Вторым ключевым фактором в стратегическом управлении затратами является глобализация. Мир сегодня становится все меньше. Торговые барьеры, стоимость транспортировки, стоимость и скорость коммуникации, время, за которое можно доставить товар или связаться с любой точкой земного шара, – все это резко идет вниз. Теперь вы можете мыслить глобально при выборе места производства товаров, предоставления услуг или осуществления внутренних процессов с учетом эффективности по затратам.

Процесс глобализации, начавшись с товаров, распространился на производство, а потом на услуги. Со Средних веков торговцы приносили нам товары и культуру со всего мира, но последние волны глобализации вывели на сцену двух ключевых игроков: две страны сегодня стали восприниматься как синоним возможностей (или угрозы, в зависимости от точки зрения): Китай в сфере производства и Индия в сфере услуг.

В XIX в. звание «мастерской мира» принадлежало Великобритании. В XXI в. этот титул перешел к Китаю.

Статистические данные по объемам производства в стране поражают, хотя от частых повторений их эффект немного ослаб. Сегодня Китай производит:

• 75 % всех игрушек в мире;

• 60 % одежды;

• 50 % стереосистем, телевизоров, видеомагнитофонов и DVD-проигрывателей;

• 40 % мобильных телефонов;

• 75 % поставляемых в США БАДов.

Этот список можно продолжать и продолжать. Последние 15 лет, с тех пор как «архитектор реформ» Дэн Сяопин совершил поездку по фабрикам Шэньчжэня и объявил развитие «вопросом выживания», китайская экономика росла на 8–10 % в год. Производство и экспорт промышленных товаров росли на 15–20 %. В настоящее время Китай потребляет 30 % всей производимой в мире стали и 50 % цемента, находясь в процессе строительства мощной инфраструктуры для поддержания своего взрывного роста.

Население Китая превышает 1,3 млрд человек: это в 10 раз больше, чем в Японии, и в 12 раз больше, чем население пяти «азиатских тигров», вместе взятых: Сингапура, Гонконга, Малайзии, Тайваня и Южной Кореи. Кинг-Конг, громадой возвышающийся над большими кошками. Для любого производственного бизнеса Китай – животрепещущая тема и будет оставаться такой в течение десятилетий.

Производитель на Западе спрашивает себя: поставляю ли я из Китая столько, сколько могу? Использую ли я Китай максимально эффективным образом? Не следует ли мне построить там собственные заводы? Смогу ли я конкурировать с китайскими производителями, если они решат выйти на мой рынок конечных потребителей?

Производители в странах со средним уровнем доходов затаили дыхание от ужаса. Что сделает Китай с мексиканскими макиладора, занимающимися сборкой товаров для реэкспорта в США, или заводами в Польше, живущими за счет поставок в Германию, или малайзийским офшорным бизнесом, работающим на Японию? Средний уровень зарплат в производственном секторе в Китае не превышает 15 % от среднего уровня зарплат в Мексике и 5 % в США или Великобритании. Кроме того, Китай располагает огромным резервом рабочей силы, который в следующие 20 лет может переместиться из сельского хозяйства в промышленность – свыше 300 млн жителей Поднебесной по-прежнему работают на земле за $30 в месяц, а не за $30 в час.

Несмотря на значительные успехи во многих товарных категориях, в стране по-прежнему остаются области огромных неиспользованных возможностей. Взять хотя бы автокомплектующие. По оценке консалтинговой фирмы McKinsey, недавно опубликованной в ее бюллетене, если бы Ford и GM поставляли 50 % базовых деталей из Китая, они смогли бы сэкономить $10 млрд, или 25 % своего бюджета на закупку автокомплектующих.

Для отделов закупок западных розничных и оптовых компаний Китай – это возможность снизить потребительские цены и увеличить объемы. Например, Wal-Mart ежегодно закупает товары в Китае более чем на $10 млрд. Весь широчайший ассортимент товаров в IKEA, где, кажется, можно купить все, что необходимо для дома, производится в Китае. Тостер может стоить дешевле, чем ломтик хлеба.

На самом деле самый большой шок в наши дни вызывает цена товаров, произведенных не в Китае. Возьмите простейшие аксессуары для ванной, такие как краны и элементы душа. Многие из них по-прежнему производятся на Западе, в частности в Германии, небольшими объемами и с использованием крайне дорогой рабочей силы. В результате металлическая отливка с претензией на дизайн может стоить несколько сотен долларов. За эту сумму китайцы сделают вам суперкомпьютер. Не удивительно, что ключевой стратегией повышения прибыльности ведущего европейского бренда в области оборудования для ванных комнат Grohe после его выкупа двумя фондами прямых инвестиций стало перемещение производства в Китай.

Игнорировать Китай опасно. Известная сеть универмагов Marks & Spencer слишком долго продолжала закупать бо́льшую часть одежды у британских поставщиков. Такая стратегия хорошо работала в 1970-е и 1980-е гг., когда высокие объемы продаж и грамотное управление цепочками поставок позволяли удерживать затраты и цены на конкурентоспособном уровне. Но в 1990-е гг. эта стратегия обрекла компанию на поражение в ценовой войне с конкурентами, покупающими товары в Азии. В конце концов Marks & Spencer тоже переключилась на поставки из Китая, но после потери значительной доли рынка, которую она до сих пор пытается восстановить.

Как противопоставление можно представить историю успеха британского производителя пылесосов Dyson («без потери мощности всасывания»), который за три года увеличил свою долю на американском рынке с нуля до 20 %. На протяжении многих лет казалось, что компания относится к тому разряду уникальных успешных производителей, которые могут оставить производство в Великобритании: ее успех был основан на технических инновациях и дизайне, цены были заслуженно высокими, а производство располагалось в живописных Западных графствах с уходящими за горизонт полями и колоритными котсуолдскими деревушками. Затем, совершенно неожиданно, Dyson закрыла свой завод в Уилтшире и перевела все производство в Азию. За три года завод в Азии утроил объемы производства при себестоимости на 50 % ниже, чем в Великобритании, и гораздо лучшей местной сети поставщиков комплектующих. (Число сотрудников компании в Великобритании продолжало расти, но в таких областях, как исследования и разработка, дизайн и маркетинг.)

Производственная глобализация обошла Индию стороной. В то время как «азиатские тигры» и Китай активно удовлетворяли глобальный спрос на дешевые телевизоры, в Индии время будто застыло на месте. Отвратительные дороги, порты и аэропорты. Ненадежное электро– и водоснабжение. Неблагожелательный настрой по отношению к иностранным инвестициям. Защищенные местные производители-«чемпионы», которым запрещалось продавать за пределами Индии. Ужасающая бюрократия. Экономика, застрявшая на так называемом индийском темпе роста в 4 % в год (по сравнению с 8–10 % в Китае).

Но затем на спасение пришла технология. Западным компаниям вдруг понадобились тысячи программистов и ИТ-специалистов для работы над «проблемой 2000», для сопровождения корпоративных систем, таких как SAP или Oracle, для перемещения деловых операций в онлайн и удовлетворения растущего спроса на ИТ-аутсорсинг. Американские учебные заведения выпускают менее 50 000 ИТ-специалистов в год, индийские – более 300 000. Причем индийские специалисты и учебные заведения имеют мировое признание.

Далее последовала революция в области коммуникаций и удаленной работы. На сцену вышел Интернет. Стоимость телекоммуникационных услуг резко пошла вниз. Теперь у вас может быть две команды программистов, одна в Сиэтле, другая в Индии, которые параллельно работают над одним проектом и обмениваются информацией в режиме реального времени без дополнительных затрат на коммуникации – почти так же, как если бы вторая команда работала в Портленде, в паре сотен миль к югу от Сиэтла. Крупные компании создают в Индии «коконы» в западном стиле, изолированные от царящего снаружи хаоса – загородные технопарки со спутниковой связью, собственными электрогенераторами, безукоризненно чистыми рабочими местами и благоустроенной территорией.

Модель удаленной работы нашла применение не только в сфере ИТ. Существует много других видов деятельности, которые сегодня успешно перемещаются в Индию: контактные центры, бухучет, обработка страховых требований, делопроизводство, расшифровка аудиозаписей. В нынешней Индии зародилась новая гигантская отрасль – аутсорсинг бизнес-процессов, которая обеспечивает рабочими местами миллионы индийцев, на порядок больше, чем занято в секторе ИТ и разработки ПО.

У Индии есть еще одна козырная карта: английский язык. Это единственная в мире страна, располагающая огромным резервом дешевой квалифицированной рабочей силы, которая знает английский язык как свой родной. Из 1,2 млрд жителей страны 50 млн человек (представители образованного среднего класса) свободно владеют английским языком плюс еще 50–100 млн способны (или могут быстро научиться) работать с английским. Хотя в мире есть и другие страны с похожим предложением на рынке труда, например Филиппины и Южная Африка, их масштабы несоизмеримы с индийским. И где еще можно найти такое уникальное сочетание огромного резерва англоговорящей рабочей силы со значительными техническими навыками и низкой стоимостью?

Один источник проблем исчез или, по крайней мере, стал меньше. Индийское правительство открыло дорогу иностранным инвестициям, снизило налоги на импорт компьютеров, отпустило цены на телекоммуникационные услуги и начало принимать меры по превращению страны в привлекательное и безопасное для инвестиций место. (Как ни парадоксально, но вышесказанное меньше всего относится к месту сосредоточения ИТ, Бангалору, с его ужасающей коррупцией и инфраструктурой – индийский Гарден-Сити нынче напоминает транспортный ад.)

Если сегодня вы не думаете о том, как использовать Индию, то собственноручно отдаете преимущество конкурентам. Не думать сегодня об Индии – все равно что быть компанией Sony в середине 1980-х гг. и не думать о перемещении производства из Японии в Малайзию. В скором времени Индия будет играть для сектора услуг ту же роль, которую играют «азиатские тигры» и Китай в производственном секторе, вот почему так важно уже сейчас максимально задействовать те возможности, которые предлагает Индия для вашего бизнеса.

В наши дни появилось много надежных офшорных поставщиков услуг, которые могут предложить вполне конкурентоспособные условия, а также посредников и консультантов, если вы хотите создать в Индии собственные мощности. Помимо известных мест, таких как Бангалор, Дели и Мумбай, сегодня быстро развиваются новые центры с более низкими уровнями зарплат, такие как Ченнай, Хайдарабад и Пуна.

Основный выигрыш, предлагаемый Индией, связан с прямыми затратами на рабочую силу – зарплата плюс социальные льготы и налоги на зарплату. В одной индийской компании по разработке ПО, с которой я работаю, прямые затраты на программиста составляют $15 000 и $90 000, когда та же компания нанимает сотрудника для работы с клиентом в США. Сотрудник колл-центра или службы технической поддержки в Индии может стоить $4000 по сравнению с $20 000–30 000 в Великобритании.

В то же время косвенные затраты на рабочую силу в Индии ненамного ниже, чем на Западе. Компьютеры, программное обеспечение и средства телекоммуникации стоят одинаково во всем мире и в Индии могут обойтись даже дороже, чем в Сиэтле. Инфраструктура, соответствующая западным стандартам, стоит столько же, сколько на Западе, включая резервные генераторы, необходимые из-за частого отключения электричества. Соотношение числа инспекторов/инструкторов и рядового персонала может быть выше, и ставки зарплат для опытных менеджеров и высококвалифицированных специалистов быстрыми темпами приближаются к западным. Плюс ко всему необходимо учитывать дополнительные затраты на удаленную коммуникацию, удаленное руководство и командировки.

Сравнительный анализ затрат может показать, что разница в размерах затрат между Индией и США или Великобританией составляет 50–70 %. Это весомый показатель. Если ваша компания предлагает услуги колл-центра, вы не сможете конкурировать против такого преимущества в затратах.

Низкая затратная база позволяет вам предлагать дополнительные услуги, которые были бы невозможны, если бы вы работали в других местах. Например, многие ИТ-компании и разработчики ПО сегодня предлагают кнопку Live Chat в разделе продаж на своих веб-сайтах. Щелкните мышкой по кнопке, и вы получите возможность напрямую связаться через систему мгновенного обмена сообщениями с техническим специалистом в Индии в любое время дня и ночи. Когда у вас полночь, у них полдень, и наоборот; круглосуточные колл-центры превратили Бангалор в город с круглосуточным пассажиропотоком: в 3 часа ночи по улицам ездят переполненные микроавтобусы.

С такими уникальными трудовыми ресурсами страна может успешно выходить на новые офшорные рынки услуг. Возьмите сферу здравоохранения. Индия располагает огромной армией квалифицированных хирургов, терапевтов и медперсонала. Операция по коронарному шунтированию сердца здесь стоит £5000, включая стоимость авиаперелета и восстановительного лечения, по сравнению с £15 000 за аналогичную операцию в частной клинике в Великобритании или США.

Частные больницы в Индии имеют более низкий процент смертности и госпитальных инфекций, чем больницы в большинстве развитых стран. Здесь не нужно месяцами ждать очереди на операцию, как в клиниках Национальной службы здравоохранения в Великобритании. А трехнедельный восстановительный период после операции можно провести под пальмами на белом песчаном пляже на берегу Индийского океана.

Офшоринг выгоден для Запада и очень выгоден для Индии, которая до появления этой возможности, казалось, была приговорена к медленному росту, обрекавшему сотни миллионов жителей страны на нищенское существование. Благодаря офшорингу темпы роста индийской экономики сравнялись с китайскими, позволив сотням тысяч людей избежать нищеты.

Как и Интернет, глобализация предлагает возможности снижения затрат в большинстве функциональных областей бизнеса. Как правило, чтобы гарантировать сфокусированность и результативность усилий, необходимо создать специальную рабочую команду, которая подчиняется непосредственно высшему руководству.

Вряд ли сегодня найдется производитель, который не осознает важности разыгрывания китайской карты, поэтому для производственных компаний это предложение может быть лишним. Но для сервисных компаний, сервисных операций и бэк-офисов Индия все еще остается экзотическим вариантом. Даже самые смелые делают лишь первые робкие шаги, однако систематическое, целенаправленное движение в этом направлении может принести щедрые дивиденды.

Чтобы оценить возможности, которые предлагает вам Индия, можно просто пройтись по строкам отчета о прибылях и убытках: закупка, продажи и маркетинг, исследования и разработки, обслуживание потребителей, функции бэк-офиса, финансы, персонал. Творчески проанализируйте виды деятельности и посмотрите, какие операции можно перевести за границу, а какие лучше оставить у себя.

Такой анализ может натолкнуть вас на неожиданные идеи. Например, одно американское агентство по временному трудоустройству обнаружило, что может собирать данные о кандидатах, проводить первоначальные собеседования по телефону и проверять рекомендации из Индии и таким образом снизить затраты и улучшить качество оценки и отбора кандидатов, прежде чем предлагать их клиентам. Поставщик программного обеспечения пришел к выводу, что может разрабатывать и производить бо́льшую часть рекламного и маркетингового материала в Индии и перенести туда поддержку своих интранет– и экстранет-систем. Компания, занимающаяся производством телепрограмм, обнаружила, что Индия может стать источником высококачественной компьютерной графики и анимации.

Приняв решение о перемещении в Индию, не стоит сразу же нырять с головой в воду. Действуйте вдумчиво и осторожно: запустите небольшие пилотные проекты, ведите параллельные операции в течение нескольких месяцев, отправьте в Индию своих ключевых сотрудников на один-два года, чтобы обеспечить беспроблемный переход.

Но этот шаг все равно сделать необходимо. Можете не сомневаться, ваши конкуренты его сделают.

Infosys – индийское экономическое чудо, одна из трех ведущих ИТ-компаний в Индии и, вероятно, самый известный индийский ИТ-бренд. Доходы компании в 2007–2008 гг. составили почти $4 млрд при темпах роста 35–40 % в год. Ежемесячно число сотрудников компании увеличивалось более чем на 2000 человек. Infosys сегодня оценивается больше чем в $30 млрд, что почти в восемь раз превышает ее объемы продаж – удивительное соотношение для аутсорсингового бизнеса.

В финансовом отделе компании работает 40 сотрудников, разбросанных по всему миру, по одному специалисту на каждую тысячу человек. Несмотря на впечатляющие размеры чистой прибыли на уровне 25 % и уверенное удвоение доходов каждые два года, эта компания очень серьезно относится к управлению затратами.

Корпоративный фольклор возводит в легенду экономность и умеренность в затратах. Как-то в Бангалор с деловым визитом прибыли представители очень крупного американского клиента. Менеджер по корпоративным клиентам из Infosys пригласил американцев на ужин и взял с собой пару своих коллег, в том числе тогдашнего финансового директора. Ужин должен был состояться в Taj, хорошем, но непомерно дорогом ресторане при отеле для иностранных бизнесменов, разъезжающих по свету за счет представительских расходов. Двое американских гостей пришли в ресторан чуть раньше сотрудников Infosys, сели за столик и заказали бутылку приличного французского вина, которая в Индии стоит примерно столько же, сколько хороший дом. Когда прибыли представители Infosys, они слегка побледнели и со своей стороны заказали бутылку добротного местного красного вина Grover. Когда подали счет, менеджер по корпоративным клиентам и его коллега поспешно ретировались в туалет, оставив финансового директора оплачивать счет и пожимать руки американцам. На следующий день в компании было выпущено распоряжение с четким указанием не позволять клиентам первыми приходить в ресторан!

Даже в Индии строго контролируют затраты. Вам нужно изменить некоторые управленческие стереотипы Запада, где рабочая сила стоит дорого, а капитал дешево. В Индии справедливо обратное. А для некоторых категорий персонала, таких как высококвалифицированные разработчики и руководители, затраты на оплату труда растут стремительными темпами – вот почему уже сегодня нельзя бездумно пользоваться приливом дешевой рабочей силы, а необходимо взвешенно подходить к вопросу структуризации вознаграждения и удержания талантов.