Мы придумали систему, которая решает указанные проблемы за счет изменения базовых основ грейдирования и оплаты труда. Вот ее основная идея: давайте привяжем грейд не к должности, а к человеку, и сделаем не грейды, а звания; фиксированную зарплату будем платить не за функционал, а за квалификацию, и решим, что наша задача – по максимуму использовать оплаченную квалификацию сотрудника. В примере с академиком, который метет улицы, это означает, что мы будем все же платить академику как академику, но используем его ум на благо нашей организации. Если мы не можем это сделать, то нам просто не надо брать на работу академика – возьмем человека с квалификацией дворника.

Эта простая (хотя и революционная) мысль хорошо соответствует нашей прагматической цели: мы хотим удержать сотрудника, а он продает себя на рынке труда в соответствии со своей квалификацией и опытом – значит, для целей удержания ему надо платить зарплату, ориентируясь на его квалификацию и опыт.

Данная идея, как и весь оппортунистический подход, не выдумана, а подсмотрена на практике: системы званий (грейды, привязанные к человеку) в той или иной форме столетиями работают в самых традиционных общественных институтах – в науке, в армии, в церкви. При этом мы видим среди них как организации, занятые творческой деятельностью (наука), так и организации, где во главу угла ставится дисциплина (армия).

Множество примеров званий мы можем найти и в бизнесе: грейды для консалтинговых компаний, тарифно-квалификационная сетка для рабочих, грейды для продавцов представляют собой не что иное, как звания, привязанные к конкретному человеку.

Рассмотрим технологию грейдов-званий более подробно.

Как и для грейдирования должностей, нам понадобятся шкалы, но теперь уже не для оценки должности, а для оценки сотрудника. Что определяет ценность человека? По сути дела, три глобальных измерения:

• опыт:

• опыт выполнения определенных функций;

• опыт достижения определенных результатов;

• квалификация;

• лояльность.

Именно так человек позиционирует себя на рынке труда. «Делал … делал … делал … достиг … достиг … достиг …» – это опыт. Думаю, это самый важный для нас показатель, поскольку мы неявно подразумеваем, что если человек однажды сумел что-то сделать и чего-то достичь, то он сумеет это повторить (что совершенно не факт – однако более точного способа прогноза у нас нет). Кроме того, человек говорит: «умею … умею … умею …» – это квалификация. К этому мы тоже прислушиваемся – хотя придаем меньшее значение, поскольку не уверены в точности измерения: как узнать, умеет человек это делать или не умеет, если он еще никогда этого не делал? А если уже делал, то это стало опытом. Такой способ позиционирования отражает реальную ценность человека.

Наконец, для нас имеет значение лояльность сотрудника нам и нашей организации – довольно часто мы готовы за это доплачивать.

Какие же шкалы мы можем использовать для оценки опыта и квалификации? Думаю, не станет особым сюрпризом то, что эти шкалы почти полностью совпадают со шкалами для грейдирования должностей, только «развернуты» к человеку (табл. 3.7).

Создавая систему званий мы, как правило, учитываем и результативность сотрудника. Шкалу «результат» трудно сделать универсальной: «достиг результата, имеющего супервысокую ценность для компании» – слишком размытая формулировка. Поэтому «правильные» категории для оценки результата можно связать с конкретными видами работы: продал на столько-то, изобрел то-то, обеспечил такую-то прибыль. Требования к результативности могут стать одним из критериев присвоения нового грейда («изобрел» – присваиваем новый грейд «кандидат наук»; «обеспечил такой-то объем продаж» – присваиваем новый грейд «старший продавец») (рис. 3.13).

Система званий требует еще одного важного механизма – нескольких различных карьер, к каждой из которых привязаны свои требования.

Возьмем в качестве примера холдинг, имеющий управляющую компанию и активы. В таком холдинге мы можем выделить три карьеры: эксперт, полевой руководитель и штабной руководитель. Получим примерно следующую систему (рис. 3.14, 3.15).

Как мы видим, звание «президент» фактически совпадает с должностью «президент». Невозможно получить такое звание, не заняв соответствующую должность. А вот «вице-президент» – это звание в чистом виде: сотрудники с таким званием могут занимать должности руководителей дирекций (руководитель производственной дирекции, финансовый директор, руководитель кадровой дирекции), а могут быть советниками (в прошлом имели необходимый опыт). Иными словами, «вице-президент» – это статус, который получает человек, достигший определенных успехов.

Внедрение званий требует хорошо налаженной системы оценки персонала (например, ежегодная оценка деятельности, в рамках которой мы оцениваем как достижения, так и квалификацию человека). Новое звание присваивается кадровым комитетом, который принимает решение на основе четко сформулированных критериев. К званиям привязаны зарплаты и социальный пакет. Верхушку (в нашем примере – начиная с третьего грейда) можно выделить в особую элитную группу, которая получит особые привилегии – персональную машину, секретаря и т. п.

Система обязательно должна включать механизм «торможения роста», чтобы распределение сотрудников по званиям с учетом текучести и найма всегда представляло собой правильную пирамиду (рис. 3.16).

Торможение может достигаться за счет предъявления высоких требований, т. е. ужесточением критериев. Однако «угадать» необходимую степень сложности не всегда легко, кроме того, с развитием организации жесткость критериев может ослабевать. Поэтому правильным будет включить в систему требований критерии, относящиеся к стажу (например, для присвоения звания старшего специалиста может требоваться как минимум год успешной работы в звании специалиста). Тем самым мы фактически вводим третье глобальное измерение – лояльность, а заодно исключаем слишком быстрый рост.

Система званий обладает множеством преимуществ:

• хорошо удерживает – мы платим в соответствии с рыночной стоимостью человека;

• отлично мотивирует – сотрудник видит следующий грейд, тянется к нему, знает, какие нужны достижения;

• поощряет к участию в проектах – опыт для следующего звания легче всего приобрести не путем получения новой должности, а через участие в проекте;

• поощряет ротации руководителей – штабные руководители из управляющей компании едут на предприятие-актив, становятся полевыми руководителями, получают новое звание, а затем могут вернуться в центр на более высокую должность и с более высоким званием, чтобы опять заняться штабной работой;

• обеспечивает гибкость в изменении оргструктуры – можно переставлять отделы и должности как угодно, систему званий это не затрагивает;

• обеспечивает гибкость в выборе карьеры и способствует проявлению сотрудником своих самых сильных компетенций – человек может делать ставку в развитии на свои сильные стороны (хочешь – расти как штабной руководитель, а хочешь – как эксперт);

• позволяет удерживать суперзвезд (включая суперэкспертов) за счет разнообразных карьер.

Сама по себе система званий не предполагает в обязательном порядке анархического свободного распределения работы – она вполне может сочетаться с жестким управлением должностями, когда должность определяет «позицию и направление» (пример параллельного существования званий и четких должностей – армия).

Однако система званий очень хорошо сочетается с оппортунистическим рыночным способом управления работой: мы разрешаем людям самостоятельно выбирать себе работу по желанию – набирать задачки, расширять зону ответственности – а с помощью званий обеспечиваем оценку и признание их заслуг.

В оппортунистической организации система званий позволяет провести еще одно интересное преобразование: мы можем сделать понятие «карьера» ролевым и тем самым позволить сотрудникам «набирать роли». Наиболее наглядно это демонстрируется на примере ИТ– или консалтингового бизнеса. В консалтинговом бизнесе есть несколько видов деятельности:

• экспертная работа;

• работа с клиентами;

• управление проектами;

• руководство консалтинговой практикой.

Последний вид деятельности требует назначения на должность. А вот в выборе остальных трех мы можем предоставить сотруднику свободу: занимайся тем, чем хочешь (в соответствии с тем, как сможешь продать себя внутри компании) и получай новое звание, выполнив требования звания по любой из ролей.

Матрица требований приведена на рис. 3.17.

Чтобы получить следующее звание, консультанту достаточно продемонстрировать соответствие требованиям к любой роли в рамках этого звания (т. е. набору требований из любого квадратика в строке соответствующего грейда). Тем самым мы даем сотруднику возможность расти, занимаясь той деятельностью, к которой он склонен. В этом же направлении сотрудник должен повышать свою квалификацию. Если не умеешь работать с людьми, но замечательно думаешь – продавай себя как эксперта, стремись к тому, чтобы в конце концов заняться системной архитектурой, и через этот механизм повышай свое звание. Если же, напротив, думать ты не любишь, зато отлично дружишь с клиентами и с легкостью продаешь – развивайся в роли клиентского менеджера. Более того, ты можешь пробовать себя одновременно в разных ролях: самостоятельно управляешь небольшим проектом, участвуешь в роли эксперта в другом большом проекте и развиваешь отношения с клиентом как аккаунт-менеджер – и смотришь, что из этого у тебя лучше получается. В производственном холдинге подобная ситуация невозможна: сотрудник не может одновременно быть и штабным, и полевым руководителем, гибко меняя пропорцию между этими видами деятельности, поэтому в производстве карьера жестко определена. В консалтинге же роли могут быть фиксированными (тебя назначают аккаунт-менеджером – и ничем другим ты теперь не занимаешься), а могут сочетаться (продолжай руководить проектом как проджект-менеджер, а еще возьми на себя клиента как аккаунт-менеджер – «примерь» роль клиентского менеджера). Именно так организована на практике работа во многих консалтинговых компаниях.