед». В какой-то степени название фирмы превратилось в дженерик, точно так же как любые косметические салфетки называют Kleenex. Начало 1960-х гг. было периодом расцвета для Schwinn, основанной в 1895 г., отчасти из-за высоких тарифных ставок на велосипеды иностранного производства, которые сохранялись до 1964 г.

Вскоре после этого хроническая борьба Schwinn, связанная с покупательским спросом и технологией производства, обрела форму. У компании появилась возможность управлять двумя классическими парадоксами, с которыми стакиваются лидеры рынка.

1. Удовлетворение нынешнего покупательского спроса и осознание изменения потребностей рынка.

2. Временные затраты на усовершенствования и повышение продуктивности и скорости реагирования на нужды покупателей.

Что касается первого парадокса, то целых три раза руководство компании проглядело важность изменений в окружающей среде и не смогло предвидеть будущее. Первый раз это случилось при появлении моды на десять скоростей в начале 1970-х гг. Примерно в это же время о себе уверенно заявили велосипеды В MX – и они сохранили свою популярность, заняв центральное место на самых волнующих зимних и летних соревнованиях по экстремальному спорту (Интересно, что сказали вышедшие на пенсию руководители Schwinn в 2008 г., когда гонки на ВМХ, вид спорта, который они критиковали за чрезмерную опасность и никогда не производили для него свои велосипеды, стал олимпийским видом спорта?) Третий раз неудача случилась примерно спустя десять лет, когда руководство Schwinn проигнорировало горные велосипеды как еще одну смешную калифорнийскую моду-однодневку.

Что касается второго парадокса, то к тому времени, когда руководители Schwinn осознали, что упустили ключевые тенденции в производстве велосипедов, производство морально устарело для конкуренции с теми, кто «поймал волну». У Schwinn не было ни материалов, ни оборудования, чтобы идти на равных с европейскими, азиатскими и американскими производителями, доминировавшими в мире 10-скоростных, ВМХ и горных велосипедов.

Именно жесткое поведение в стиле «или… или» пустило компанию под откос. Типичной реакцией на конечное осознание того, что потребности покупателей изменились, является тактика наверстывания упущенного за счет предельной сосредоточенности на краткосрочной выгоде.

• Аутсорсинг производства деталей.

• Переход от производства к сборке и, как следствие, осуществление сборочных работ там, где есть дешевая рабочая сила.

Для Schwinn подобная тактика закончилась неудачей, потому что азиатские конкуренты могли производить велосипеды лучшего качества по более низкой стоимости; им не надо было прибегать к аутсорсингу, и они могли осуществлять весь процесс целиком при наличии самой дешевой рабочей силы. Итак, Schwinn катилась под откос дальше из-за своего первоначального решения в стиле «или… или»: пойти по пути аутсорсинга производства, превратившись в продавца, а не производителя.

Несмотря на серию неудач, название Schwinn сохранило определенную ценность, и фонд Questor Partners Fund, купивший компанию в 1997 г., осознавал это. Они определили это как парадокс «старая компания и новая компания».

Фонд приобрел компанию GTBicycles, которая славилась инновациями в производстве горных велосипедов, и соединил ее опыт с названием Schwinn. Но было уже слишком поздно. Название Schwinn не вызывало доверия у новых поколений велосипедистов. Schwinn был велосипедом их дедушек. В книге «Уроки на острие ножа», опубликованной в 2000 г., за год до того, как Schzmnn/GT объявила о своем банкротстве, Марианна Каринч приводит интервью, взятое у Аарона Бетленфалви, удостоенного множества наград разработчика GT, сопроводив его фотографиями изделий, изготовленными компанией для лучших гонщиков. Название Schwinn ни разу не всплыло ни в этой беседе, ни в целой книге. Бетленфалви остается главным дизайнером, a GTпродолжает существовать, сохранив прекрасную репутацию при новых хозяевах.

На следующем примере я покажу историю успеха и то, чем поведение описываемой организации отличалось от поведения множества компаний в этой же отрасли, которые быстро пришли в упадок после рецессии 2008 г.

Теоретически адвокаты нам нужны и в хорошие, и в плохие времена, причем в плохие времена особенно. Именно поэтому отраслевые аналитики выразили крайнее удивление по поводу того, что в 2008 г. многие известные и крупные юридические фирмы начали сокращение штатов. Некоторые фирмы даже предпочли прекратить свою деятельность. Только в октябре 2008 г. Бюро статистики труда сообщило о том, что индустрия юридических услуг потеряла более 1000 рабочих мест²⁶. С 1 января 2008 г. до 11 декабря 2011 г. крупные юридические фирмы уволили по меньшей мере 15 435 человек (5872 юриста и 9563 человека вспомогательного персонала)²⁷. Вот некоторые характеристики пострадавших фирм.

• Приверженность традиционной практике почасовой оплаты.

• Нацеленность на области, где произошло резкое снижение активности.

• Фокус на способности партнера финансировать операции фирмы за счет новых сделок.

Похоже, на рынке всегда будут силы, способные застигнуть организации врасплох. Разумно ожидать, что юридическая фирма, специализирующаяся на ведении дел по корпоративным спорам или операциях с недвижимостью, столкнется с тяжелыми временами, если в этих областях наметится спад. Фирмы набрали сотрудников, потребность в которых уменьшилась. Однако с точки зрения парадокса два других фактора могут оказать фирме существенную помощь в противостоянии изменчивому и беспокойному экономическому климату.

Например, в самом начале рецессии исследовательская фирма Acritas утверждала, что 32 % из 600 опрошенных руководящих работников ожидали, что методы оплаты услуг юридических фирм изменятся в ближайшем будущем. По данным Acritas, компании намеревались подтолкнуть юридические фирмы к абонентной плате, фиксированной плате или плате за успех, что подразумевало премию за заранее оговоренную победу. Эти данные говорят о том, что со стороны фирмы было бы мудро управлять парадоксом: почасовая оплата и альтернативные методы оплаты. Сосредоточенность на партнерах как заклинателях дождя и командных игроках – это еще один парадокс, выявленный исследователями.

Имея намерение расширяться, а сокращаться, одна фирма среднего размера из Новой Англии осознала ценность парадокса и начала управлять им. В этой фирме, которая является клиентом моей коллеги Венди Хелмкамп, работает более 100 юристов, а ее офисы расположены в шести крупных городах Соединенных Штатов.

В случае этой фирмы парадокс был встроен в культуру, и его можно описать как «индивидуалистический и сотрудничающий». Стратегия роста компании требовала духа рыночной конкуренции, но одновременно работники должны были проявлять готовность к взаимопомощи, чтобы реализовывать возможности перекрестных продаж и углублять отношения с клиентами для установления связей и удержания клиентов. Попадание в цель звучало как «рост со временем», тогда как промахом был «приход в упадок». Это еще один способ описать исход: превратиться в зрелую компанию, а не остаться давно существующей. Еще одним парадоксом, связанным с попаданием, была пара «краткосрочная финансовая выгода и долгосрочная жизнеспособность компании».

Фокус на положительном аспекте полюса предпринимательства дает хорошие результаты квартальных отчетов и предельную точность реализации возможностей. Однако избыточный фокус на индивидуальных целях в ущерб культуре сотрудничества означает смещение интересов исключительно в сторону ключевых партнеров (читай – заклинателей дождя) и столь же односторонний подход к росту. Это как раз тот дисбаланс, который обеспечивал ослепительный взлет и ужасающий крах некоторых фирм-конкурентов. Урок заключается в том, что, если в вашей организации маятник слишком сильно качнется в сторону получения прибыли, включится эффект возвращающей силы (в данном случае силы рынка) – и маятник неизбежно сделает рывок обратно.

Руководство фирмы решило взглянуть на то, какие обстоятельства могут предрасполагать к чрезмерному акценту на индивидуалистической культуре. Одним из таких обстоятельств было то, что различные офисы фирмы не взаимодействовали друг с другом. Еще одним обстоятельством было то, что юристы, занимающие более высокие должности, не всегда помогали «младшим по званию» формировать отношения с ключевыми клиентами, а это ставило под угрозу долгосрочное выживание компании. Все выглядело так, будто они понимали основную задачу и сформулированную цель компании однобоко, что звучало как: «Обслуживание клиента начинается с междисциплинарных команд специалистов, состоящих из юристов по законодательному регулированию, гражданским судебным спорам и сопровождению сделок…»

Фокус на позитивном аспекте культуры сотрудничества (другом полюсе этой пары) означает расширение мощностей, удержание клиентов, единодушие всех партнеров в отношении роста фирмы, общий успех всех команд и наставничество партнеров для развития бизнеса. Чрезмерное увлечение этим полюсом пары в ущерб краткосрочным личным успехам может вызвать череду провалов, которые неизбежно повлияют и на финансовые результаты компании.

Фирма выбрала подход, при котором юристам предлагалось взглянуть на вазу Рубина (которую мы упоминали ранее) и принять тот факт, что одно не может существовать без другого. Чтобы доказать свою приверженность парадоксальному мышлению, эта фирма открыто заявила, что будет применять альтернативные способы взимания платы.

Компания Scottrade вела агрессивную борьбу за право оставаться на передовой новейших тенденций в своей области. Согласно их заявлению на сайте, «в результате для Scottrade характерны стабильность и устойчивый рост». Scottrade набирает обороты, когда вокруг множество организаций, предоставляющих финансовые услуги, переживают тяжелый кризис или вовсе ушли из бизнеса.

Среди многочисленных компаний, предоставляющих финансовые услуги и демонстрирующих примеры неудач, некоторые достигли самого низкого уровня в 2008 и 2009 г.

• Allco Finance Group.

• Countrywide Financial.

Lehman Brothers.

• Madoff Investment Securities.

• Wachovia.

• Washington Mutual.

• CFF Group.

• Colonial Bankgroup.

Подчас главную роль в их неудаче сыграло мышление в стиле «или… или». Например, компания Бернарда Мэдоффа выбрала нелегальную модель бизнеса; Lehman Brothers предпочли погнаться за астрономическими прибылями, а не идти путем сбалансированного и устойчивого роста. Что касается других имен, то их роковое решение было более сложным. Очень важно увидеть различия между компаниями, потерпевшими неудачу, и компаниями, подобными Scottrade.

Итак, многие вокруг покидали бизнес, a Scottrade переживала взрывной рост; если в 2004 г. у нее было 200 филиалов, то в 2010 г. – уже 500. На пике рецессии Scottrade не уволила ни одного сотрудника; как раз наоборот – на работу было принято около тысячи новых сотрудников и открыто 75 новых филиалов.

Я встречалась с руководством Scottrade, включая генерального директора, чтобы узнать различные точки зрения на те проблемы и возможности, с которыми они столкнулись. Соединив все услышанное, мы получили более дюжины парадоксальных ситуаций в рамках деятельности Scottrade, направленной на перемены.

История Scottrade — это история успеха, поскольку она встречала изменения с открытым забралом. Уже одно это делает парадокс стабильности и изменений ключевым: в условиях агрессивных перемен компания знала, что ее способность сохранить лояльность клиентов связана с методами работы и навыками, прославившими ее. Компания не могла позволить себе игнорировать факторы, которые помогли ей сохранить импульс движения в один из самых сложных периодов, пережитых индустрией финансовых услуг в наши дни.

Чтобы закончить обсуждение решений в стиле «или… или» и связанных с ними действий, пославших многие компании в крутое пике, давайте рассмотрим типичную ошибку на примере Send the Light (STL). Резкий взлет прибылей, главным образом благодаря политике, проводимой мудрым генеральным директором, обогатил этого дистрибьютора христианской литературы. Эта некоммерческая организация поглотила несколько других фирм, торгующих подобной литературой, и в 2001 г. заняла 74-е место среди крупнейших благотворительных организаций Соединенного Королевства. Через пару лет после этого STL вышла на американский рынок, а затем осуществила слияние с Международным библейским обществом, чтобы обеспечить ему глобальное присутствие. Этот шаг знаменовал рождение одного из крупнейших в мире некоммерческих дистрибьюторов литературы. В другую сторону маятник качнулся в 2009 г.: 16 ноября компания объявила о продаже своей деятельности из-за финансовых затруднений. Компания упомянула целую серию финансовых проблем, но больше всего винила себя за один поступок – «неудачное внедрение новой компьютерной системы SAP»²⁸.

Рис. 34

Крайне успешная компания, которая указывает в качестве главной причины своего коллапса одно-единственное действие, это та компания, которая не справилась с управлением парадоксом. Ее путь к успеху стал отражением решений, принятых руководителем на основе его личной финансовой и маркетинговой проницательности. Однако похоже на то, что все последующие действия совершались только одним способом: имеющуюся наличность использовали для агрессивного роста посредством поглощений.

Предыдущая модель многоуровневого парадокса – один из способов посмотреть на то, что произошло с Send the Light. Все это применимо ко многим другим компаниям, демонстрирующим бескомпромиссную верность росту, изменениям, решения в которых принимаются авторитарно в ущерб стабильности и уважению к сотрудникам на всех уровнях. Проще говоря, в подходе этих компаний отсутствует баланс (рис. 34).

Назад: Глава 5. Построение модели

Дальше: Глава 7. Идентификация и использование параметров, позволяющих не сбиться с курса