Притча. Один человек изучал строительство собора. Он спросил у каменщика, который отесывал камни, что тот делает, и каменщик ответил: «Я делаю камни». Он спросил у камнереза, что тот делает. И тот ответил: «Я вырезаю горгулью». Итак было со всеми. Каждый человек подробно говорил, что он делает. Наконец, наш исследователь подошел к старухе, которая подметала пол. Она ответила: «Я помогаю строить собор».

Как в только что рассказанной притче, большую часть времени каждый из нас погружен в детали какой-то части целого и не думает о том, как то, что он делает, соотносится с общей картиной.

Последовательные действия помогут вам достичь благоприятного исхода и управлять им. Параметры позволят оценить риск. Они будут индикатором вашего вторжения в негативную область и должны корректировать вашу деятельность. Однако чрезмерное увлечение произвольными параметрами измерений вредоносно, поэтому важно идентифицировать те из них, которые ценны и помогают добиться попадания в цель и избежать промаха.

Само понятие параметра (количественного показателя) предполагает точность, числа и таблицы с аналитическими данными. Количественные показатели (рис. 36) безусловно играют роль в бизнесе, но есть и другой, более гибкий аспект. Фактически количественные параметры (показатели), имеющие отношение ко многим проблемам, с которыми сталкивается организация, представляют собой парадоксы:

• количественный и качественный;

• аналитический и интуитивный;

• объективный и субъективный;

• товар/услуга и процесс.

В этом списке количественные показатели, которые мы назовем твердыми, располагаются в левом столбце, а те, которые можно назвать мягкими, – в правом. Эти «комплекты» перекрываются, потому что существует много способов выразить родственные концепции.

В мире парадоксов количественные показатели связаны как с результатами предпринятых действий, так и с благоприятными и неблагоприятными результатами, восходящими к стадии планирования. Например, некий региональный банк решил, что ему нужны и стабильность, и перемены. Благоприятным исходом, связанным с позитивными аспектами изменений, станут победа в конкурентной борьбе, возросший уровень удовлетворения клиентов и рост активов. Банк закрыл один свой филиал и одновременно расширил спектр онлайновых услуг. Результаты первого квартала после этих изменений выглядели следующим образом: увеличение количества транзакций через сайт банка, несколько удлинившиеся очереди в оставшихся филиалах и на первый взгляд прежний общий уровень количества транзакций. Количественные показатели, которые должны были оценить руководители банка, стремящиеся к благоприятному исходу, базировались одновременно на фактах и интуиции. Им были нужны данные о стоимости транзакций в филиалах банка и в Интернете; о том, какого рода транзакции осуществлялись посредством физического и онлайнового обслуживания; сколько транзакций производилось в оставшихся филиалах банка; как в оставшихся филиалах за квартал увеличился процент транзакций по сравнению с их общим количеством; сколько клиентов приобрел или потерял банк за этот период. Им также была необходима обратная связь от клиентов относительно закрытия филиала и расширения онлайнового обслуживания; возможных улучшений в рамках новой модели работы, а также наблюдения рядовых сотрудников, занимающихся обслуживанием клиентов – кассиров, специалистов по кредитованию и консультантов по инвестициям, – касающиеся того, как клиенты отреагировали на новую модель.

Независимо от того, мягкие параметры или твердые, они представляют собой всего лишь информацию. То, что половина людей, оставивших свои отзывы на сайте банка, считают 12-значный буквенно-цифровой пароль обременительным требованием, не означает, что банк должен отреагировать на критику переходом на 8-значный пароль. Вполне возможно, что эта обратная связь и другие параметры заставляют предположить, что банк в текущем квартале оказался в минусе. Но действия, не уравновешенные стабильностью, могут ухудшить ситуацию.

Может показаться, что Reinsurance Group of America (RGA) оперирует исключительно числами: стоимостью портфелей, уровнем риска, доходом на инвестиции и т. д. Однако некоторые ключевые параметры, которыми пользуется компания, явно имеют субъективный характер.

Как говорилось в главах 1 и 4, в 2008 и 2011 г. RGA пережила существенные перемены, которые имели последствия для роли, исполняемой генеральным директором Грейгом Вудрингом. RGA начала работать в Соединенных Штатах в 1973 г. в качестве подразделения General American Life Insurance Company, занимавшегося перестрахованием. Через двадцать лет она превратилась в холдинговую компанию, занимавшуюся операциями перестрахования для General American. В 1990-х гг. компания открыла несколько зарубежных представительств, а затем вошла в состав Metropolitan Life Insurance, когда Met Life поглотила материнскую компанию RGA. В 2008 г., после расширения глобального присутствия и создания 20 отделений за рубежом, RGA откололась от Met Life. А затем в 2011 г. RGA стала матричной организацией и начала двигаться к созданию более интегрированных систем, которые должны были прийти на смену управлению группой не связанных друг с другом компаний с общей отчетностью в налоговых органах. RGA состоит из страховых компаний. Страховые компании, клиенты RGA, нуждаются в услугах перестрахования для снижения рисков, но в страховом бизнесе высокий риск зачастую подразумевает высокое вознаграждение. Страхование жизни первоклассного автогонщика стоит намного больше, чем страхование здорового учителя пятого класса того же возраста, поэтому гипотетически компания с портфелем, включающим в себя страхование нескольких автогонщиков, сталкивается с большим риском, но имеет возможность получить и большее вознаграждение. В интересах компании, занимающейся перестрахованием, – приобрести эти активы с высоким риском, помня, однако, что они должны быть надежно подтверждены и дополнены некоторым количеством более безопасных активов.

Главным парадоксом отдельных компаний, входящих в состав RGA, является пара противоположностей «мой бизнес и корпоративная точка зрения». В «мой бизнес» встроена пара «рисковать и играть наверняка». «Мой бизнес» отсылает к предпринимательскому образу действий и приоритетам, которые помогли превратить RGA в одну из крупнейших в мире групп, занимающихся перестрахованием жизни. «Корпоративная точка зрения» – это точка зрения штаб-квартиры, взгляд на общую картину того, как сделать целое большим, чем просто сумма отдельных составляющих частей. Попаданием в цель будет ситуация, когда компания в целом и все ее составляющие будут демонстрировать непрерывное улучшение практических результатов. Промахом будет, если RGA придется покинуть мир бизнеса. Благоприятный исход управления полюсом «мой бизнес» включает многочисленные факторы, отвечающие общим ожиданиям, что компании делают именно то, чего от них ждут. Вот эти позитивные результаты.

• Удовлетворенные ожидания в отношении качества работы.

• Рост доходов.

• Рост прибылей.

• Создание стоимости для компаний.

• Контроль над активами, который позволяет хорошо обслуживать компании-клиенты.

Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «мой бизнес» в ущерб «корпоративной точке зрения» ведет к следующим негативным последствиям.

• Чрезмерно агрессивное поведение, которое может поставить отдельные компании, входящие RGA, на грань риска.

• Искажение картины качества работы отдельных компаний; те компании, которые не смогут включить в свой портфель активы с высоким риском и большим потенциальным вознаграждением, при сравнении будут казаться плохо работающими.

• Воспитание культуры силы – руководители компаний с «горячими» портфелями обретут большую власть в группе.

Если позволить отдельным компаниям, входящим в RGA, быть предпринимателями в той мере, в которой им захочется, то это ослабит организацию в целом.

Нацеленность на «корпоративную точку зрения» теоретически может обеспечить следующие благоприятные результаты.

• Оптимизация компании в целом.

• Сохранение общей картины.

• Защита бизнеса в целом.

• Создание стоимости для корпорации.

• Наличие более безопасного метода работы корпорации в целом.

И наоборот, чрезмерно узкий прицел на «корпоративную точку зрения» в ущерб полюсу «мой бизнес» приведет:

• к отсутствию роста;

• отсутствию инноваций;

• развитию централизованной культуры силы;

• самоуспокоенность в компаниях группы, потому что они будут сидеть и ждать, пока кто-нибудь придет и позаботится о них, вместо того чтобы пытаться выжить самостоятельно.

Вудринг много говорил о корпоративной культуре, когда обсуждение этой последней совокупности негативных исходов заставило его сделать ремарку: «Я не думаю, что мы когда-либо вступали на этот путь. Если у нас и были отклонения, то исключительно в сторону полюса “мой бизнес”»²⁹. Подобные наблюдения являются ключевыми – и не только для разработки шагов действий, но и для оценки исходов. Они подтверждают идею о том, что параметры (показатели) успеха должны обеспечивать баланс между твердыми данными, которые определяют победителей и проигравших среди отдельных компаний на основе потока доходов, и более качественными и субъективными параметрами, которые учитывают такие мягкие факторы, как удовлетворение клиентов и приверженность корпоративным нормам. Вудринг знал, что он должен сделать один шаг, который принес бы пользу обоим полюсам парадокса, – нанять управленца из высшего эшелона, то есть того, кто отвечал бы за активы и обязательства. Он знал, что ему нужен человек, который мог бы подходить к предприятию с холистической точки зрения и сосредоточиться на постоянном управлении конфликтами между отдельными компаниями и корпорацией как юридическим лицом. Этот человек должен был находиться на передовой и использовать параметры для оценки возможных исходов. На количественном полюсе он должен был полагаться на твердые числа и нуждался в инструментах для оценки риска, ликвидности и защиты, а также многого другого. На качественном полюсе ему были нужны последовательные способы сбора и фильтрования инсайтов и мнений. У Вудринга был еще один аспект для размышлений – он сам. Он описал свой парадокс так: «я и хранитель памятника».

При сосредоточении на полюсе «я» благоприятные исходы включали в себя следующее.

• Укрепление отношений с клиентами, ведущее к росту доходов.

• Сильное и последовательное стратегическое руководство и планирование для организации.

• Возможность сказать: «Я себе нравлюсь».

Но когда Вудринг слишком сильно концентрировался на полюсе «я», окружающие его люди зачастую неверно понимали смысл брошенных им слов и волей-неволей начинали раздражаться.

Акцент на полюсе «хранитель памятника» давал следующие благоприятные результаты.

• Компанией хорошо управляли.

• Люди получали то, что ожидали от руководителя.

• Он становился более доступным для сотрудников компании, нуждающихся в ответах и руководстве.

Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «хранитель памятника» в ущерб полюсу «я» создает стресс. Вудринг опасался, что в конце концов будет чувствовать себя полировщиком статуй – человеком, поглощенным служебными обязанностями, которого никто всерьез не считает руководителем.

Персональным попаданием в цель для Вудринга было стать эффективным генеральным директором. Его неэффективность означала бы личный промах. Но он понимал, что разрешение его собственного парадокса исключительно важно для попадания в цель – практического успеха компании.

В случае парадоксов, с которыми столкнулся Вудринг, фактические показатели, например рост доходов во время нахождения человека на посту, указывают на его способность синхронизировать положительные аспекты обоих полюсов. Ключевые слова и понятия в его заявлениях отражают его понимание успеха: крепкие отношения, разумное руководство, личное удовлетворение, хорошо управляемая компания, сбывшиеся ожидания, присутствие этого человека как ресурс компании.

Спектр параметров, доступных RGA, состоял из твердых и мягких показателей, позволяющих судить, удалось ли справиться с парадоксами. При этом Вудринг должен был выполнять обязанности руководителя, чтобы все шаги выполнялись надлежащим образом и своевременно. Чтобы самому сохранить баланс, Вудринг тоже воспользовался твердыми и мягкими показателями.

Исследовательские фирмы оперируют большим количеством количественных критериев, которыми они пользуются для измерения качества работы компаний-клиентов. Вот некоторые из них:

• последние данные годовых продаж;

• рост продаж за год;

• чистый доход за последний год;

• рост чистого дохода за год;

• сумма активов;

• маржа чистой прибыли;

• увеличение численности работников за год.

К сожалению, достаточно часто компании составляют планы, стараясь достичь хороших показателей по всем вышеперечисленным категориям в ущерб остальным потребностям бизнеса. При этом данные параметры перестают выполнять информационную функцию и превращаются в движущую силу. Если говорить о продажах, то мы снова и снова видим, что желание выполнить план означает пересмотр пакета выплат сотрудникам отдела продаж каждый год, а иногда и каждые полгода. Стоит только продажникам привыкнуть к одному набору стимулов, как его меняют на другой, потому что кому-то наверху пришла в голову блестящая, но близорукая идея относительно того, как можно выполнить план продаж.

Я знаю одну торговую ассоциацию, совет директоров которой изучил показатели, связанные с успехом ее деятельности, и на их основании сформулировал задачи, касающиеся эффективности работы команды управленцев. Главной задачей для президента, который эффективно работал на этом посту уже 15 лет, было увеличение числа членов ассоциации. На следующий год совет директоров оценил качество работы президента и пришел к выводу, что его следует уволить, потому что число членов ассоциации осталось прежним. Президент объяснил, что сборы увеличились благодаря тому, что компании, состоящие в ассоциации, стали активнее участвовать в различных программах. Он также отметил, что влияние ассоциации в отрасли усилилось благодаря лоббированию. В своем последнем слове (которое он полагал достаточно убедительным) президент отметил, что за весь срок его президентства ни одна из компаний не вышла из состава ассоциации, а текучка персонала была на очень низком уровне. Тем не менее совет директоров заменил этого президента человеком, пообещавшим увеличить количество членов в ассоциации. Новый президент преуспел в этом, и члены совета директоров были убеждены, что они все сделали правильно.

Однако в течение следующих трех лет случилось общее падение доходов. Компании стали менее активно участвовать в различных программах; увеличилась текучка персонала высшего звена, выросли расходы, связанные с привлечением новых членов в ассоциацию, – потенциальных членов приглашали участвовать в конференциях бесплатно.

То, что сделал совет директоров, в просторечии называется «хвост виляет собакой». Ford Motor Company совершила классическую ошибку, взяв это метод на вооружение, – хотя давайте будем справедливы: Ford не была единственной компанией, прибегнувшей к такой тактике, и эта тактика не была характерной для нее.

До появления Pinto на американском рынке в 1971 г. инженеры Ford предупреждали топ-менеджеров компании, что вследствие конструктивных особенностей автомобиля его бензобак будет взрываться при ударе сзади. Но топ-менеджеры руководствовались показателями: они считали свое начинание успешным, если автомобиль будет весить не более 2 тысяч фунтов и стоить не более 2 тысяч долларов. Поэтому проблема бензобака так и осталась нерешенной. Юридический отдел компании Ford произвел анализ риска (используя для подтверждения одних показателей другие) и пришел к заключению, что при предполагаемом количестве несчастных случаев компании будет дешевле заплатить членам семей водителей, принесенных в жертву, чем отзывать автомобили с рынка и исправлять все бензобаки. Они определили сумму выплат за потерю человеческой жизни и за получение ожогов разной степени.

Топ-менеджеры Ford отделили анализ риска от общей картины, которая включала в себя этические соображения. С финансовой точки зрения их соображения имели смысл в краткосрочной перспективе. Однако они полностью пренебрегли противоположной потребностью учета/анализа долгосрочных последствий.

Когда бензобаки Pinto действительно начали взрываться во время автомобильных аварий, Ford просила жертв и членов их семей держать это в тайне. Они обещали пострадавшим выплачивать крупные суммы до тех пор, пока это не станет предметом судебного разбирательства или достоянием общественности.

Даже если на время оставить в стороне этический компонент этого решения, компания не учла тот факт, что невозможно полагаться на то, что большое число людей станет умалчивать о чем-то. Добавьте сюда вероятность появления недовольного сотрудника или того, что у кого-то из тех, кому известна правда, вдруг проснется совесть, – тайное мгновенно станет явным. И прибавьте тот факт, что есть специальные государственные служащие, в обязанность которых входит исследование частоты дорожно-транспортных происшествий разных типов, и придется признать, что сотрудники Ford, решившись продавать бракованные автомобили, были полными идиотами. Кроме прочего, есть суд присяжных. Что они сделают, если выяснится, что компания знала о проблеме, но проигнорировала ее?

Ford потерпела полный крах и с прагматической, и с этической точки зрения. Им пришлось отозвать свою продукцию, хотя автомобили Pinto десять лет ездили по дорогам Америки, – таким образом, этичное решение оказалось более дешевым.

У топ-менеджеров Ford было множество возможностей, а не только «изменить проект и перейти к производству пусть и более дорогих, зато безопасных автомобилей» и «не менять проект и приготовиться к неизбежной выплате компенсаций». Их выбор определился тем, каким влиянием пользовалось каждое из подразделений компании, угрозой со стороны конкурентов – других производителей малолитражек – в денежном выражении, сравнением списков обещаний, выполненных проектным подразделением и юридическим отделом, личными интересами генерального директора и многими другими вещами. Как видите, эти возможности представляли собой смесь взаимосвязей «или… или» и «и то и другое», в которой невозможно разобраться, опираясь лишь на количественные показатели при оценке вариантов.

Как и Pinto компании Ford, крах потерпели многие проекты; по широко известным оценкам, около 70 % из них заканчиваются неудачей. Причина этих неудач заключается в том, что хотя бы одно из так называемых трех ограничений проект-менеджмента было нарушено: проект не был закончен вовремя, и/или вышел за рамки бюджета, и/или не соответствовал эксплуатационным требованиям. В качестве примеров можно привести Пизанскую башню, обрушение во время строительства моста в Кантхо (Вьетнам) и попытку корпорации Microsoft конкурировать с новейшими операционными системами Android и Apple.

Прежде всего оцените общую картину, включающую в себя основные пары противоположностей, затем составьте список шагов, а после сформируйте план с опорой на конкретные показатели – иначе возникнет ситуация «хвост виляет собакой».

Какие параметры сигнализируют о том, что вы начали двигаться в направлении неблагоприятного исхода, чрезмерно сосредоточившись на одном полюсе парадокса? Эти индикаторы предостерегут вас от прогулки по зыбучим пескам! Они предскажут несчастье и помогут избежать его.

10. Сосредоточившись на левой стороне модели, определите индикаторы, которые свидетельствуют о начале проявления негативного исхода.

11. Сфокусировавшись на правой стороне модели, определите индикаторы, которые свидетельствуют о начале проявления негативного исхода.

12. Идентифицировав ключевые параметры, полностью сосредоточьтесь на них, помня об инструментах, используемых в вашей отрасли.

Для начала рассмотрите множество внутренних, внешних и отраслевых инструментов оценки, которые являются стандартными, и отметьте те, которыми вы пользовались в какие-то моменты.

• Интервью по выяснению причин ухода.

• Опросы клиентов.

• Жалобы работников.

• Оценка качества работы сотрудников.

• Табели рабочего времени.

• Отчеты о несчастных случаях.

• Отчеты об ошибках.

• Краткий отчет о достижениях.

• Информационные панели: трудовые ресурсы, рекрутинг (прием на работу), продажи, операции, безопасность, информационные технологии, управление проектом, управление отношениями с клиентами, устойчивое развитие.

• Показатели работы на основании отчетности.

• Призма эффективности.

• Стоимость акций.

• Валовой доход.

• Маржа чистой прибыли.

• Рост продаж за год.

• Рост чистого дохода за год.

• Отчеты отраслевых аналитиков (например, Standard & Poor). • Освещение в СМИ.

• Критерии оценки.

• Индекс потребительской лояльности.

• Хорошие показатели фондового индекса FTSE, рассчитываемого агентством Financial Times и Лондонской фондовой биржей.

• Отчеты Press Ganey.

• Индекс Gartner Vendor.

 Параметры производительности Ассоциации решений для производственных предприятий (MESA).

• Списки самых продаваемых товаров.

Еще один способ – это относиться к параметрам (показателям) как индикаторам риска и неправильного управления (мисменеджмента) парами парадокса. Фокусировка на одном полюсе в ущерб другому, например избыточное финансирование чего-то одного, будет примером мисменеджмента. Основу для создания модели – идея которой почерпнута из работ Барри Джонсона – необходимо заполнить подходящими параметрами. См. рис. 37, 38.

Моя работа с IPC The Hospitalist Company – компанией, состоящей из ведущих врачей и предоставляющей стационарное лечение и связанные с ним услуги, – была максимально последовательной. История IPC подробно изложена в главе 8, но здесь я хочу отметить, что группа работников высшего эшелона, возглавляемая Рене Толедо, исполнительным директором по Чикагскому региону, выявила ключевые параметры, указывающие, насколько успешно они предоставляют услуги в период выздоровления после купирования острых симптомов, одновременно продолжая оказывать услуги больным в тяжелом состоянии. Эти полезные показатели описаны их собственными словами; иногда это всего лишь черновой вариант названия. Никто не думал о том, чтобы наклеивать формальные ярлыки. Вам не требуется формальность, для того чтобы ваша модель стала полностью функционирующим инструментом.

Такие наглядные схемы помогают компаниям «распаковать» свою ситуацию: вытащить все из чемодана и уложить вещи снова, но уже в нужном порядке. Они позволяют точно увидеть, что у вас есть, и понять, что организация могла упустить ранее. Вы «заново упакуете» свой чемодан, когда будете работать с содержанием схемы. И здесь вступает в игру план (см. рис. 39). План – это черновой набросок того, что вы намереваетесь делать, но он делает информацию наглядной для всех. Шаблон, представленный здесь, – это всего лишь пример; зачастую компании предпочитают собственные версии. Используйте любой шаблон, имеющий хождение в вашей организации, чтобы обработать информацию. Это позволяет заново упаковать то, что содержится в ваших моделях.