Книга: Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес
Назад: Хомо корпорациус – человек корпоративный
Дальше: Конструктор человеческих душ
Стратегическая технология выращивания человека корпоративного
Существует ли какая-либо технология «выращивания» нужных людей или же формирование человека корпоративного – процесс стихийный и самопроизвольный? Технология существует, описана, применяется и, более того, работает. И это, безусловно, стратегическая технология – последовательное, шаг за шагом воплощение на практике стратегического замысла.
Шаг 1. Описываем видение будущего компании (формулировка видения, как мы понимаем, находится в основании любого стратегического процесса).
Шаг 2. Описываем образ человека, который нужен, чтобы это видение воплотить.
Шаг 3. Доносим до сотрудников образ человека компании, тем самым вдохновляя их.
Шаг 4. Настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих ценностям/компетенциям компании.
Стратегическая технология формирования человека корпоративного:1. Описываем видение будущего компании.2. Описываем образ человека, воплощающего это видение.3. Доносим до сотрудников описанный образ.4. Настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих этому образу.
Давайте разберем эту технологию подробно.
Кто нам нужен?
Для описания человека нужен язык. Это может быть язык ценностей (убеждений) или язык компетенций (поведений).
Большая часть качеств, необходимых человеку любой компании, известна заранее. Не погрешу против истины, если скажу, что в корпоративных ценностях (или компетенциях) всегда есть что-нибудь:
• про мотивацию (называться это качество может по-разному: более формально-психологически – «мотивация достижений»; или поскучнее – «ориентация на результат»; или более смело – например, «агрессивность»);
• про надежность, или честность, или этичность, или корпоративность – в общем, про то, что человек следует социальным, человеческим и корпоративным нормам;
• про командную работу – без этого никуда.
Чаще всего есть еще что-либо:
• про «голову» – аналитическое мышление, или принятие решений, или планирование;
• про активную жизненную позицию – инициатива, лидерство;
• про саморазвитие (хотя, возможно это стоит отнести не к универсальным, а к специфичным для отдельных компаний компетенциям).
Если эти компетенции нужны каждой компании и присутствуют во всех корпоративных моделях, то чем, спрашивается, корпоративные ценности (компетенции) разных компаний отличаются друг от друга и нужно ли, чтобы они различались?
Сходство корпоративных моделей ценностей и компетенций отражает тот факт, что люди, полезные бизнесу, имеют много общего. Любому правильному бизнесу нужны люди мотивированные, этичные, командные, способные думать, инициативные, стремящиеся к развитию. В семейной жизни, возможно, нужен другой набор качеств, но почти в любом деле (будь то бизнес, или путешествие на Северный полюс, или игра в футбол) описанный набор будет востребован.
Сходство корпоративных моделей ценностей и компетенций отражает тот факт, что люди, полезные бизнесу, имеют много общего.
Зачем же тогда делать разные модели? На этот вопрос есть несколько ответов.
Во-первых, все-таки у каждой компании есть своя специфика:
• если у нас высокотехнологический бизнес, мы наверняка захотим от людей креативности;
• если производственный – мы захотим видеть ориентацию на качество и технологическую дисциплину;
• если предприятия раскиданы по всей стране – захотим географическую мобильность (чтобы сотрудник был готов переехать туда, «куда корпорация прикажет»);
• торговые компании, особенно розничные сети, обязательно введут клиентоориентированность;
• если предприятия компании расположены в разных странах, нужно, чтобы люди могли работать в разных культурах и с представителями разных культур – мы введем культурную адаптивность и кросскультурную восприимчивость.
Для каких-то видов бизнеса окажутся востребованными любознательность и широкий кругозор. Можно ввести такую компетенцию, как «понимание бизнеса» (например, это часто актуально для фармацевтических компаний, которые делают ставку на наем врачей: нанятые продавцы продолжают мыслить, как врачи, а мы от них хотим, чтобы они зарабатывали для компании деньги).
Во-вторых, существуют специфические личные ценности и убеждения первого лица – создателя компании, которые дополняют универсальный идеальный образ.
В-третьих, у компании могут быть стратегические задачи, диктующие специальные требования к людям (рис. 5.1).
Есть и еще одна причина для создания уникальной модели ценностей/компетенций: чтобы люди могли отождествляться с корпоративными ценностями, в этих ценностях должно быть что-то особенное. Да, есть международные торговые сети, и по содержанию их модель нам подходит, однако если мы повторим ее дословно, то люди не почувствуют гордости за свою компанию: модель (а значит, и компания) будет восприниматься как вторичное. И потому с целью приручения и воспитания человеческих душ правильно сделать собственную оригинальную версию, вложить в нее свою энергию, свои слова, даже если это почти не изменит содержание.
Уникальность корпоративных моделей ценностей и компетенций нужна для того, чтобы:• отразить специфику компании и ее бизнеса;• представить личные ценности и убеждения первого лица компании;• помочь сотрудникам ощутить уникальность компании и отождествить себя с ее ценностями.
Нам нужны мотивированные люди? У нас есть множество способов назвать эту ценность/компетенцию и еще больше способов ее описать (табл. 5.1).
Да, мы хотим видеть эту компетенцию в своем наборе и понимаем, что она присутствует в корпоративных моделях еще тысяч компаний, но что мешает нам назвать ее оригинально? Если не нравится «страсть к достижениям», пусть будет «жажда рекордов» – смысл останется тем же. А хотите поформальнее – назовите «ориентация на результат».
Следует объяснить, почему я пишу слова «ценности» и «компетенции» через косую черту. По сути и то и другое задает образ человека корпорации, только ценности описаны на романтическом языке убеждений, а компетенции – на языке наблюдаемого поведения (так, чтобы можно было эти качества оценивать и развивать). Ошибка, которую совершают многие компании, применяя технологию выращивания человека корпорации, – создание различного наполнения для набора ценностей и набора компетенций. Командная работа по существу присутствует и там и там, только в одном из наборов она названа не «командной работой», а «командностью». Есть ценность «клиент» и компетенция «клиентоориентированность». Среди ценностей мы увидим профессионализм, а в компетенциях профессионализма нет, но есть аналитическое мышление. Как бедный сотрудник сможет следовать таким разношерстным, но при этом пересекающимся наборам требований? Он и запомнить-то все это не сможет. Даже HR-директор ошибется при попытке воспроизвести оба списка. А я встречал компании, где дополнительно к ценностям и компетенциям были введены принципы. На вопрос о том, что это, мне объясняли, что это принципы ведения бизнеса. Но наряду с партнерством и этичностью в этих принципах почему-то опять присутствовала ориентация на клиента и ориентация на совершенство. Ни дать ни взять – попытка тренировать память сотрудника, при этом еще и специально подбирая трудные упражнения (сложнее всего запоминать пересекающиеся списки).
Я убежден, что эффективная технология выращивания человека корпоративного требует создания единого набора, где одно и то же понятие расшифровано дважды: в терминах убеждений, чтобы рассказывать людям, и в терминах поведения, чтобы оценивать (табл. 5.2).
Оба описания важны, поскольку первое (ценностное) помогает донести до сотрудников саму идею, а второе помогает сотруднику понять, как конкретно эта ценность должна применяться, а также позволяет построить специальные HR-инструменты, направленные на оценку и развитие сотрудников.
Эффективная технология выращивания человека корпоративного требует создания единого набора, где одно и то же понятие расшифровано дважды: в модели ценностей – в терминах убеждений, а в модели компетенций – в терминах поведения.
За 20 лет работы «ЭКОПСИ» мы создали сотни корпоративных моделей компетенций. Некоторые модели мне очень нравятся. В качестве примера яркого образа человека компании приведу модель, разработанную нами для одного из банков.
Во-первых, мы изначально решили, что модель ценностей и модель компетенций будут конгруэнтны (одинаковые названия, но разные описания).Во-вторых, мы вместе с топ-менеджерами банка составили действительно уникальный набор самих ценностей/компетенций, отражающий важнейшие особенности банка. Банк был создан при участии руководства России и Казахстана с целью поддержки проектов, способствующей евразийской интеграции. В тот момент, когда мы разрабатывали модель, планировалось вовлечение в процесс остальных стран СНГ и открытие офисов в Киеве, Минске, Баку и других столицах стран СНГ.Модель требовалась банку для того, чтобы объединить и сплотить людей, работающих в разных городах, сформировать сильную корпоративную культуру, которая не исчезнет при расширении компании, а также отобрать правильных людей в новых странах, на рынок которых выходит банк.Мы создавали модель на стратегической сессии в великолепном пансионате в горах, а затем дорабатывали в режиме видеоконференции.Часть ценностей/компетенций звучит достаточно спокойно и традиционно: ответственность, командность, профессионализм, развитие. И это правильно: банк должен иметь солидную уравновешенную консервативную репутацию, иначе никто не даст ему денег. Однако для сотрудников этого банка просто ответственности и профессиональности недостаточно: они должны выискивать, а иногда инициировать яркие проекты, способствующие интеграции стран Евразии. Часть этих проектов в краткосрочной перспективе могут быть убыточными. У банка есть геополитическая миссия, и его сотрудники – от первого до последнего – должны быть миссионерами. А потому мы сформулировали еще две ценности/компетенции, которые меня больше всего радуют: пассионарность и интернационализм.Пассионарность включает в себя многие содержательные компоненты, которые обычно вкладываются в компетенцию «мотивация достижений». Однако пассионарность – это больше, чем мотивация достижений. Пассионарность (в точном соответствии с идеей Льва Гумилева) – это неизвестно откуда взявшаяся энергия к расширению и преобразованию мира: банку нужны пассионарии, готовые бросить свои семьи и уехать в другую страну, чтобы искать проекты, вновь «собирающие» Евразию. Именно такие люди работали в банке в момент его создания, и описанная модель ценностей/компетенций зафиксировала этот типаж.
ПАССИОНАРНОСТЬ
Ценность. Мы верим в евразийскую интеграцию и служим этой высокой цели. У наших людей горят глаза, и мы работаем с полной отдачей, чтобы страны Евразии стали ближе друг к другу. Мы страстны в своем стремлении внести значимый вклад в процветание наших государств.Компетенция. Ставит амбициозные цели, настойчиво преодолевает трудности, доводит начатое до финального результата, предлагает инициативы масштаба компании, жертвует своим личным временем ради работы.
Не менее хороша и ценность/компетенция интернационализм. Люди, которые отождествляют себя только со своей страной, будут плохо решать задачи такого банка. Банку нужны граждане мира, космополиты (что незаслуженно было ругательством в 50-е гг. прошлого века), интернационалисты (как в начале XX в.). Интернационализм в таком понимании близок к традиционной компетенции «кросскультурная восприимчивость», но, во-первых, согласитесь, звучит ярче и лучше запомнится персоналу, а во вторых, интернационализм включает в себя нечто большее: это не только уважение к людям другой культуры и готовность налаживать с ними рабочие союзы – это и стремление к объединению народов, желание оказаться в интернациональной среде, постоянное стремление раздвигать рамки локальности – как собственной, так и окружающих.Люди, основавшие этот банк, прежде работали во многих странах мира (Америка, Африка, Азия) и действительно стали интернациональными. Для них оказалось крайне важно не потерять это качество в масштабах компании, и потому мы зафиксировали его и в ценностях, и в компетенциях.
ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗМ
Ценность. Мы открыты к разным культурам. Мы уважаем различия в людях. Мы формируем корпоративную общность в нашем многонациональном коллективе. Мы способствуем сотрудничеству стран и объединению народов.Компетенция. Знает особенности культуры тех стран, в которых работает. Умеет принимать особенности и модели поведения разных культур, относиться к ним уважительно и терпимо. Умеет подстраиваться, общаясь с представителями других культур.
Пассионарность и интернационализм – это прежде всего ценности. Однако мы, как видите, описали их не только в терминах убеждений, но и как рабочее поведение. И теперь этот сплав – убеждения и действия – культивируется в масштабах компании.В дальнейшем мы добавили несколько специфичных компетенций для бэк-офиса, фронт-офиса и топ-менеджеров и получили целостную модель компетенций банка.
Я остановился на этом кейсе столь подробно, поскольку он хорошо демонстрирует правильный подход к шагу 2 (описываем образ человека корпоративного). Перечислим основные принципы шага 2:
1. Создаем единый набор качеств, характеризующий человека компании (не множим несовпадающие списки ценностей, компетенций, принципов и чего-нибудь еще).
2. Одну часть ценностей/компетенций берем из традиционного набора, необходимого для всех людей, работающих в бизнесе.
3. Другую часть ценностей/компетенций делаем уникальной, отражаем в них особенности организации и личные ценности первого лица.
4. Стараемся уложиться в 5 ценностей/компетенций – и уж точно не превышаем 7.
5. Находим яркие слова для названий ценностей/компетенций – они должны легко запоминаться.
6. Описываем ценности/компетенции дважды: как убеждения – легко и ярко, и это описание становится нашими ценностями; а также как рабочее поведение – четко, так, чтобы можно было наблюдать и оценивать.
7. Вовлекаем в создание модели первых лиц компании, топ-менеджеров. Неплохо также обсудить ее «с народом» еще до того, как она будет окончательно принята.
Трансляция желаемого образа сотрудникам: цинизм или идеализм?
Напомню, что наша технология формирования корпоративного человека предусматривает четыре шага:
Шаг 1. Описываем видение будущего компании.
Шаг 2. Описываем образ человека, воплощающего это видение.
Шаг 3. Доносим до сотрудников описанный образ.
Шаг 4. Настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих этому образу.
Мы подробно обсудили два первых шага и теперь переходим к третьему. По поводу этого шага можно сделать два противоречивых утверждения:
• Российский человек изголодался по идеологии, он устал жить в прагматичном мире, лишенном идеалов, поэтому он с радостью и готовностью откликается на предложение поучаствовать в чем-то светлом и великом. Его потребность в наличии смысла не удовлетворена, а предлагая идеологию, мы помогаем ему обрести смысл.
• Российский человек 70 лет строил коммунизм – и это стало для него мощной прививкой от любых идеологических систем, а потому российский – бывший советский – человек на дух не выносит все то, что хотя бы отдаленно напоминает идеологию.
Возможно, конечно, что я преувеличиваю российскую специфику, отдавая дань моде считать Россию чем-то особым, – сходные утверждения можно сделать и относительно западного человека:
• Западный человек позитивен, он с готовностью откликается на гуманистически окрашенные идеи (вроде «делаем мир лучше»).
• Западного человека на мякине не проведешь.
Один мой немецкий приятель рассказал мне о том, как приглашенные в его компанию консультанты сформулировали три принципа Kunden, Kreativ, Kosten («клиент, творчество, стоимость»), объединив их аббревиатурой ККК. Сотрудники же немедленно расшифровали эти три буквы как Kinder, Kuche und Kirche («кухня, дети и церковь» – место женщины, согласно последнему немецкому императору), т. е. попытка внедрить идеологию не вызвала ничего, кроме злых шуток и раздражения от того, что приходится отвлекаться от работы.
Думаю, что истинны оба утверждения. С одной стороны, идеология действительно часто остается плакатом на стене и вызывает лишь отторжение. С другой стороны, нередко можно увидеть коллективы, захваченные идеологией. Реже – или почти никогда – не встречается серединка, когда идеология прижилась «так себе» (осетрина, как мы помним, бывает только одной свежести – первой). Если уж отторжение идеологии началось, оно пойдет до конца: идеологические воззвания останутся не более чем объектом для насмешек. А если возникло вдохновение, увлечение идеями «перевернем сначала свою компанию, а потом и остальной мир», то эта тенденция тоже дойдет до логического завершения: большинство скептиков – чуть раньше или чуть позже – скажут: «И я верю». А те, кто будет упорствовать в своем скептицизме, со временем просто уйдут из компании.
Таким образом, идеологичность – качество, свойственное компании, а не человеку. Здесь мы в полный рост наблюдаем действие механизма заражения – люди заражаются либо цинизмом, либо верой. Мне неоднократно приходилось встречать людей, которые были крайними циниками в одной компании, но после перехода в другую вдруг оказывались горячими энтузиастами (и наоборот).
Что же способствует восприятию идеологических конструкций (в том числе ценностей и компетенций)? Вот несколько ключевых принципов:
1. Транслировать идеологию должен лидер компании (акционер, первое лицо, в крайнем случае человек, взявший на себя роль комиссара).
2. Он должен делать это очень увлеченно и искренне. Тезис вполне понятный, но все же давайте еще раз скажем сами себе: донесение идеологии не может быть работой – это может быть только миссией.
3. Ключевой человек, транслирующий идеологию, должен обладать сумасшедшинкой (настоящее сумасшествие тоже подходит). Коммуникативные навыки в привычном смысле слова и навыки публичного выступления необязательны. Заезжий гастролер, гуру менеджмента с напускным блеском в глазах и сентиментальными историями, привыкший выступать на стадионах перед стотысячной аудиторией, может оставить публику равнодушной. А косноязычный интровертированный шизоид с очень странными идеями, в которые он глубоко верит, но которые очень плохо выражает, способен заразить своей верой сотрудников – и они за него раскроют и объяснят всей организации смысл его идей.
4. Всех менеджеров нужно сделать миссионерами. Человек по-настоящему начинает верить в идею после того, как сам ее расскажет и научит других. Срабатывает механизм когнитивного диссонанса: если я рассказываю другим ложную идею – значит, я дурак и врун. Но я ведь не дурак и не врун – а значит, идея умная и правильная (хотя до того, как я начал учить других, я мог иметь обратное мнение). Хорошо работает техника каскадных семинаров. Опишу ее на примере.
В конце 1990-х гг. компания Cadbury осознала, что она действует на рынке чересчур интеллигентно. В то время как продавцы конкурентов приходят в магазины и сбрасывают чужую продукцию с лучших мест, водружая туда свой шоколад, сотрудники Cadbury аккуратно пристраивают свой шоколад рядом. Такое джентльменское английское поведение было свойственно всей деятельности компании, не только продажам, и вело к серьезному отставанию от конкурентов.Менеджмент решил полностью перевернуть культуру компании. Были сформулированы три ценности/компетенции: Aggressiveness, Adaptability, Accountability (агрессивность, адаптивность, надежность/ответственность) и сформирована программа, названная 3А. Каждый сотрудник Cadbury во всем мире прошел посвященный 3А семинар. Каждый семинар вели два человека: профессиональный тренер и лидер – один из менеджеров компании. Почти каждый менеджер хотя бы раз выступил в роли лидера семинара и при этом проводил семинар не для своих подчиненных, а для сотрудников из других подразделений компании (для участия в семинаре сотрудников из разных отделов перемешали).В начале семинара демонстрировался фильм, в котором владелец компании рассказывал о каждой из ценностей. Рассказывал он очень красиво, но исключительно нормально и «правильно» – никакой сумасшедшинки. Его красивая речь сопровождалась не менее красивым зрительным рядом: вулканы и львы иллюстрировали агрессивность, ящерицы и кактусы – адаптивность. Несмотря на профессионализм ролика, сам по себе он вряд ли произвел бы существенное воздействие на культуру компании. Главным действующим механизмом изменений стало то, что семинары проводили менеджеры. Вынужденные рассказывать про три идеи, преодолевать скептицизм и сопротивление слушателей, они сами глубоко прониклись этими идеями – так, как никогда не прониклись бы, будучи только слушателями.
Есть еще один очень действенный, в нашем списке пятый по счету прием, позволяющий трансляцию идеологии сделать эффективной.
5. Необходимо сделать сотрудников соавторами идеологии.
Несколько раз мне удавалось убедить руководство компаний сочинять ценности «снизу». Мы начинали с проведения семинаров в подразделениях, вырабатывали предложения по ценностям, затем подразделения отправляли делегатов на конференцию более высокого уровня, идеи обобщались, шли еще выше – и так до правления компании, которое на основе предложений снизу формировало финальный вариант, который начинал путешествие в обратном направлении – трансляцию вниз.
При этом ощущение, что менеджмент вроде бы идет «на поводу у народа», обманчиво. Идеи, которые высказываются снизу, оказываются столь разнообразны, что в них можно найти практически все, так что менеджеры имеют возможность выбрать то, что им близко, и дополнить своими ценностями. В итоге все сотрудники компании сверху донизу считают себя авторами/соавторами идеологии.
В большинстве компаний есть твердая уверенность, что разработку идеологии нужно начинать сверху. Тем не менее в ходе трансляции идеологии вниз все равно можно сделать сотрудников компании соавторами. Мы используем для этого следующие приемы:
• «Давайте вместе детализируем ценности и компетенции».
• «Давайте вместе вспомним реальные истории о том, как проявлялась ценность или, наоборот, антиценность, – соберем все эти истории и издадим корпоративную книжку про наши ценности в историях».
• «Давайте вместе создадим комиксы про наши ценности и компетенции».
• Совсем серьезный заход: «Давайте вместе проанализируем нашу реальную рабочую жизнь и выделим в ней то, что соответствует ценностям, и то, что не соответствует, а затем разработаем план изменений, которые сделают ценности частью нашей жизни». Такие предложения собираются со всех подразделений, интегрируются – и лучшие реализуются.
Последний прием использовался и в уже упомянутом кейсе 3А компании Cadbury. Сотрудники выдвинули много интересных предложений, некоторые из них были затем реализованы. Мне запомнилась, например, такая идея: для внедрения компетенции «агрессивность» перед входом в каждый офис были положены коврики с логотипом основного конкурента, с тем чтобы сотрудники каждый день «вытирали ноги о своих конкурентов».Чтобы завершить описание кейса Cadbury, скажу, что замеры показали заметный сдвиг в корпоративной культуре в результате этих мероприятий, а вскоре вслед за этим начался быстрый рост акций компании (который, вероятно, хотя бы отчасти определялся влиянием данной программы). Правда, через некоторое время компанию продали – но это уже совсем другая история…
Переселяем народы
Займемся последним, четвертым шагом в создании человека корпорации: настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих ценностям/компетенциям компании.
Этот шаг, пожалуй, в наибольшей степени соответствует идеологии «поворота рек вспять».
В 1803 г. Карамзина, выехавшего за границу, спросили: «А что там – в России?» Он ответил одним словом: «Воруют». Прошло 200 лет, а изменилось мало что: поменять население страны практически невозможно. Иосиф Сталин пытался решить эту проблему, переселяя целые народы. Компаниям повезло больше: они могут поменять сотрудников.
Если мы хотим видеть у себя агрессивных продавцов, так давайте начнем набирать таких людей. Это возможно? Возможно и даже не очень трудно. Организуем полудневный ассесмент-центр для кандидатов и предложим много упражнений, где для победы нужно уметь работать локтями. Окружающие в ходе ассесмент-центра – это по сути конкуренты, мешающие друг другу устроиться в компанию. Возьмем тех, кто, не стесняясь, пробирается вперед, расталкивая конкурентов локтями. Пройдет пара лет – и джентльменский Cadbury станет напоминать клуб футбольных фанатов. Для вящего эффекта надо еще всем ежегодно (лучше – чаще) давать обратную связь о степени развития агрессивности: менеджер, который дает такую обратную связь, сам проникается идеей агрессивности, да и у подчиненного она отпечатывается в мозгу.
А можно ли научить агрессивности? Это уже сложнее, но тоже возможно. В свое время Дэвид Макклелланд придумал тренинг, развивающий родственное качество – мотивацию достижений. Он изучил стиль мышления достиженцев и начал обучать обычных людей думать таким же образом. Когда достиженец добирается до цели, он ее немедленно обесценивает, говоря: «Ну, это каждый может!.. Настоящий подвиг – это …!» – и ставит себе следующую цель. Такой образ мысли заставляет достиженца быть вечно неудовлетворенным своими успехами, вечно грызть себя за то, что сделано слишком мало, и упорно ползти вперед. Макклелланд обучал людей обесценивать свои достижения и ставить более высокие цели. Это очень любопытный прием: развивать мотивацию через обучение особому образу мысли, но, судя по отчетам Макклелланда (а он был очень корректным исследователем), прием этот работает.
Агрессивность можно сделать критерием для включения в кадровый резерв и продвижения на более высокую должность. Отбираем агрессивных, «бьем по голове» за интеллигентность, учим агрессивности, продвигаем агрессивных… Пара лет – и профиль корпоративного человека меняется. Мечта стратегов осуществлена: мы воплотили видение – вырастили человека компании таким, каким мы его придумали (рис. 5.2)!
