Конструктор человеческих душ

Конструирование требований к должности:

1. Составляем полный список операций.

2. Создаем список компетенций.

3. Профилируем каждую операцию по компетенциям.

4. Определяем операции для каждой должности.

5. Получаем профиль компетенций должности.

Конструктор компетенций на примере продажи консалтингового продукта

Приведу пример из области консалтинга. Возьмем процесс продажи новому клиенту по входящим запросам и представим себе, что мы имеем дело со стратегической организацией работы по должностям. Для простоты предположим также, что мы принимаем «серьезные» запросы – на крупные проекты от крупных организаций.

Шаг 1. Создаем список операций, из которых складывается деятельность сотрудника.

1. Первичный телефонный разговор с потенциальным клиентом.

2. Подготовка и отсылка потенциальному клиенту стандартных материалов с сопроводительным письмом.

3. Встреча с клиентом для снятия запроса.

4. Подготовка коммерческого предложения.

5. Переговоры с клиентом о содержании задачи.

6. Финальный ценовой торг.

Шаг 2. Создаем список всех возможных компетенций, которые только могут встретиться.

Вот список возможных компетенций (не всех, а только тех, которые могут понадобиться для профилирования перечисленных выше операций):

• умение устанавливать первичный контакт;

• умение трансформировать формальный запрос в содержательное обсуждение;

• пунктуальность;

• убедительность;

• навыки ведения интервью для снятия запроса;

• построение долгосрочных отношений;

• системное мышление;

• умение писать (стилистика, грамотность);

• творческое мышление;

• знание ценовой политики «ЭКОПСИ»;

• навыки ведения переговоров;

• настойчивость в коммуникации;

• мотивация достижений;

• технология win-win.

Шаг 3. Профилируем каждую операцию по компетенциям – определяем, какой уровень развития компетенций нужен, чтобы эффективно выполнять данную операцию.

Для простоты возьмем только два уровня: базовый (Б) и выдающийся (В). Тогда у нас получится такая матрица (табл. 5.3).

Шаг 4. Профилируем каждую должность по операциям, т. е. строим матрицу ответственности, которую мы уже обсуждали в главе 2 (табл. 5.4). В данном случае я рассматриваю только две роли: О – ответственный – отвечает за финальный результат; У – участвует, помогает.

Шаг 5 – автоматический. Получаем профиль должности. Теперь мы знаем, какие компетенции на каком уровне нужны на каждой из позиции.

За переговоры с клиентом отвечает консультант, а менеджер по продаже участвует в переговорах. Эта операция требует умения строить долгосрочные отношения. Достаточно того, что такая компетенция присутствует у консультанта, менеджер по продаже (который подхватывает контакт и передает его консультанту) может без этой компетенции обойтись.

Другой случай: за создание концепции коммерческого предложения отвечает опять же консультант, а помогает ему руководитель направления. Для этой деятельности требуется системное мышление. В данном случае помощь – это коучинг, поддержка. Представим себе, что системное мышление отсутствует у консультанта (увы и ах, но так вышло: аналитическое есть, творческое есть, а системного нет). Деятельность все равно может быть успешно выполнена, если данная компетенция есть у руководителя направления: он задаст правильные вопросы консультанту и поможет ему системно подумать над концепцией предложения. Таким образом, в данном случае достаточно наличия этой компетенции у участника деятельности, а ответственный может без нее обойтись (отвечать за финальный результат – концепцию – будет консультант, при этом он привлечет ресурс – руководителя – с необходимой компетенцией).

Профили же получаются такие, как показано в табл. 5.5.

Отправить