Лично вам, возможно, будет очень просто усвоить и применять парадоксальное мышление для взвешенного решения проблем – как личных, так и связанных с профессиональным развитием. Однако когда дело доходит до интеграции парадоксального мышления в стратегическое планирование на уровне компании, то начинает работать сила чисел. Вот почему независимо от того, какое место вы занимаете в организационной иерархии, вы можете помочь тем, кто окружает вас, осознать силу «и». По сути дела, вы становитесь агентом изменений.

В этой главе я опишу методы, которые позволят вам стать у штурвала этих потенциально радикальных изменений. Если организация вашей культуры всегда руководствовалась принципами выбора из двух зол и «это правильно, а это неправильно», то сама идея о том, чтобы уделять равное внимание удовлетворению конфликтующих потребностей и выделять для них одинаковые ресурсы, покажется противоречащей сложившимся традициям. Однако парадоксальное мышление в этой же самой организации сделает вас новатором.

В этой главе также описаны профили руководителей высшего звена, с которыми я работала и которые столкнулись с задачей привить целой организации уважение к парадоксальному мышлению. Эти люди повлияли на способность своих организаций управлять крупными целями, которые казались несовместимыми. А вот самый впечатляющий результат их успеха: организации, получающие солидные прибыли, одновременно стали привлекательны для соискателей. Другими словами, руководители, о которых пойдет речь в этой главе, смогли пробудить у своих сотрудников высокую продуктивность индивидуальной работы и сильное чувство команды.

Существует множество способов, позволяющих описать процесс изменения стиля руководства в организации. Давайте начнем с пирамиды потребностей Маслоу (рис. 14), которая расширит ваше понимание того, почему люди испытывают так много эмоций при необходимости пойти новым путем. Согласно иерархической структуре потребностей, описанной психологом

Абрахамом Маслоу, людям необходимо удовлетворить свои потребности нижнего уровня, прежде чем переходить к удовлетворению потребностей более высоких уровней.

Рассмотрим изменения. Сотрудники организации могут ощущать, что их рабочая жизнь вращается вокруг взаимодействия с коллегами и продвижения вверх по карьерной лестнице с целью заявить о себе. И вдруг кто-то на высшем уровне объявляет об изменениях. Сознательно или бессознательно, но сотрудники могут почувствовать, что их потребность в безопасности под угрозой, – оказываются под угрозой гарантия их занятости, надежность места, где они физически выполняли свою работу, и т. д. Если вам когда-нибудь доводилось спасать какое-нибудь животное и приносить его в новую для него обстановку, вы лучше поймете настроение людей, столкнувшихся с переменами на работе. Это страх неизвестности – даже при наличии оптимизма по поводу того, что изменения могут повлечь за собой благоприятные последствия. Для одних людей перемены означают возможность роста; те же, кто более консервативен, почувствуют, что борьба за выживание становится интенсивнее.

В переходный период в игру в той или иной степени вступают реакции на страх – драться, спасаться бегством или замереть на месте. Одни сотрудники будут оказывать сильное сопротивление и выдвигать убедительные (как им кажется) доводы, почему необходимо сохранить все так, как было раньше. Другие будут искать пути к бегству. Будут и те, кто замрет, как парализованный, – их нужно заверить в безопасности.

Реальность такова, что люди очень сильно различаются по тому, как они воспринимают перемены. Вот реальный пример: внедрение нового пользовательского интерфейса онлайновой базы данных некоторых приводит в отчаяние на много недель.

В своей книге «Рейнджеры подают пример: советы военных рейнджеров о том, как провести организацию через хаос» бывший военный рейнджер Дин Холл описывает простую модель, объясняющую, как люди переживают изменения. Чтобы довести процесс до конца, Холл использует практическое обучение, основанное на модели обучения рейнджеров, – четырехдневную боевую подготовку в лесах Кентукки. Сначала люди переживают стадию отрицания: «Этого не может быть!» Затем начинается стадия сопротивления: «Это не сработает!» Если есть проницательный руководитель, который услышит мудрость в отрицании и поведет за собой людей, то те начинают исследовать, что же представляют собой изменения. А затем, основываясь на том, что они услышали, и показывая личный пример участия в изменениях, эффективные руководители помогают сотрудникам принять изменения.

Анализ исследования организационных изменений, предложенный Холлом, ценен тем, что люди один за другим осуществляют эти изменения. Не имеет значения, затрагивают такие перемены нескольких человек или тысячи, – каждый проходит ряд этапов процесса, прежде чем приходит к примирению.

Эту трансформацию мышления и поведения можно изобразить графически (рис. 15).

График в виде стрелы очень наглядный. Когда я воспользовалась подобным рисунком, чтобы описать, на что похоже нарушение нормальной деятельности организации, и изобразила множество стрелок, идущих в разных направлениях, слушатели сразу же поняли меня. Они поняли, что есть отдельные люди и/или команды, желающие делать правильные вещи – работать для достижения общей цели. Но без согласования ценностей, целей и стратегий организации слаженности не будет. Люди, которые являются официальными руководителями, должны, проводя изменения, действовать с упреждением (проактивно), а не просто говорить, какие потребности нужно удовлетворить. Когда существует ясность относительно того, в каком направлении должна двигаться организация, стрелки начинают выстраиваться вокруг руководителей.

Я работала с одной глобальной химической компанией, которая столкнулась с конфликтами между менеджерами во время внедрения стратегию ERP (организационная стратегия, ориентированная на оптимизацию ресурсов предприятия). Компания производила обновление систем в масштабах всей организации, чтобы ее деятельность отвечала современным требованиям отрасли. На тот момент компания уже потратила миллионы долларов, и у нее было и несколько раз безуспешно пыталась внедрить эту систему.

Я провела несколько индивидуальных интервью с каждым топ-менеджером, чтобы глубже понять конфликт. Благодаря этим беседам я смогла помочь генеральному директору увидеть причину таких дорогостоящих фальстартов. Сотрудники не связывали происходящие изменения воедино. У них отсутствовала общая картина взаимосвязи отдельных фаз. Диаграмма помогла всем сотрудникам облечь в слова то, что они переживали; они поняли, что в своих действиях отклонились от пути, избранного генеральным директором.

Теперь, когда сотрудники осознали нарушение функционирования организации, генеральному директору стала ясна его задача. Он должен был четко сформулировать, каким образом изменения будут подкреплять видение, ценности, цели и стратегию компании. Ему следовало дать четкое описание того направления, по которому должны пойти сотрудники, а затем рассказать, какие шаги уже сделаны.

Однако диаграмму можно применять не только для углубления осознания. Она помогает структурировать дискуссии о пошаговой цепи действий. Вместе с работниками этой организации – сначала в малых группах, а потом и в больших – мы дали названия стрелкам, которыми обозначили различные команды и инициативы. После выполнения этого упражнения «кто» и «что» должны начать поворачиваться в ответ на движения соседних стрелок. В этом случае работа по выстраиванию стрелок представляла собой прицельную двухдневную деятельность, которая помогла руководству и остальным сотрудникам организации двинуться по направлению к сформулированному видению, ценностям, целям и стратегии.

Много лет назад я разработала процесс, в котором руководители организации должны были сообща трудиться, чтобы достичь трех целей.

1. Сфокусироваться на создании желаемого будущего.

2. Обеспечить согласованность действий всей управленческой команды.

3. Сделать так, чтобы вся организация в целом сосредоточилась на будущем и бизнес-приоритетах.

Процесс изменений становится основой, которая помогает руководителям прививать гибкость мышления и поведения людям, задействованным в этих изменениях. А затем эти люди сами становятся механизмом инноваций. Благодаря этому они переживают личный эволюционный цикл – от отрицания до принятия. Позже я обнаружила, что некоторые из этих шагов дополняют элементы пользующегося широким признанием 8-этапного процесса изменения руководства, предложенного Джоном Коттером¹⁶.

Проходя предложенные мною этапы, помните, что полагаетесь на процесс изменений, содержащий парадокс, – вы хотите измениться и признать ценность того, что делаете в настоящее время. Если воспользоваться известным клише, то в процессе изменений вам не нужно выплескивать ребенка из купели вместе с водой. Здесь кроется и другой парадокс: сосредоточенность на сегодняшнем дне и сосредоточенность на дне завтрашнем.

1. Основные особенности нынешнего поведения. Не только отдельные люди, но и целые подразделения могут по-разному воспринимать изменения, считая их хорошими или плохими. Независимо от того, является ли точкой вашего фокуса проектная группа из шести человек или компания, в которой трудятся шесть тысяч сотрудников, начните с оценки готовности к переменам. Например, ваша группа может захлопнуть дверь перед методом мышления, который придает одинаковый вес двум противоположным образам действий – идти по пути инноваций и совершенствовать существующую технологию. Или же вам довелось работать с людьми, которых сама возможность взять на вооружение новое мышление, необходимое в достижении командных и корпоративных целей, заставляет прыгать от радости. То, что вы узнаете об их готовности к переменам, поможет вам сделать свой следующий шаг.

2. Сформулируйте убедительный довод в пользу перемен. Если в вашей организации есть твердые противники перемен, то четко сформулируйте довод в их пользу. Убедительный довод должен демонстрировать потенциальную выгоду от перемен для всех задействованных лиц и организации в целом. Он показывает ценность и важность перемен, и это вовсе не дымовая завеса, которая рассеется со временем. Важно создать ощущение безотлагательности немедленных действий, подкрепленное вескими причинами. Это сигнал к пробуждению.

3. Покажите пример. Если вы не будете меняться, то зачем меняться всем остальным? Чтобы предложить довод в пользу парадоксального мышления менеджерам, коллегам и/или персоналу организации, руководитель должен продемонстрировать полезность этого подхода в собственной профессиональной деятельности. Чтобы напомнить, что руководители есть на каждом уровне, я хочу рассказать вам историю моей подруги, которая работала на полставки помощником по административной работе, когда все это произошло. На выходных она побывала на семинаре по межличностной коммуникации и узнала там великолепные, как ей показалось, способы систематизировать информацию. Во время общего собрания организации, в которой она работала, она оказалась среди 35 человек, сидящих за двумя столами для конференций, сдвинутыми вместе. Рядом сидела руководительница высшего звена, и моя подруга заговорила с ней о недостатках коммуникации между подразделениями. Она изложила идеи о коммуникации, которые узнала на семинаре. Руководительница заинтересовалась этими идеями, узнала о них больше и начала применять. Через месяц, во время очередного общего собрания, она рассказала о том, что узнала и как пыталась применить это на практике. Руководители других подразделений, сидящие за столом, согласились, что ее устная и письменная коммуникация претерпела существенные улучшения. Исполнительный директор организации не просто кивал в знак согласия, но возглавил радикальные изменения в политике организации в отношении меморандумов, общения по телефону, электронных сообщений и т. д. А ведь моя подруга всего лишь сказала: «Вот что я узнала на семинаре», – тому человеку, который смог подать пример. Это лучший способ сделать политику инноваций привлекательной.

4. Измените направление работы. Один из простейших способов воспользоваться возможностями, которые открывает парадоксальное мышление, – включить его в рабочий процесс. В следующих главах вы узнаете, как это сделать на практике. Задача состоит в том, чтобы увидеть, как оживает мысленная картина потенциальных преимуществ. Говоря словами Коттера, необходимо «подготовить видение к заключению сделки»¹⁷. Разговоры принимают форму таблиц, графиков, планов действий и типовых чек-листов. В схеме Дина Холла в этот момент люди, испытывающие отвращение к переменам, переходят от сопротивления к исследованиям.

5. Совершенствуйте навыки и знания. Во многих случаях, когда людей просят работать иначе, чем они привыкли, они не знают что им делать. Вам стоит задуматься о проведении неформального семинара, на котором не будет акцента на продуктивность, но сам контекст которого и конкретные рекомендации помогут вашим сотрудникам пробовать поступать иначе. Это прекрасный способ подвести их к стадии исследования изменений и дать им возможность сделать что-то для совершенствования навыков парадоксального мышления. Попытайтесь также включить в эту программу наставничество – это поспособствует обучению на рабочих местах без запугивания и принуждения.

6. Генерируйте краткосрочные победы. Этот этап коррелирует с процессом Джона Коттера, но, чтобы применить его, нам нужно внести ясность в вопрос о том, что же составляет победу. Победы являются отражением прогресса, каких-то видимых позитивных изменений, возникающих после перемен. Краткосрочной победой может быть изменение места проведения собраний сотрудников, чтобы работники из разных отделов вашей организации сильнее чувствовали свою причастность к ней. Отказ от отчета, который не дает много информации, но отнимает драгоценное время, – это тоже победа.

7. Восполняйте энергию. Изменения – это не разовая вещь. Изменения проявляются в том, как вы и ваша организация относитесь к инновациям, обдумываете и решаете проблемы, поднимаетесь на новую ступень функционирования или ведете дела привычным образом. Это отражение того, что вы достигли фазы обязательств по отношению к переменам. При этом должно быть неизменным понимание ценности этих перемен. Руководители могут добиться этого, помогая людям критически оценивать и праздновать победы, а также ситуации, в которых удалось избежать неудачи. В главе 7 мы поговорим о количественных параметрах процесса применения парадоксального мышления; они представляют собой великолепный инструмент, помогающий руководителям говорить о благоприятном исходе как на качественном, так и на количественном уровне.

8. Интегрируйте изменения в культуру. Когда парадоксальный подход к проблемам и возможностям становится привычным, то можно говорить о том, что работники усвоили его так же, как и другие принципы и политику, характеризующие организацию. Что касается самой культуры, то она получила новые преимущества в отношении продуктивности. Это становится источником гордости и отличия.

Роберт (Джейк) Джейкобс смотрит на процесс изменений несколько иначе. Во-первых, он сторонник процесса погружения, описанного им в статье «Стратегические изменения в режиме реального времени: как вовлечь всю организацию в быстрые и далеко идущие изменения». Джейкобс выступает за то, чтобы вовлекать всех сотрудников организации в перемены одновременно. Во-вторых, он внедряет использование парадоксального – он называет его полярным – мышления, заявляя о необходимости сделать так, чтобы все члены организации рассматривали изменения с точки зрения взаимозависимых пар противоположностей. Вот главное из того, что предлагает Джейкобс.

• Выяснение того, во что верят окружающие, и отстаивание того, во что верите вы сами.

• Планирование своего будущего и жизнь в этом будущем уже сейчас.

• Организация, полностью раскрывающая свой потенциал, и люди, полностью раскрывающие свой потенциал.

• Знание изнанки своей организации и знание внешней стороны своей организации.

• Указание направления и приглашение к участию.

• Сочетание лучшего из вашего прошлого и настоящего и видение убедительных будущих возможностей¹⁸.

Люди, о которых пойдет речь в этом разделе, сделали важный выбор, отражающий парадоксальное мышление. Все они занимают высокие руководящие посты в своих организациях. Это давало им возможность (при условии, что они захотят ею воспользоваться) диктовать необходимость изменений в стиле «я говорю, ты делаешь». Но вместо этого они предпочли вовлекать окружающих в изменения и ценили многообразие их мнений. Они сосредоточились, казалось бы, на взаимоисключающих целях, играющих главную роль в обеспечении жизнеспособности организации.

В организациях, в которых какой-нибудь топ-менеджер приказывает провести изменения, но не возглавляет их, стрелки могут выстроиться в одном направлении, но лишь на короткое время. Изменения будут происходить вследствие принуждения и сопровождаться трениями. Сотрудники, вместо того чтобы заражать друг друга энтузиазмом, будут безынициативно выполнять указания или массово увольняться.

Генеральный директор World Wide Technology Джим Каванах был ярым приверженцем баланса; парадоксальное мышление было естественным для него. Сосредоточенность Каванаха на сокращении издержек и инвестициях в рост компании позволила World Wide Technology сделать крутой поворот в своем развитии в тот момент, когда это казалось невозможным. За первые годы существования компания увязла в долгах; за три года общая сумма долгов составила 2 млрд долларов. Каванах обвинил в этом «плохую финансовую дисциплину»¹⁹. Решая эту проблему и управляя расходами компании, Каванах одновременно использовал любые свободные средства для инвестиций в сотрудников, культуру, обслуживание и решения: «Это была сознательная стратегия – создавать продукты на наши копейки, чтобы они были достаточно надежными и их можно было продать на коммерческом рынке»²⁰.

План по одновременному достижению на первый взгляд противоположных целей сработал. В настоящее время годовой объем продаж компании составляет 5 млрд долларов, и в ее офисах, расположенных по всему земному шару, трудятся 2200 человек. World Wide Technology славится не только своим прибыльным развитием – ее рост в течение последних 15 лет составляет 25 % в год, но и тем, что привлекательна для соискателей. По этому показателю компания занимает 24-е место в «Списке 100 лучших компаний для работы» журнала Fortune. Ценности компании очень важны, и от всех сотрудников ждут, что они будут руководствоваться этими ценностями в своей жизни. Фактически эти ценности играют настолько значимую роль, что Каванах и его команда топ-менеджеров так описали положение дел на сайте компании: «В настоящее время Джим посвящает все свое время долгосрочному планированию, финансовой продуктивности, развитию рабочей силы и усилению приверженности WWT ее системе базовых ценностей»²¹.

Компания руководствуется такими основными принципами, как «никаких сюрпризов» и «смотрим в лицо фактам». Частично эти принципы были позаимствованы из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому», но Каванах и остальные руководители World Wide Technology вдохнули в них жизнь и интегрировали в свою культуру

Во время одного собрания Каванах уточнил, что баланс, на который он был всегда нацелен, это баланс между продуктивностью и культурой, который подразумевает высокие стандарты индивидуальной продуктивности и культуру сотрудничества и взаимопомощи, то есть командный настрой. Приверженность базовым ценностям компании облегчает достижение обеих целей: не имеет значения, трудится ли работник индивидуально или в команде, в своих действиях он всегда руководствуется этими ценностями.

Харлан Кент, генеральный директор Yankee Candle, столкнулся с тем же выбором, что и Джим Каванах в переломный момент жизни компании. Кент хотел одновременно сократить расходы и инвестировать в развитие. Это стремление к балансу дало потрясающий результат: в отличие от многих компаний, которые были вынуждены уволить сотрудников в связи с рецессией 2008 г., Yankee Candle открыла более 30 магазинов за год и создала новые рабочие места.

Основная деятельность Yankee Candle сама по себе парадоксальна. Широко известная своими высококачественными ароматическими свечами, компания дарит своим покупателям новые ароматы. Yankee Candle – компания, ароматизирующая воск (и другие вещества) и одновременно разрабатывающая ароматизирующие вещества, которые можно использовать в различных носителях. Рекламный слоган, который часто появляется вместе с названием компании, прекрасно отражает этот парадокс: «Yankee Candle Company – страсть к аромату».

В истории успеха Кента скрывается еще одно «и». Слишком сильная сосредоточенность на снижении издержек может подорвать дух предпринимательства – источник жизненной энергии подобных компаний, поставляющих товары широкого спроса, потому что предпринимательство будет считаться слишком рискованным. Противовесом усилий по сокращению издержек стала неизменная поддержка культуры, поощряющей прорыв в новые сферы деятельности.

Сам Кент пошел на риск, чтобы доказать, что он открыт новым идеям в отношении решения проблем и нахождения креативных путей. В телевизионном шоу Undercover Boss («Босс под прикрытием») он притворялся работником нижнего уровня, сыграв четыре роли: помощника продавца, упаковщика, администратора магазина и второго помощника менеджера. Он многое узнал о том, когда и как можно отказываться от сокращения издержек, какие таланты руководителя скрываются в тех, кто упаковывает свечи в коробки, и многое другое. Подобное знакомство с людьми, обеспечивающими ежедневную работу компании, помогает понять, как можно сделать одно и другое – в данном случае, сократить издержки и инвестировать в рост – достижимым на практике парадоксом, способным увлечь работников всех уровней.

Рон Леви, бывший генеральный директор SSM Health Care-St. Louis Network, столкнулся с серией проблем во время впечатляющего крутого виража в работе St. Louis Network. Решение этих проблем подразумевало, что все сотрудники должны были быть искренне и даже страстно преданы идее изменений. Система медицинских центров SSM Health Care System, некоммерческая медицинская компания с оборотом 3 млрд долларов в год, в которой SSM-St. Louis Network приносила более половины дохода, стала первой в своей отрасли компанией, которая получила Национальную премию качества Малькольма Болдриджа – престижную награду, названную в честь министра торговли в администрации президента Рональда Рейгана.

Когда я впервые встретилась с Леви, то спросила его: «Что именно позволило вам так эффективно изменить деятельность большого числа организаций здравоохранения? Что вы можете сказать о своем руководстве и подходе к резкой смене курса движения?»

Леви начал со своей базовой философии и сразу же указал на важность следовать миссии организации (предоставлять услуги здравоохранения) и одновременного увеличивать прибыль. Так, в St. Louis Network было исключительно важно убедить главных акционеров, врачей и персонал семи больниц, сохраняя высокое качество медицинского обслуживания пациентов, ответить на вызов рынка, выработать новый подход к оказанию услуг и наметить новое направление развития организации. Улучшив условия для врачей и пациентов и сделав акцент на качестве обслуживания, удалось увеличить количество пациентов и долю рынка с 14,8 % до более чем 20 %. В сочетании с мерами по снижению издержек в 2002 г. St. Louis Network получила прибыль в размере около 30 млн долларов, что представляло сдвиг в размере 50 млн долларов с момента вступления Леви на должность в 1999 г. То, что именно в 2002 г. SSMHealth Care System получила премию Болдриджа, не было простым совпадением.

Подход Леви прекрасно зарекомендовал себя в других медицинских организациях, где он со своей командой добивался существенных сдвигов. Как руководитель больницы Св. Клары в Висконсине, относящейся к системе SSM, Леви сумел превратить заведение на 100 коек с отрицательной рентабельностью в организацию, приносящую прибыль в размере 4–6 %, и одновременно создать систему медицинского обслуживания сельских районов. В начале 1990-х гг. Леви увеличил прибыль до 5,5 % в Медицинском центре Св. Марии в Сент-Луисе, который тоже относился к системе SSM. После этого он добился аналогичного успеха в St. Louis Network и только что образованных врачебных организациях, где сумел со своей командой сократить эксплуатационные расходы более чем на 5 %. На протяжении многих лет коллеги отмечали двойной акцент, который Леви делал на прибыли и миссии, сосредотачиваясь не только на финансах, но и на повышении качества предоставляемых услуг. Леви приписывает свой успех созданию сплоченной команды, все члены которой работали в одном направлении, и привлечению к работе акционеров.

Леви знал, что финансовая продуктивность сама по себе способна не на многое, поэтому он делал так, чтобы работающие в St. Louis Network чувствовали себя тесно связанными с миссией SSM Health Care System: «С помощью первоклассного медицинского обслуживания мы демонстрируем исцеляющую силу Господа»²².

Возможно, одним из самых убедительных доказательств того, что персонал SSM «купился» на формулировку миссии, является то, что в ее разработке приняли участие более трех тысяч сотрудников.

Оценивая ситуацию, Леви увидел еще одну важную пару взаимозависимых противоположностей: люди и процесс. Прямым следствием фокусировки на этом парадоксе стало ощущение того, насколько сильно переплетены друг с другом личные миссии и миссия корпоративная. Из этой взаимосвязи рождалась вовлеченность работников; людям было легче справиться с переменами, когда они чувствовали свою личную связь с общей целью и активно участвовали в организационных переменах.

Леви решил повлиять на трансформацию. Первым делом надо было проявить дальновидность и наметить стратегию. Вторым этапом стало создание в St. Louis Network команды, которая возглавила бы внедрение изменений. На третьем этапе врачи и остальные медработники должны были увлечься целями организации и принять идею необходимости изменений для достижения долгосрочной финансовой стабильности и успеха. По словам Леви, это потребовало «массовой рассылки посланий – массовой коммуникации»²³. Даже когда люди соглашались с тем, что перемены – это хорошая идея, при практическом внедрении в какой-то момент возникали сложности. Все это требовало создания команд, выработки стратегии, исполнения и смены видов деятельности – прежде чем люди пошли бы на изменения, им нужно было помочь увидеть и понять факты и проблемы.

Чтобы закончить с описанием профилей руководителей, сумевших осуществить изменения в масштабах целой организации, я должна рассказать о Грейге Вудринге, о котором упоминала в главе 1. Когда Reinsurance Group of America (RGA) переживала крупные структурные изменения сначала в 2008 г., а затем в 2011 г., Вудринг, занимавший пост генерального директора, столкнулся с новыми парадоксами руководящей работы. Превращение RGA в матричную организацию в 2011 г. означало, что он должен сделать RGA к более интегрированной системой, которая бы пришла на смену существовавшей группы страховых компаний-филиалов. С одной стороны, чрезмерная централизация процессов – чрезмерно высокий уровень административного контроля – могла уничтожить инициативу руководителей филиалов.

С другой стороны, делегирование им слишком больших полномочий помешало бы движению к более координированному поведению и достижению общих целей. Акционеры требовали от Вудринга как руководителя организации, чтобы он дал им лучшее от обоих миров. Другими словами, ключевые игроки хотели убедиться в том, что они рискуют не больше, чем до реструктурирования, и при этом извлекут преимущество из новой структуры. Решением этой сложной задачи генеральный директор и занимается в настоящее время. Успех Вудринга на руководящем посту принес ему не только уважение в самой организации – все стрелки повернулись в одном направлении, – ной признание в масштабах отрасли. 16 июня 2013 г. совет директоров International Insurance Society (IIS) избрал Вудринга своим председателем.

Лидеры на всех уровнях сталкиваются с хроническими многолетними противоречиями и конфликтующими потребностями, которые характеризуют весь временной период, например жизненный цикл проекта. Когда лидеры «действуют по наитию» и справляются с этими противоречиями время от времени, в режиме «ручного управления», они, как правило, менее эффективны и вызывают разочарование у сотрудников, которые ожидают от них последовательности. Например, если глава отдела по связям с общественностью должен удовлетворять потребность в паблисити множества подразделений компании, сотрудники в этих подразделениях будут ожидать, что у него есть сбалансированная и справедливая система оценки запросов. Если таковой системы не окажется, а усилия главы отдела будут выглядеть случайными и субъективными, это нанесет урон имиджу руководителя. По углам – а возможно, и за спиной главы отдела – люди будут говорить: «Пора избавляться от него!»

Парадоксальное мышление требует от руководителя последовательности. Оно предлагает общую схему поддержания сбалансированной точки зрения на возможности и проблемы, на потенциально позитивные и негативные исходы развития событий. Я обнаружила, что основные парадоксы лидерства включают в себя следующие пары противоположностей.

• Уважение, обусловленное рядом причин, и безусловное уважение.

• Фокус на технологии и фокус на человеке.

• Откровенность и дипломатичность.

• Ответственность и свобода.

• Уверенность и скромность.

• Анализ и поощрение.

• Контроль и делегирование полномочий.

• Практичность и визионерство.

• Логика и креативность.

• Индивидуальная работа и групповая работа.

• Планирование и внедрение планов в жизнь.

Для обозначения этих пар противоположностей вы можете воспользоваться любыми другими терминами; главное, чтобы выбранные слова как можно лучше передавали смысл концепций для вас. Например, «контроль и делегирование полномочий» можно обозначить как «жесткий и свободный» или «взятие обязательств и проявление инициативы».

На первый взгляд, конфликтующие потребности вроде тех, что перечислены в списке, лишены особого смысла до тех пор, пока в вашей жизни не проявятся противоположности, которые они описывают. Не исключено, что вам покажется, что вы не сможете применить ни одну из этих пар. Однако рассмотрите различные задачи и проблемы, с которыми сталкиваетесь в течение рабочего дня, и возможно, вы осознаете, что некоторые из перечисленных противоположностей имеют самое непосредственное отношение к вашей жизни. Например, вы можете недоумевать, почему бюджет вашего нового проекта выглядит таким неубедительным. Но если вы хорошенько подумаете, то поймете, что хотя вы – единственный автор проекта, есть еще два или три человека, работающие над ним, которые могут помочь вам с цифрами. Вы столкнетесь с парадоксом «индивидуальная работа и групповая работа» в действии.

В ходе продвижения по карьерной лестнице вверх вы все чаще и чаще будете сталкиваться с этими парадоксами. Открывая все новые грани своей компетенции, вы можете раз за разом вторгаться в области, чреватые парадоксами. Например, в начале карьеры вы полагали себя тактиком, но по мере усложнения обязанностей вы обнаружите, что все больше времени проводите над изучением общей картины.

Ниже приведено то, что я называю сеткой компетенций {competency grid). Эта таблица отображает характеристики руководителей, необходимые для долгосрочного успеха организации. Читая описания, попытайтесь представить, что применимо лично к вам, к чему вам следует стремиться, а что кажется вообще неприемлемым. Чем более привлекает вас описание, тем выше вероятность того, что перечисленные ранее парадоксы имеют самое непосредственное отношение к вашей повседневной деятельности.

Неважно, кем вы являетесь в своей организации; если у вас есть последователи – вы руководитель (лидер). Я настоятельно советую вам сделать это частью своего мышления, а не связывать лидерство с той или иной должностью. Некоторые генеральные директора руководят только номинально. Они основали компании на базе какого-то изобретения, унаследовали руководящий пост или имели рекомендации, которые совет директоров счел в момент их избрания решающим фактором. Ни один из этих факторов не делает человека руководителем автоматически. Те, кто руководят изменениями, находятся вокруг нас.