Многочисленные ссылки на важность контекста в первой части книги должны были стать напоминанием о том, что на любые планы, которые вы составляете, и на любые действия, которые вы совершаете в этой вселенной, влияют экономические, политические, операционные/технические факторы, а также социальные взаимодействия. Внутри этой вселенной находится культура и вашей организации. Всегда учитывайте контекст.

Чтобы полностью разъяснить важность контекста, я хочу вспомнить некоторые катастрофические решения, принятые в бизнесе, а затем рассмотреть несколько историй успеха. В каждой из двух первых описанных провальных ситуаций топ-менеджеры компаний не могли совершить правильных действий или просто идентифицировать главный парадокс, потому что полностью игнорировали контекст.

Компания Eastman Kodak разработала первую цифровую камеру в 1975 г. Если бы топ-менеджеры обладали предвидением, они попытались бы управлять парадоксом инновации и последовательности. Но неспособность увидеть широкий контекст развития цифровых технологий поставила компанию Kodak в невыгодное положение, поскольку заставила связать планы развития компании и направить ресурсы на производство популярной фотопленки. Компания Microsoft возникла в 1975 г. В 1974 г. компания IBM вывела на рынок сканеры для штрихкодов. В середине 1970-х гг. компании Commodore и Atari устанавливали свои компьютеры в домах покупателей. Как могли в 1970-х гг. топ-менеджеры Kodak на этом фоне цифровой деятельности, ориентированной на потребителя, пропускать сигналы в течение более 15 лет, чтобы затем принять решение присоединиться к общей толпе? Если бы топ-менеджеры Kodak мыслили в конце 1970-х гг. в категориях парадокса, они сосредоточились бы на конфликтующих потребностях в сфере производства фотопленки и не упустили бы возможности, которая позволила бы сохранить компанию годы спустя.

Джейсон Нолт из MSN Money в своей статье от 12 июня 2013 г. не стеснялся в выражениях, оценивая, как топ-менеджеры Sears не смогли правильно оценить окружающую среду. В статье «Почему американцы ненавидят Sears» Нолт писал: «Они ненавидят этот магазин как место совершения покупок. Они ненавидят его как способ инвестиций. Они ненавидят его за старомодные ручки дверей и осыпающуюся с потолка плитку времен 1920-х гг.»³¹. Это проблема и компании Sears, и компании Kmart, которая приобрела Sears в 2005 г., но оказалась столь же трагически близорукой в отношении ситуации в американской розничной торговле. В то время как конкуренты нанимали лучших экспертов по дизайну, чтобы те размещали банные полотенца таким образом, чтобы покупатели направлялись прямиком к самым дорогим товарам на полке, Sears и Kmart возились с логотипом и внесли некоторые изменения в высоту торговых стеллажей. Они тратили от 1 до 2 долларов за квадратный фут на модификацию торговых площадей, тогда как Target и Wal-Mart тратили по 8 долларов и более. А когда конкуренты делали инвестиции в новые инструменты управления системой поставок, команда Kmart-Sears цеплялась за свою старую технологию так же крепко, как за старые потолочные плитки. Если мы посмотрим на контекст, в котором оперируют Sears и Kmart, то увидим, что важной составляющей среды являются социальные, операционные и экономические моменты. Успешные ритейлеры знают, что поход в их магазин должен быть приятным для покупателей как благодаря общей атмосфере, так и благодаря обслуживанию посетителей. Отсутствие того и другого нельзя компенсировать почетным местом среди 20 лучших рекламодателей страны³². В этом парадоксе три компонента, и все они становятся максимально понятными, когда мы рассматриваем бизнес в контексте: эффективность и внимание к потребностям/желаниям покупателя, и реклама (рис. 40).

Итоговый негативный сценарий проистекает из того, о чем рассказала мне литературный агент. Если вы представите себе писателей как бизнесменов, в компаниях которых работает только один человек, то согласитесь с тем, что для них понимание контекста так же важно, как для компаний Kodak, Sears или любого другого предпринимателя. К сожалению, многие писатели настолько сильно верят в свой «товар» и талант, что игнорируют среду, в которой надеются действовать (звучит знакомо, не правда ли?). Обычно они не думают о коммерческом аспекте публикации книги, которая изобилует глубоко личным, или операционными ограничениями, с которыми вынуждены справляться издатели. Авторы не удосуживаются проанализировать, как экономический климат повлияет на их шансы быть напечатанными и сколько денег компания может – а не просто готова – выделить в качестве аванса. Один из аспектов контекста, который писатели должны увидеть, – это социальный климат, то есть важность связи автора с агентом, а агента с издателем. Моя собеседница-агент пытается дать авторам представление о целостном контексте, а не просто об одной его части. И подобно компаниям, быстро вылетевшим из бизнеса, писатели, пренебрегающие читательской средой, не способны управлять парадоксами, ведущими к успеху, например маркетингом и качеством содержания, эффективностью и вниманием к мелочам, уверенностью и чуткостью.

Осознание контекста увело компанию Ameren Corporation от управления главным парадоксом деловых операций и поставило перед выбором «или… или». Эта энергетическая компания функционировала в государственном и в негосударственном секторах, но в 2012 г. решила вернуться к своему основному направлению деятельности и уйти из негосударственного сектора. Руководство компании изучило ситуацию в энергетике и оценило, что общая стоимость преимуществ, связанных с уходом из областей со слабым государственным контролем, принесет компании 900 млн долларов. Как заявил председатель совета директоров компании Томас Р. Восс, отказ от деятельности в областях со слабым государственным регулированием позиционирует Ameren «как компанию, сосредоточенную исключительно на регулируемых тарифными ставками операциях с электричеством, природным газом и эксплуатацией электрических сетей, со стратегическим направлением и льготными предложениями, понятными для инвесторов»³³. Он упомянул, что на этот шаг компания решилась ради уменьшения рисков и усиления предсказуемости будущих доходов компании. Дополнительным эффектом должны были стать усиление кредитоспособности Ameren и поддержка уровня прибыльности компании.

Еще одна история, иллюстрирующая пользу понимания контекста, произошла в одном городке на Среднем Западе с маленькой некоммерческой группой. На протяжении двух лет Нэнси была президентом благотворительной организации, состоящей исключительно из волонтеров, которая собирала деньги на образовательные программы. Нэнси обеспечила своей группе беспрецедентный успех в сборе денежных средств, попросив волонтеров прекратить говорить: «Мы могли бы сделать это, мы могли бы сделать то». Впервые за всю историю своего существования группа получила денежный грант от местных властей, а не за счет фандрайзинга. Нэнси определила, что группа в состоянии воспользоваться подходом «и то и другое» по двум причинам, связанным с контекстом. Она рассматривала общину и как волонтера, и как банковского служащего. По этой причине она несколько иначе, чем многие ее коллеги-волонтеры, посмотрела на контекст, в котором функционировала ее организация. Она знала следующее:

• экономическая ситуация в городке в общем устойчивая;

• очень большой процент местного населения склонен делать пожертвования;

• добрососедское поведение ценится очень высоко, и даже высокооплачиваемые специалисты готовы жертвовать своими навыками и временем, чтобы продемонстрировать добрососедские отношения;

• местные компании обычно обеспечивали благотворительные мероприятия технологической поддержкой, местом для проведения и другими материальными ресурсами.

Остальные некоммерческие организации в городе, занимавшиеся благотворительностью, действовали в стиле «или… или». Они состояли либо из богатых людей, выписывавших чеки на крупную сумму, либо из обычных людей, занимавшихся фандрайзингом. Ни одна из этих организаций не могла эффективно манипулировать людьми и ресурсами, работая в данной конкретной общине. Логику Нэнси можно описать следующим образом: «Когда я сталкиваюсь с ситуацией, в которой у меня есть на выбор два варианта, я смотрю, что хорошего есть в варианте А и что хорошего есть в варианте Б, а затем спрашиваю себя: могут ли они работать в тандеме?»

Ее самое агрессивное парадоксальное предложение звучало так: предложить группе одновременно учредить маленький фонд, который они не будут трогать до тех пор, пока в нем не накопится 5 тысяч долларов, и продолжать выделять деньги отдельным студентам и институтам, которых группа выберет в качестве получателей помощи. Она познакомилась с волонтерами, считавшими, что эта схема потребует от них слишком многого и задержит на долгие годы деньги, которые им следует раздать завтра, – и рассказала о среднем клиенте банка в ее филиале. Человек с 5 тысячами долларов не захочет открывать счет по вкладу с процентами по ставке денежного рынка, поскольку он может выписать только три чека в году; он предпочтет положить все на вклад до востребования. Работа банковского специалиста как раз и заключается в том, чтобы указать ему, что наилучшим вариантом будет открыть два счета и выписать чек с вклада с процентами по ставке денежного рынка, чтобы создать вклад до востребования. Это была не совсем точная аналогия, зато все собравшиеся в комнате стали думать о краткосрочных и долгосрочных потребностях в понятиях создания фонда и немедленного финансирования.

Для руководителя очень важно обращать внимание на то, как остальные добиваются успеха в таком же контексте. В данном сценарии с некоммерческой организацией парадокс выглядел так: мой способ и ваш способ. Идентифицировать источники качественного альтернативного мышления – а затем прислушаться к ним – это верные и грамотные действия для практически любой модели парадокса!

Инициативы по развитию компании Linkedln также являются отражением чуткого реагирования на контекст. На первый взгляд казалось, что компания Linkedln, рожденная на стыке различных СМИ, базируется исключительно на количественных показателях – желании стать частью развивающегося мира связанных друг с другом специалистов. Казалось бы, миссия заключается в том, чтобы попасть в Linkedln, а затем установить связи с максимальным количеством специалистов в родственных областях. Но для чего? В первые годы своего существования Linkedln выглядела как виртуальные стопки резюме соискателей. А затем, после рецессии 2008 г., руководители Linkedln поняли всю важность контекста. Члены компании сфокусировались на целенаправленном нетворкинге.

• Меняющаяся окружающая среда подразумевала хаотическую экономическую ситуацию.

• Меняющийся политический климат привел к потере руководителей, смене менеджеров, кадровым пробелам в организационной структуре.

• Меняющаяся операционная/техническая ситуация означала появление новых процедур, включая новую процедуру найма на работу, опирающуюся на технологию, а также модификации для повышения рентабельности и сокращения издержек.

• Меняющаяся социальная атмосфера представляла собой беспрецедентную смесь поколений работников.

Вооружившись пониманием этого контекста, руководство Linkedln превратилось из еще одной сети СМИ в нечто новое.

В прошлом году Linkedln стала одним из самых действенных инструментов бизнеса на планете. Эта сеть, которую долгое время считали хранилищем оцифрованных резюме, сейчас насчитывает 225 млн членов, разместивших в ней свои профили и отчеты о своем образовании и опыте работы. В наши дни они не просто ждут приглашения на собеседование. Пользователи Linkedln создают профессиональные портфели, демонстрирующие их лучшие достижения – начиная от публикаций и видео и заканчивая презентациями PowerPoint. Они используют непрерывно расширяющийся спектр приложений Linkedln наподобие CardMunch, которое позволяет сканировать визитки, чтобы загружать контактную информацию. Они сообщают друг другу различные реквизиты компаний. И все чаще склонны читать Linkedln Today, в котором собраны новости из множества источников. Благодаря таким новым характеристикам число пользователей, которые подключаются к системе хотя бы раз в месяц (только с компьютера, без учета мобильных телефонов), достигло 141 млн человек и, по данным ComScore, за последний год подскочило на 37 %. Среди рекрутеров Linkedln стала стандартом – 88 компаний из списка Fortune 100 приобрели лицензию на использование этого программного обеспечения, чтобы искать и отслеживать соискателей³⁴.

Обращаясь к парадоксам в поисках верного решения, убедитесь в том, что вы учли все элементы окружающей среды, как это сделала компания Linkedln.

Генеральный директор компании Linkedln Джефф Вейнер явно понимает, что контекст компании сформирован не только национальными, но и глобальными факторами. Его планы по созданию новых сервисов в рамках сети отражают это понимание: «Представьте себе платформу, которая может в цифровом виде предоставить все возможности, существующие в этом мире… Linkedln в режиме реального времени сообщает, где существуют рабочие места, где не обслуживают клиентов и где людям необходимо обучение»³⁵.

Конфликт контекстов и культур вызывает сложные организационные проблемы. Сердцевиной этих проблем будут пары противоположностей. Типичным примером является компания, которую приобретает организация с совершенно иной культурой и/или представляющая отрасль, оперирующую в другом контексте.

Катастрофическое поглощение компанией Quaker Oats компании Snapple Beverage Company дает наглядный пример того, что происходит во многих подобных ситуациях. Поглощающая компания навязывает свое восприятие контекста и свою культуру поглощенной компании. Вместо того чтобы пытаться оперировать своими уже имеющимися каналами сбыта и рекламными программами и уважать сеть сбыта и брендинг, которые так успешно создала Snapple, Quaker сбывала и продвигала товары Snapple точно так же, как она делала это с остальными своими товарами. Результаты этого дали о себе знать немедленно и имели глубокие последствия. Промах Quaker позволил Coca-Cola и PepsiCo начать непосредственно конкурировать с Snapple с помощью своей новой продукции. Кроме того, Quaker приобрела Snapple в 1994 г. за 1,7 млрд долларов, а через 27 месяцев продала всего лишь за 300 млн долларов.

Драматический пример столкновения контекста и культуры – которое имело далеко идущие последствия как для компании, так и для ее сотрудников – привлек всеобщее внимание в начале сентября 2013 г. Достоянием общественности стал тот факт, что некоторые правительственные агентства, особенно Агентство национальной безопасности (АНБ) США, обладают большей способностью преодолевать корпоративные и индивидуальные системы интернет-безопасности, чем полагали эксперты. Правительство может взломать коды, если сочтет это необходимым. Вопрос звучал так: можно ли предоставить выбор из двух альтернатив – «защита населения VS корпоративная/индивидуальная приватность/безопасность» – как пару взаимозависимых противоположностей?

Инженерный совет Интернета {Internet Engineering Task Force {IETF)) состоит из тысяч людей со всего мира. Они не платят членских взносов, чтобы вступить в эту организацию, но собираются – физически и/или виртуально – в течение года на встречи, имеющие отношение к проблемам Интернета, например к тому, как работает электронная почта и как можно усовершенствовать безопасность в Глобальной сети. Эти люди могут быть сотрудниками компаний или правительственных учреждений либо вовсе не состоять ни в какой организации. Нет никаких препятствий для вступления в эту организацию; это может сделать любой обладающий техническими навыками и желанием внести свой вклад.

Эта система слаженно работала на протяжении нескольких десятилетий. Однако после террористической атаки на башни-близнецы Всемирного торгового центра 11 сентября 2001 г. агентства безопасности многих стран заинтересовались возможностью проникать сквозь стену корпоративной системы безопасности и систему защиты частной жизни отдельных людей. Когда документы АН Б, предназначенные для служебного пользования, выплыли на свет в результате нарушения служебных обязанностей Эдвардом Сноуденом³⁶, члены группы IETF осознали, что их самые благие намерения оказались разрушенными некоторыми их коллегами.

Председатели комитетов IETF тяготели к парадоксальному подходу к решению проблемы, а правительственные учреждения – нет. IETF чувствовала, что в интересах всех будет признать конфликтующие на первый взгляд нужды и приложить максимум сил к пересмотру спецификаций безопасности в Интернете. До сих пор неясно, сможет ли парадокс восторжествовать над подходом «или… или», но силы, питающие торговлю и свободу личности, придерживаются парадоксального мышления IETF.

И все же есть пути разрешения этой сложной дилеммы. Как осуществлять поглощения и слияния, мысля парадоксально и избегая конфликта культур, предложил Карл Шеперд, основатель Ноте Away. Даже рекламный слоган этой туристической компании подразумевает «и»: «Давайте останемся вместе». Шеперд провел 18 глобальных поглощений в течение восьми лет, начиная с 2005 г., то есть в среднем более двух поглощений в год. До работы в Ноте Away он был исполнительным директором Hoover’s Online и тоже руководил там многочисленными поглощениями. Журналистка из Forbes Черил Коннер перечисляет в своей статье шесть главных советов Шеперда, согласно которым управление тремя парами взаимозависимых противоположностей представляет собой формулу успеха Шеперда³⁷. Он советует «относиться к ним бережно» и «не полагаться на традиционные оценки». Суть этой пары – «знать, чего они хотят» и «знать, чего хотите вы». Затем он говорит: «Пользуйтесь советами лучших консультантов, которых только можете найти» и «посоветуйте продавцу тоже обратиться к самым лучшим консультантам, которых он сможет найти». Эта пара не нуждается в интерпретации. Наконец, Шеперд дает такой совет: «С первого дня сфокусируйтесь на интеграции» и «у вас должен быть план». Это парадокс краткосрочности и долгосрочности, который возникает в сценарии практически всех компаний.

Компании, обладающие хорошим пониманием контекста, обычно замечают новые рыночные возможности по мере их возникновения. Во время моей работы в Чикагской областной больнице в IPC the Hospitalist Company (IPC) мне стало ясно, что вследствие изменений на рынке у компании появляется новая возможность. Если компания захочет воспользоваться ею, руководству придется управлять важным парадоксом, чтобы обеспечить дальнейший рост. Анализ, проведенный Энн Лоу из Hoover's, показал, что IPC — «флагман усиливающегося интереса к специализации больничных врачей (госпиталистов)»³⁸. IPC предоставляет услуги более чем 1400 госпиталистам в 28 штатах в сфере управления и администрирования.

Профессиональная ассоциация госпиталистов, Society of Hospital Medicine (SHM), определяет госпиталиста как врача, чья деятельность (клиническая, преподавательская, исследовательская или административная) сфокусирована на лечении стационарных больных. Госпиталист может работать в больнице или органах здравоохранения, работать по контракту или заниматься частной практикой. Примерно 75 % госпиталистов являются врачами-терапевтами. Работающие в больнице врачи первичной медицинской помощи освобождают врачей общей практики от необходимости совершать ежедневные обходы пациентов. Ряд исследований показал, что наличие системы госпиталистов обеспечивает существенное снижение расходов и сокращение продолжительности пребывания в стационаре, но не ухудшает качества обслуживания пациентов или степени их удовлетворения. Многие научные медицинские центры взяли на вооружение систему госпиталистов для обслуживания стационарных пациентов и обучения³⁹.

До 2013 г. стратегия роста IPC включала в себя в основном три вида деятельности. Первый – распространение обслуживания на новые филиалы в районах, где компания уже осуществляла свою деятельность. Второй – стратегия роста, опирающаяся на рекрутинг и обучение новых госпиталистов. Третий – проникновение в новые регионы.

В начале 2013 г. топ-менеджеры компании определили, что у IPC появилась еще одна важная – и критичная по срокам – возможность роста, связанная с «традиционным» определением госпиталиста. Они решили дать новое определение врачу-госпиталисту, чтобы проникнуть на новый рынок. Топ-менеджеры Чикагской областной больницы знали, что их способность извлечь преимущество из этой важной новой возможности в огромной степени зависит от общего понимания вариантов и действий всеми сотрудниками компании. Топ-менеджеры обратились к парадоксальному мышлению с намерением довести этот процесс до сведения персонала больницы и Совета руководителей практикующих врачей (Practice Group Leaders (PGL) Council), руководство которого работало там же.

Эту возможность можно обобщить в виде парадокса «лечение пациентов с острыми симптомами (основное направление) и лечение пациентов после купирования острых симптомов (новый фокус)». Лечение после купирования острых симптомов – это медицинский термин, обозначающий восстанавливающую терапию, которую пациент получает после выписки из больницы. Эта терапия может включать в себя отдых в санатории, проживание с уходом, пребывание в медицинском учреждении с полным уходом для пожилых и инвалидов и т. д. и охватывает пациентов любого возраста – от новорожденных, нуждающихся в особом медицинском уходе, до пожилых, поправляющихся после госпитализации.

Тройка топ-менеджеров, которые впервые работали со мной над выявлением парадокса и моделированием всех его аспектов, отличалась различными предпочтениями в мышлении (см. главу 3 и дискуссию о HBDI). Было очень интересно смотреть, как сильные стороны и склонности каждого из участников обсуждения дополняли друг друга в процессе того, как мы составляли исходную карту для пациентов в тяжелом состоянии и пациентов после купирования острых симптомов.

Пожалуйста, обратите внимание на следующее. Для вовлечения участников в процесс я считаю очень важным говорить на их языке, а не навязывать им стандартную номенклатуру коммуникации. Да, модель может показаться грубой, а часть информации – непонятной для посторонних, но она помогает идти вперед, помогает команде оперировать парадоксальным мышлением. Модель топ-менеджеров, описанная в главе 7, освещает показатели, которые приведены ниже. Прежде чем погрузиться в повествование о различиях и сходстве модели топ-менеджеров и моделей персонала и практикующих врачей, давайте рассмотрим сами эти модели, созданные на собраниях групп. Три команды независимо друг от друга работали над моделями, изображенными на рис. 41, 42, 43; именно поэтому модели перекрываются, и так интересно смотреть на сходство информации на входе. Несмотря на различия в формулировках, благоприятный и неблагоприятный исходы, действия и параметры отличаются поразительным сходством. Эти команды демонстрировали удивительное единодушие в отношении того, как можно достичь благоприятного исхода и какие числовые показатели и результаты будут сигнализировать о перевесе одного полюса парадокса над другим. Самые важные различия, касающиеся стиля выражений, но не их содержания, можно увидеть в модели, созданной советом PGL Council, в состав которого входили врачи-терапевты, практикующие в клинике.

Ключевые совпадения касаются стратегий найма и удержания работников, технической эксплуатации и увеличения количества помещений, в которых IPC оказывает медицинские услуги, и управления отношениями с поставщиками. Соответствующие параметры появляются во всех трех моделях; например, неспособность удержать сотрудников видна в количестве увольнений. Такие совпадения неслучайны. Это отражение того, что руководство в понятной форме доводит до сведения работников наличие возможностей для госпиталистов на рынке в Чикаго. В конечном итоге первые предпринятые шаги, соответствующие тем, которые были перечислены в списке поддержки обслуживания пациентов в остром состоянии, способствовали модификации способов найма новых врачей-терапевтов, изменению пакета компенсаций и внедрению новых мер для удержания врачей, уже работающих в больнице. Были предприняты дополнительные действия, необходимые для сохранения конкурентоспособности в области поддерживающей терапии больных, выписанных из больницы. Этот процесс одновременного выполнения пунктов действий и отслеживания параметров продолжается и в настоящее время, когда IPC Chicago внедряет новые инициативы на рынке обслуживания пациентов после выписки из больницы.

Чикагская областная больница сети IPC функционирует в двух контекстах: в контексте территории, на которой работает, и в контексте организации, частью которой является. Различные команды, создавшие вышеописанные модели, фокусировались непосредственно на попадании в цель и промахе, имеющем отношение к их региону и к тому, что им нужно сделать, чтобы проникнуть в зарождающуюся сферу бизнеса – амбулаторное обслуживание пациентов. Однако не все больницы сети IPC в ближайшем будущем столкнутся с такой же возможностью, поэтому руководство сетью должно было управлять парадоксом централизации и децентрализации, позволив Чикаго подхватить инициативу, которую не могли перенять другие регионы. Они должны были принимать сбалансированные решения на уровне корпоративной штаб-квартиры, но при этом обеспечить автономию чикагскому филиалу, чтобы тот мог расширять обслуживание амбулаторных пациентов, действуя на уверенно растущем рынке.

Анализ Hoover’s высветил еще один парадокс, с которым сталкивается национальная организация с хорошо сбалансированным руководством, – это поглощения и органический рост: «Помимо основной стратегии роста за счет поглощений уже существующих организаций на новых рынках сеть IPC успешно предлагает свои услуги новым филиалам в тех областях, где она уже функционирует»⁴⁰.

В эту совокупность целей встроено признание сетью IPC того факта, что административное и клиническое руководство должно быть сбалансировано, чтобы удовлетворять требования клиентов в постоянно меняющемся мире здравоохранения. Иначе говоря, для того чтобы компания совершила свое попадание в цель, забота о бизнесе и забота о пациентах должны быть для нее равнозначны.

Уважайте контекст, в рамках которого вы функционируете, и культуру, которая помогает вам преуспевать в этом контексте. Если ваша группа является частью большой организации, в четкой форме доведите до сведения своего национального/ глобального руководства, почему ваш контекст требует, чтобы вы воспользовались какой-то конкретной рыночной возможностью или отказались от нее.