Книга: Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес
Назад: Свободный выбор работы: мечта анархиста
Дальше: Звания – инструмент оппортунистической организации труда

Грейдирование должностей – важный инструмент научной стратегической организации труда

Очень показательна с точки зрения двух этих моделей система грейдов.
Аксиомой классического грейдирования является тезис о том, что мы оцениваем работу (должность), а не человека, и платим (по крайней мере, базовую зарплату) за работу, а не за квалификацию. «Переход на личности» – главная ошибка комитетов по оценке позиций. Нам все равно, кто занимает данную позицию, – мы оцениваем прежде всего должностные обязанности с точки зрения их сложности и ценности для компании.
Аксиома классического грейдирования: оценивается должность, а не человек; зарплата платится за работу, а не за квалификацию.
Идея грейдирования позиций, безусловно, является исключительно интересной. Грейды позволяют взвесить на единых весах и выстроить на одной шкале абсолютно разные позиции. Понятно, как можно сравнить друг с другом две должности продавцов. Точно так же ясно, как сравнить двух бухгалтеров. Но вот кто «ценнее для отечества» – старший бухгалтер или младший продавец? Ответ на этот вопрос удается получить, только создав систему грейдов. Система грейдов состоит из набора универсальных шкал, позволяющих оценить любую должность (и продавца, и бухгалтера, и рабочего), и системы весов, дающей возможность скрестить оценки по разным шкалам, чтобы получить единую оценку. Грейдирование проводится независимо от иерархического уровня позиций: более высокая с точки зрения иерархии должность вполне может получить меньший балл по сравнению с нижележащей должностью.
Все шкалы делятся на две группы: шкалы, отражающие сложность работы, и шкалы, отражающие ценность работы для компании (табл. 3.6). Очевидно, что и то и другое важно для определения размера оплаты труда. Чем сложнее работа, тем больше мы должны за нее платить. За более ценную работу тоже лучше платить больше (хотя это чуть менее обязательно). Представим себе, что не очень сложная работа по внесению неких данных в компьютер приобрела для нас необыкновенную значимость. Повысим ли мы за нее оплату? Пожалуй, да, чтобы взять на эту важную работу максимально квалифицированного и надежного человека.

 

 

Когда мне приходится объяснять идею грейдирования должностей, я привожу следующий пример: представьте себе, что вы взяли академика на работу дворником (типичная ситуация для России 1990-х гг.). Как вы ему будете платить – как академику? Наверное, все же как дворнику – за работу по подметанию улицы. А то, что он академик, вас не будет волновать.
Система грейдов – инструмент, который имеется в джентльменском наборе любой серьезной стратегической организации. Она столь же необходима, как бизнес-стратегия: не иметь грейдов выглядит почти неприличным. Прозападный HR-менеджер, который пришел в компанию, где нет грейдов, обязательно первоочередным пунктом поставит в свой план создание системы грейдов.
Многие консалтинговые компании, предлагающие широкий круг услуг в области HR, известны прежде всего своими системами грейдов. Чем занимаются Hay, Watson Wyatt, Mercer? Первая ассоциация к их имени – грейды, хотя в действительности они консультируют компании по весьма разнообразным кадровым вопросам.
Почему же грейды столь популярны? Одна из причин – прагматическая: нам хочется иметь объективные данные для определения зарплаты сотрудника. Объективные данные – это рынок, а грейды облегчают сравнение с рынком за счет упорядочения позиций. Но, может быть, достаточно просто упорядочить названия и описания должностей, тем самым принципиально уменьшив количество позиций, после чего каждую из них сравнить с рынком? Технология грейдирования позволяет уменьшить количество случаев для сравнения еще сильнее.
Представим себе, что мы имеем дело с крупной промышленной компанией, в которой есть 2000 должностей (вполне правдоподобное число, если система должностей развивалась стихийно и никто никогда не пытался их привести их в порядок). Сравнить каждую должность с рынком невозможно. Допустим, мы провели работу по упорядочению названий и функционала должностей (это, кстати, совершенно необходимая работа, какую бы компанию – стратегическую или оппортунистическую – мы ни строили), и оказалось, что должностей с разным функционалом в компании всего-навсего 350 (тоже правдоподобные цифры). Сопоставить с рынком такое количество должностей уже возможно, хотя по-прежнему непросто. Теперь мы оцениваем каждую должность и сводим их к 20 грейдам – каждая должность получает грейд. Как теперь будет выглядеть процедура сопоставления с рынком? Нужно взять три-четыре должности из каждого грейда и сравнить диапазон оплаты с рыночными данными по этим должностям. Мы получаем 60 кейсов для сравнения (по 3 позиции для каждого из 20 грейдов), что существенно экономнее, чем сравнивать 350 должностей.
На первый взгляд, грейдирование – это экономичная технология соотнесения оплаты труда в компании с рынком.
Однако на практике все не так красиво, как в теории. Для настройки вилки грейда более правильным будет выбирать по одной должности из каждой функции, поскольку функции довольно часто имеют рыночную специфику. Если основных функций у нас 8–10, а грейдов 20, то мы получим 160–200 позиций, т. е. число сравнений у нас окажется не сильно меньше, чем при прямом сравнении каждой позиции с рынком, а точность – понизится.
В действительности сторонники системы грейдов предлагают более амбициозную идею, чем просто экономия усилий на сравнении с рынком. По сути дела это идея справедливости. Почему у нас Василий на позиции инженера при высоком риске ошибки (и, соответственно, высоком потенциальном грейде) получает мало, а Николай на позиции экономиста получает много, хотя риск ошибки (и потенциальный грейд) у него ниже? Давайте восстановим справедливость, повысив зарплату Василию и понизив (или хотя бы заморозив) зарплату Николаю. При этом нас мало заботит то, что Василий никуда не собирается уходить – и потому, что найти подходящую работу инженера сложно, и потому, что мотивация у него менее монетарная: его больше интересует содержательная сторона работы (инженер все-таки). И так же мало мы озабочены тем, что Николай привык искать работу: он верит, что рынок экономистов широк и ориентирован прежде всего на деньги (потому, наверное, и стал экономистом). Так, исходя из идеи справедливости, мы делаем ненужный подарок инженеру Василию, прибавляя ему зарплату, и одновременно демотивируем Николая, устанавливая ему низкий грейд и замораживая зарплату (хорошо еще, что мы не решились объявить Николаю о понижении его зарплаты). При хорошем исходе Василий приятно удивлен, а в плохом случае у него развиваются неоправданные амбиции. Одновременно мы ускоряем уход Николая, который отправится на рынок за более высокой зарплатой.
В результате мы:
• повысили ФОТ;
• стимулировали ненужные амбиции инженера Василия путем непрошенного подарка;
• демотивировали и ускорили уход экономиста Николая.
Идея справедливости – это очень стратегическая идея. Мы верим, что ради справедливости можно перекроить систему оплаты, раздать подарки и демотивировать, – и в стратегической перспективе это будет правильно.
В действительности грейдирование несет в себе «стратегическую» идею справедливости, ради которой можно пойти на тактические потери.
После грейдирования мы получаем картинку, показанную на рис. 3.11.

 

 

Мы смотрим на нее в недоумении и чешем в затылке: как теперь внедрить эту систему? Всем «недоплаченным» повысить зарплату, а всем «переоплаченным» заморозить, чтобы через одну-две индексации они оказались в «справедливых» диапазонах? В общем-то, это единственный способ: понижать зарплату никому нельзя. ФОТ мы тем самым подняли (по опыту – процентов на 20), но зато вроде бы сделали благо для своей организации.
Нам не приходит в голову сравнить данные грейдирования с текучестью: действительно ли среди «недооплаченных» сотрудников текучесть выше? Если же мы проведем такое сопоставление, то увидим, что прямой корреляции нет. Да, есть категории сотрудников с высокой текучестью, и они могут оказаться среди «недооплаченных», но чаще всего текучесть определяется ситуационными и организационными факторами (актуальные тенденции рынка труда: не хватает программистов; или еще проще: идиот-начальник всех распугал). И вот мы смотрим на эту картинку и понимаем, что вынуждаем себя провести реформу оплаты труда, в эффективности которой теперь сами сомневаемся. Уже консультантам заплачено, уже вся организация на уши поставлена, уже комитеты по оценке позиций поработали… И что теперь делать с результатами проекта по грейдированию? Признаться в ошибке? Расписаться в своей менеджерской некомпетентности (деньги потрачены, и ничего не внедрено)? Вот и приходится теперь повышать ФОТ в масштабе организации, демотивируя одних и выдавая нежданный подарок другим, да еще отвлекать людей от работы «правильной коммуникацией» – попыткой логично объяснить свою глупость. Зачем мы это делаем? Чтобы выглядеть эффективными менеджерами? Чтобы внести в свое резюме строчку об успешном проекте по грейдированию? Чтобы установить высшую справедливость?
А ведь такие результаты грейдирования очень легко предсказать заранее: очевидно, что куче народа зарплату придется повышать, а другой куче – понижать. Только никто не задумывается об этом своевременно – до запуска проекта. Может быть, все надеются, что диапазон грейда совпадет с текущей зарплатой сотрудников? Но тогда можно было бы не проводить никакого грейдирования, а просто назначить грейд по текущей зарплате – и все…
Шаг в сторону оппортунизма: отталкиваемся от сложившейся системы оплаты труда
Давайте еще немного углубимся в методологию грейдирования.
Различные шкалы грейдирования по-разному влияют на итоговый балл должности. В традиционных грейдовых системах веса шкал жестко зашиты внутри системы. Когда должности оценены, картинка уже не может быть скорректирована.
«ЭКОПСИ» разработала существенно более гибкую систему грейдов: мы адаптируем набор шкал под компанию, делаем разные наборы шкал под разные категории сотрудников (для рабочих один набор, а для офисных работников – другой) и, главное, настраиваем систему весов, причем как для организации в целом, так и для конкретной категории сотрудников.
Вот как выглядит методика настройки весов шкал. Мы проводим опрос топ-менеджеров, чтобы выявить значимость шкал с субъективной точки зрения топ-менеджеров. Такому опросу может предшествовать стратегическая сессия для обсуждения вопроса о том, что действительно важно для компании. В результате мы выясняем, что, например, условия труда топ-менеджеры считают не очень важными, а вот цену ошибки и вклад в стратегию оценивают по максимуму. Картинка при этом оказывается такой же, как мы уже нарисовали, описывая грейдирование «по справедливости» (см. рис. 3.11).
У 40 % сотрудников зарплата оказывается ниже «коридора», и ее нужно повышать, у 20 % – выше коридора, и только 40 % вписываются в вилку грейда (исходим из идеи, что среднюю зарплату грейда мы хотим сохранить). Такой набор весов мы можем назвать стратегическим.
Теперь мы проводим еще одну процедуру – аппроксимацию заработных плат: с помощью математических методов ищем такой набор весов, который минимизирует случаи выхода зарплат сотрудников за диапазоны грейдов. Это показывает нам стихийно сложившуюся в организации значимость шкал. Назовем такой набор весов органическим.
В органическом наборе может оказаться, что «условия труда» имеют максимальный вес, «цена ошибки» – весьма умеренный, а «вклад в стратегию» – нулевой, т. е. в реальности при назначении оклада вклад в стратегию не учитывался вообще, а вот условия труда (легкие или тяжелые) являлись основополагающим фактором. При этом теперь достаточно скорректировать зарплаты 10 % людей в минус и 20 % людей в плюс, чтобы «врасти» в грейды – тем самым мы по сути дела закрепим, «возведем в закон» фактически сложившиеся приоритеты в определении оклада (см. рис. 3.12).

 

 

Почему же нам даже в этом случае приходится изменять оклады? Потому что даже в системе стихийно сложившихся приоритетов есть позиции с несоразмерно низким или несоразмерно высоким окладом: метод аппроксимации позволяет компании увидеть свои ошибки по отношению к своим же приоритетам. При этом количество изменений окажется существенно более низким по сравнению с ситуацией, в которой мы хотим внедрить новую систему приоритетов.
Почему стратегический и органические наборы весов отличаются – ведь вроде бы и тут и там решения принимают одни и те же люди? Дело в том, что стратегический набор приоритетов отражает идеалы менеджеров компании, их стратегические идеи, а органический набор приоритетов, лежащий в основе реальных действий организации, складывается на основе столкновения интересов и желаний многих людей – это, по сути, оппортунистические (стихийные) приоритеты.
Какой же набор весов выбрать? Как платить? «Быть ближе к стратегической раскладке – учитывать вклад в стратегию», – так будут рассуждать стратеги. Но, может быть, стихийно сложившаяся система оплаты труда неслучайна, полезна – и следует смириться с реальной системой весов? «Для удержания сотрудников нужно прежде всего компенсировать тяжелые условия труда, а работа с высоким вкладом в стратегию уже сама по себе является “призом” и мотивирует человека, так что за этот фактор доплачивать не нужно», – скажет оппортунист. «Но если повысить деньги за вклад в стратегию, это привлечет на такие позиции лучших», – возразит стратег…
На практике мы показываем менеджменту обе картинки и на стратегической сессии принимаем решение о финальной расстановке весов, которая, как правило, оказывается компромиссом между стратегическим и стихийным наборами. Тем самым мы сохраняем многие стихийно сложившиеся тенденции, но при этом внедряем ряд новых стратегических приоритетов.
Методология «ЭКОПСИ» делает процесс грейдирования более полезным для организации: по сути дела мы находим баланс между стратегическим и оппортунистическим подходами, или, говоря иначе, даем компании возможность выбирать между ними. Однако мы не затрагиваем сам принцип: грейды по-прежнему привязаны к позиции. Наш подход можно сравнить с НЭП: от коммунизма не отказываемся, но даем возможность системе выжить – стратегическую идею грейдирования должностей не отменяем, но уходим от жесткой нежизнеспособной искусственно придуманной «стратегической» системы весов, тем самым делая грейды чуть более применимыми.
Фундаментальные проблемы системы грейдов должностей
Если бы нашей целью действительно было удержание людей и облегчение привлечения (а не высшая справедливость), то достаточно было бы проанализировать текучесть, выделить ту ее часть, которая связана с недостаточной оплатой труда (посмотреть, какие позиции у нас стоят незаполненные, убедиться, что вопрос не в нашем ужасном имидже, а только в том, что мы мало платим), а затем скорректировать оклады ровно по тем должностям, где выявлены проблемы. Корректировок было бы не так много, и это был бы сугубо прагматичный (он же оппортунистический) подход. Однако мы проводим большую системную работу, а потом начинаем кроить зарплаты на основе идеи справедливости, что, как уже было показано, является весьма спорным.
У системы грейдов есть и еще одна очевидная проблема: грейды предполагают, что функционал позиций (который мы, по сути дела, и оцениваем) стабилен. На практике же он является стабильным очень редко и лишь в некоторых подразделениях компании.
Система грейдов предполагает стабильность функционала должностей.
Одна из причин нестабильности функционала состоит в том, что у нас всегда чешутся руки что-нибудь реформировать. Некоторые компании настолько устают от реформ, что даже вводят мораторий на организационные изменения. Персонал упрашивает менеджеров: давайте хоть год поживем в одной и той же организационной структуре, – но прогресс не остановить, и, не взирая на мольбы, мы снова и снова беремся за реформы.
Недавно я беседовал в офисе крупнейшей российской компании с вице-президентом, курирующим кадровую работу. Он сказал: «Мы планируем делать систему грейдов, но у меня много сомнений. Во-первых, не слишком ли универсальны шкалы, во-вторых, непонятно, как это поможет наладить карьерный рост, в-третьих… в-четвертых…» В ходе разговора выяснилось, что компания собирается в течение года в два раза сократить центральный офис. Я сказал: «Какое значение имеют названные “во-первых”, “во-вторых” и “в-третьих”, если вы собираетесь кардинально сокращать персонал – а значит, функционал позиций изменится и результаты грейдирования можно будет выбросить?» Вице-президент задумался и спросил: «А может быть, позиции поменяются не сильно?» Мы поговорили о том, что сокращение в два раза возможно только за счет объединения позиций и совмещения функционала, следовательно, в неизменном виде не сохранится почти ни одна должность. Вице-президент согласился. «А что же делать, как платить?» – спросил он. Я предложил инновационную систему грейдов, привязанных к человеку, – звания (об этом будет рассказано чуть позже). «Вы меня убедили», – сказал вице-президент. После этого состоялись заседания многочисленных комитетов, правления компании – и было принято решение делать обе системы: и классические грейды, и звания. Я так до сих пор и не понимаю, почему столь очевидная мысль – бессмысленность грейдирования должностей накануне изменения оргструктуры – была проигнорирована таким количеством умных людей.
Но даже если мы не проводим никаких серьезных преобразований, функционал должностей все равно постоянно меняется. Человек растет – и мы расширяем круг его обязанностей. Пришел на его место новый, слабый человек – и функционал позиции сузился. Вопреки стратегической логике рафинированный научный подход – проектирование позиций с последующим сохранением их в неизменном виде вне зависимости от качеств сотрудников – на практике в чистом виде не работает даже в самых стратегических организациях: мы подстраиваем функционал к способностям людей, а значит, функционал у нас все время плывет, грейд меняется, платить надо то больше, то меньше… И мы вынуждены либо без передышки заново проводить грейдирование, либо плюнуть на систему грейдов и платить, отталкиваясь от качеств сотрудников. Последний вариант чаще всего и реализуется: организация либо вовсе забывает о проведенном грейдировании, либо (если она очень системная) вводит такое количество надбавок и коэффициентов, что они сводят всю систему грейдов на нет.
Интересен вот какой феномен: самая стабильная часть организации – это рабочие производства, потому что здесь практически все диктуется производственными технологиями и оборудованием. Однако именно для рабочих традиционные тарифные системы привязаны к квалификации работника, а не к должности, что, на мой взгляд, очень показательно.
Пытаясь решить описанную проблему, более современные системы заменяют узкие грейды широкими диапазонами – «бендами» и тем самым фактически отменяют идею грейдирования, хотя поддерживают иллюзию упорядоченности.
Однако нет ли все же принципиально иного способа упорядочить зарплаты? Оказывается, есть.
Назад: Свободный выбор работы: мечта анархиста
Дальше: Звания – инструмент оппортунистической организации труда