Глава 8

Клоуны, засранцы и смотрители

Благодаря неожиданному головокружительному успеху «Истории игрушек» и Pixar Джобс снова оказался в центре внимания. Его роль, возможно, переоценили, но Эда Кэтмелла и Джона Лассетера это не беспокоило. Главное — Pixar твердо встала на ноги, и они снова могут работать над следующим фильмом, «Приключениями Флика», не дрожа за свою дальнейшую судьбу. Миру казалось, что Джобс снова нашел свой «волшебный порошок». Успех «Истории игрушек» придал мифу о Джобсе дополнительный колорит.

Оставался вопрос — был ли нынешний триумф Джобса чем-то из ряда вон выходящим? Для человека, которому так хорошо удаются сторонние проекты, Джобсу образца 1996 года, как ни странно, категорически не везло с собственными детищами. Вспомним: за Apple II последовали неудачные Apple III и Lisa, а к Mac популярность пришла только в более надежных версиях, разработанных под руководством Джона Скалли. Самый грандиозный проект Джобса — NeXT, компания, призванная стать усовершенствованной версией Apple, — оказался разочарованием.

В чем-то Pixar стала для него спасением. Без нее было неясно, сделает ли он выводы из прошлых ошибок, возьмет ли, подобно Вуди из «Истории игрушек», на вооружение то, чему научился в изгнании? Все гадали: в силах ли этот, без сомнения, одаренный человек наступить на горло своему эго, научиться играть в команде, побеждать врагов и стать настоящим героем?

***

После неудавшейся сделки с IBM в 1992 году последние четыре года существования NeXT превратились в своего рода фарс. Стив пытался внедрить столько различных стратегий, что компания окончательно потеряла ориентиры. Созданный ею недорогой компьютер NeXTstation в форме коробки с пиццей так и не прижился на рынке. Со своей командой Джобс разработал еще одну модель на базе нового микропроцессора PowerPC (того же, что впоследствии использовался в новых версиях Mac), но в конце концов решил, что она не нужна потребителю, — ни одного компьютера так и не было выпущено.

Майк Слейд, заправлявший в те годы отделом маркетинга, иногда с нежностью вспоминал о своем бывшем работодателе — компании Microsoft. Работать там было — все равно что играть за «Янкиз», вспоминает он. «Переход в NeXT был сродни игре в роли стартера в команде типа “Флорида Марлинз” образца 1998-го. Тогда команде удалось выиграть около 50 игр. В те дни о Стиве подзабыли. Он стал бывшей знаменитостью, как Брайан Уилсон после ухода из группы “Бич Бойз”. В мире высоких технологий с ним почти не считались. Стив занимался совсем не своим делом — он родился для того, чтобы продавать вещи людям, а не корпорациям».

У Джобса был маркетинговый талант, но он растрачивал его в компании, которая не производила конкурентоспособных товаров. Однажды он сказал Слейду, что хочет бросить вызов Sun, и попросил его найти двух программистов, которые создали бы довольно простое приложение базы данных. Один из них должен был работать на компьютере NeXT с их же операционной системой, другой — с машиной Sun и Solaris — их новой версией Unix. Слейд в процессе записывал обоих на видео. Программист, работавший на NeXT, закончил проект настолько быстро, что играл в игры в ожидании парня, сидевшего за Sun. В рекламном ролике, который выпустили по итогам этого упражнения, программист Sun бормотал: «Э-э-э, мне нужно тут еще пару вещей закончить», а его время неумолимо подходило к концу. Затем NeXT выпустила восемь рекламных разворотов в Wall Street Journal, потратив на них почти весь годовой маркетинговый бюджет. Результат? «Как Стив и предсказывал — тонны паблисити», — вспоминает Слейд, подавив смешок. Скотт Макнили из Sun выступил с публичным заявлением, пожаловавшись, что маркетинговая политика NeXT «слишком незрелая». «Люди не понимали, что Стив столь же гениален и в малых формах. У меня была тщательно продуманная маркетинговая стратегия, а он сказал, что нужно лишь бросить кому-нибудь вызов. И он оказался прав», — рассказывает Слейд.

У Джобса случались «моменты истины», но тонкости управления компанией по-прежнему выбивали его из колеи. Апогеем его менеджерских промахов стал болтливый англичанин по имени Питер ван Кюленберг, которого он нанял следить за повседневной работой NeXT. История с ПВК отлично иллюстрирует рассеянность Стива. Он вдруг решил, что ему нужно нанять председателя правления, пробежался по парочке непроверенных кандидатов и нашел ван Кюленберга. Тот долго проработал в Xerox и Texas Instruments и по факсу отверг предыдущее предложение о работе. Стив объявил о своем благоговении перед ним в интервью New York Times: «Если завтра меня собьет на перекрестке машина, я буду спокоен: за главного в NeXT останется Питер».

Образно выражаясь, на перекрестке в конечном итоге сбили самого ван Кюленберга. Он пообещал разработать для NeXT четкую стратегию, но этого не произошло. Опустив детали, можно сказать, что далеко не все сотрудники приняли ван Кюленберга столь восторженно, как их босс. Некоторые чувствовали, что его больше волнует процесс, чем продукция. Более того, у них с Джобсом частенько возникали разногласия. Такие инвесторы, как Canon (100 миллионов долларов в 1989 году), жаловались, что не понимают, кто управляет компанией — Стив или ван Кюленберг. Сотрудники тоже терялись в догадках. По крайней мере пара топ-менеджеров были убеждены, что ван Кюленберг пытался без ведома Стива продать компанию Sun Microsystems. Ван Кюленберг эти обвинения отрицал. Скотт Макнили, который в то время был президентом Sun, утверждает, что сделки между двумя компаниями и близко не планировалось. Однако ни у кого не оставалось сомнений в том, что Стив и ван Кюленберг не могут успешно управлять компанией. ПВК в NeXT не задержался.

Вскоре после его ухода Джобс, всегда веривший в «железо», принял тяжелое решение — прекратить производство компьютеров NeXT. Больше всего его привлекал их дизайн, он ужасно гордился красотой и функциональностью своих машин. Но они не продавались. Стиву пришлось закрыть подразделение по изготовлению компьютеров, уволить половину сотрудников, а оставшееся «железо» и производственные активы отправить в Canon. Эту сделку контролировал Джон Рубинштейн. Сам производственный корпус во Фремонте выставили на рынок под складские помещения. Мечта NeXT создать следующий грандиозный компьютер провалилась. Позже Стив сказал мне, что он «заблудился в технологиях».

Провал NeXT оказалось невозможно скрыть, как невозможно было скрыть, что основную роль в этом провале сыграл Стив. Этот момент стал одним из худших в его карьере. Он потерял душевное равновесие и вопреки обыкновению плохо скрывал свое разочарование. Однажды Эд Кэтмелл показал мне пресс-релиз, гласящий, что все сотрудники NeXT «в восторге» от того, что продают программное обеспечение для работы с государственными информационными серверами, или центрами обработки информации, или чем-то не менее скучным. Я прочитал релиз, подумал, что это, наверное, убивает Стива, и решил ему позвонить. Мы встретились в японском ресторане в Пало-Альто, и я сказал ему: «Стив, это так не похоже на тебя!» А он ответил: «Да, я знаю! Это просто ужасно. Не пойми меня неправильно, айтишники — отличные парни, но это просто какой-то кошмар!»

В публичном пространстве Стив старался представить перемены в компании так, как будто она сделала ставку на программное обеспечение, особенно на операционную систему NeXTSTEP. По его словам, у компании «не могло быть конкурентов». Однако к тому моменту все СМИ уже раскусили его замысел. Равно как и конкуренты вроде Microsoft, которых, по мысли Джобса, уже не должно было существовать.

Стив не стал закрывать всю компанию. Он ведь не бросил Pixar и точно так же не собирался бросать и NeXT. Подобно примеру с Pixar, он решил разыграть две отдельные стратегии. Он снова без особого энтузиазма предложил компанию Sun, а также Hewlett-Packard и Oracle Ларри Эллисона, однако ни одна из сделок не состоялась. В то же время он продолжал наседать на Ави Теваньяна и команду разработчиков. Стив искренне верил, что его команда инженеров и разработчиков — лучшая в своем деле, и все еще надеялся, что NeXTSTEP добьется признания. Инженеры продолжали избавляться от багов и пристраивать систему на новые микропроцессоры вроде Intel Pentium и Power PC, производимые IBM и Motorola. Стив настойчиво искал способ расплатиться с инвесторами, предоставившими ему 350 миллионов долларов оборотного капитала. Если он не выплатил бы все до цента, его бизнес-репутация была бы растоптана, и он не смог бы основать другую компанию. Поэтому он ждал, куда приведут его NeXTSTEP и команда Ави.

***

К 1996 году стало казаться, что усилия наконец принесут свои плоды. Команда Ави разработала очередной продукт, получивший отличные отзывы. WebObjects представлял собой инструмент для создания сайтов и других онлайн-приложений на основе предварительно подготовленного кода — «объекта», призванного ускорить процесс разработки. Этот код позволял использовать стандартные компоненты более одного раза. Подобные функции могли стать особенно полезными в разработке онлайн-магазинов, а в то время всемирная паутина кишела независимыми разработчиками и кодерами, занимавшимися созданием интерактивных сайтов с коммерческой составляющей. Вскоре доходы с продаж лицензий WebObjects обогнали NeXTSTEP, а компания NeXT в конце концов смогла с уверенностью заявить, что они добились операционной прибыли. Стив даже договорился с Merrill Lynch о поддержке первичного размещения акций NeXT на фондовом рынке. Очередная компания Стива встала на ноги, отказавшись от его первоначального видения.

Примерно тогда же — если быть точным, то 1 апреля 1996 года, — бывший капитан ВВС по имени Фред Андерсон прибыл в штаб-квартиру Apple Computer в Купертино. В свой первый день работы финансовым директором он обнаружил, что компания находится на грани катастрофы.

«Я будто попал в горящий дом», — вспоминал он.

Андерсону тогда исполнилось 52 года, и он уже занимал подобную должность в компании ADP в Роузленде во Флориде. ADP работала как часы, но ее основная деятельность — предоставление корпорациям услуг по управлению данными в мире высоких технологий — считалась ужасно прозаичной. Андерсон проработал там четыре года и уже успел наладить все, что требовало его внимания и навыков. Ему было скучно. С другой стороны, он и его жена Мэрилин потратили годы на реставрацию своего дома в Эссекс-Феллс в Нью-Джерси, построенного в традиционном тюдоровском стиле. Он только-только начал получать удовольствие от жизни — и тут объявилось кадровое агентство, работающее на Apple Computers. Компания из Купертино начала активно заманивать Андерсона после того, как в ноябре 1995-го Майкл Шпиндлер стремительно уволил предыдущего финансового директора.

В жизни Андерсона и его жены Apple Computer занимала особое положение. Глядя на бывшего капитана, вы никогда бы не подумали, что он поклонник Apple. Он выглядел как типичный финансовый директор большой корпорации — высокий, рассудительный, причесанный. Он носил слаксы и тщательно выглаженные рубашки с монограммой, а когда ему хотелось расслабиться — военные штаны с рубашкой поло. И он, и его жена были активными пользователями Mac и испытывали определенный трепет перед его создателями. Фред родился в Южной Калифорнии, а Мэрилин училась в Стэнфордском университете — прямо в центре Кремниевой долины, и они всегда стремились вернуться на Западное побережье.

Андерсон выслушал предложение Apple. В те времена все в компании происходило с надрывом, и процесс приема его на работу не был исключением. Представители Apple решили не сообщать Андерсону о том, что планируют слияние с Sun Microsystems. Собственно, такой опытный управленец, как Андерсон, должен был догадаться, что дело нечисто, еще во время первых телефонных разговоров со Шпиндлером. Грубоватый немец по прозвищу Дизель вещал по телефону из больницы, куда попал на почве чрезмерного стресса. В ближайшие недели Шпиндлеру грозило увольнение. Андерсон стал первым управляющим, которого нанял новый исполнительный директор компании Гил Амелио. Последний на тот момент являлся членом совета директоров Apple меньше года.

В конечном итоге Андерсона убедили вовсе не предложения Шпиндлера и Амелио. Он убедил себя сам, следуя той же логике, что и Джобс, когда заманивал Джона Скалли своим знаменитым: «Хочешь провести остаток жизни, продавая газировку, или хочешь изменить мир?» Андерсона привлекала мысль спасти великую американскую историю успеха от забвения. «Часть меня рассуждала так: мне бы не хотелось, чтобы эта компания перестала существовать, — вспоминает он. — Это была первая причина. Мы с женой ужасно любили продукты компании, и я верил, что и другие покупатели, верные Apple, не хотели бы их краха. Я надеялся, что и сотрудники компании готовы за нее бороться. Однако наверняка я знать этого не мог. Когда я рассказал жене о предложении Apple, она округлила глаза и сказала: “Ты с ума сошел? У тебя уже есть отличная работа”».

За годы и без того серьезные проблемы Apple усугубились. «Рыночная» стратегия Джона Скалли не вылилась в существенный технологический прорыв. При этом Скалли стремился выказать себя не меньшим новатором, чем Джобс, что еще больше подрывало усилия компании. Дороже всего Apple обошлось стремление Скалли совершить революцию в мире персональных компьютеров с помощью карманного устройства под названием Newton. Однако, как выяснилось, хваленая система по распознаванию почерка допускает абсурдные ошибки, и устройство высмеяли. Ошибка дорого обошлась Apple, особенно если учитывать, что Скалли решил заодно открыть сеть розничных магазинов для продажи заранее обреченного на провал девайса. Финансовую «подушку» компании в некотором роде обеспечивало трепетное отношение Скалли к Macintosh. Однако доля Apple на рынке персональных компьютеров падала по мере развития Windows.

Разочаровавшись в Скалли, совет директоров Apple стремительно уволил его в 1993 году. Его заменили Шпиндлером, немецким специалистом в области продаж, который попытался сымитировать усилия Билла Гейтса в попытке начать лицензировать операционную систему Mac для других производителей. Эта стратегия также была обречена на провал — рынок и без того изобиловал дешевыми клонами, а репутация Apple как производителя компьютеров премиум-класса изрядно пострадала. Шпиндлер остался верен «рыночной» стратегии Скалли в разработке продукции, а кроме того, позволил линейке продуктов Apple разрастись до неприличия. Инженеры экспериментировали с «бантиками», будучи уверенными, что выпускают на потенциальные рынки сбыта абсолютно новые модели компьютеров.

Но самой большой проблемой Apple оставался Microsoft. Компания Гейтса набрала мощь, а выпустив операционную систему Windows 95, окончательно лишила Apple звания ведущего новатора в мире персональных компьютеров. Microsoft обошла Apple даже в категории «маркетинговые излишества». Гейтс представил знаковую версию своей операционной индустрии в ходе хорошо отрепетированного шоу. Из огромного белого циркового шатра посреди кампуса Microsoft трансляцию вел телеведущий-комик Джей Лено, а толпы в 43 городах по всему миру следили за ней по спутнику. В результате десятки миллионов пользователей выстроились в многочасовые или даже многодневные очереди, чтобы получить возможность первыми приобрести новую операционную систему, как только она поступит в продажу в полночь 24 августа. Гимном кампании стала песня Rolling Stones «Start me up».

Между тем попытки Apple модернизировать архитектуру собственной системы проваливались раз за разом. Проекты под кодовыми именами Pink, Gershwin и Copland остались гнить на обочине славы. Попытки запустить совместные проекты вроде Patriot Partners в сотрудничестве с IBM тоже не увенчались успехом.

Проблема заключалась в том, что Windows 95 обладала огромным количеством функций, за которыми стремительно устаревающая Macintosh 7 просто не могла угнаться. В список входили довольно изощренные новшества: например, многозадачность, позволявшая пользователю работать в нескольких приложениях одновременно. Появилась возможность и автоматического сохранения документов, но самое главное — новая система показала себя более быстрой, стабильной и надежной. Microsoft даже наняла дизайнера, ранее работавшего над классическими иконками Mac, чтобы тот поколдовал над внешним видом Windows. В 95-й версии появилась и кнопка «Пуск», упрощавшая пользователям запуск программ и работу с файлами. Продажи Apple мгновенно рухнули, нераспроданные компьютеры и комплектующие остались пылиться на складах. Казалось, Apple полностью растеряла былое творческое начало, которое пестовала на протяжении почти двух десятков лет. После появления Windows 95 Apple не могла похвастаться стабильным ростом продаж на протяжении нескольких последующих лет.

К 1996 году, когда компания избавилась от Шпиндлера и наняла Амелио, в Apple воцарился полный хаос. Продажи продолжали падать со скоростью пикирующего бомбардировщика. Рост остановился, компанию поразил кризис ликвидности — ей не хватало денег. Она больше не могла позволить себе содержать имеющиеся производственные мощности, оборудование и, разумеется, большое количество сотрудников. Новых прорывов в разработке не ожидалось ни в ближайшем будущем, ни в отдаленном. Неудивительно, что Шпиндлер загремел в больницу, а затем был снят со своего поста. Амелио и председатель совета директоров Майк Марккула удвоили усилия по поиску покупателя для компании. В качестве кандидатов они рассматривали Sun Microsystems, AT&T и даже IBM. Кроме того, они всерьез думали заявить о банкротстве. Спасти Apple мог только финансовый гений.

Андерсон написал заявление об уходе из ADP в марте и в течение месяца, пока они с женой не переехали на запад, консультировал Apple дистанционно. Он знал, что ситуация сложная, но до приезда в штаб-квартиру не догадывался, насколько на самом деле плохи дела в Купертино. Никогда раньше ему не приходилось сталкиваться ни с чем подобным. ADP 35 лет подряд демонстрировала рост прибыли, выражавшийся двузначными цифрами. До этого Андерсон работал на производителя мини-компьютеров MAI Basic Four, проблемы которой не шли ни в какое сравнение с трясиной, в которую затянуло Apple. За полгода из условно прибыльной компании она превратилась в развалину. Лишь за первый квартал 1996 года потери составили три четверти миллиарда долларов. Впереди маячил дефолт — Apple была бы не в состоянии выплатить сотни миллионов долларов долгов. В первый же свой рабочий день Андерсон узнал, что заседание по банкротству может состояться совсем скоро. Любой другой финансовый директор из списка Fortune 500 не стал бы ввязываться в эту историю.

***

Стив наблюдал за перипетиями Apple издалека. Как и любой родитель, отлученный от дома, он не спал ночами, тревожился и молча переживал за судьбу своего детища, которое готовилось рухнуть под весом собственной некомпетентности. Спустя десять лет изгнания он все еще был привязан к своему первенцу и ко всем сотрудникам компании. Джон Лассетер вспоминает, что Стив «любил Apple, любил ее всегда. И ему было очень больно смотреть на то, что происходило». Все предыдущие десять лет Джобс держался за одну акцию компании, чтобы продолжать получать информацию, доступную акционерам, или даже посещать ежегодные собрания, если у него было настроение. Он не смог окончательно расстаться с Apple.

В 1995 году друг Джобса, миллиардер Ларри Эллисон предложил сделать «недружественное предложение» — выкупить компанию, сделать ее частной и управлять ей так, как они оба считают нужным. Эллисон даже предложил большую часть суммы, чтобы Стиву не пришлось рисковать своими активами (Pixar тогда еще была закрытой компанией). «Стив — единственный, кто может спасти Apple, — рассказывал он мне. — Мы много говорили об этом, и я готов ему помочь, как только он решится. Я могу собрать деньги за неделю». Стив отклонил это предложение. Несмотря на всю привлекательность Apple, он принял прагматичное решение. Pixar переживала самый важный год своей жизни — выпускала «Историю игрушек» и преобразовывалась в открытую компанию. Кроме того, Джобс пытался спасти NeXT, а Лорин ждала второго ребенка. Он был занят по горло.

Оглядываясь назад, можно сказать, что отказ от предложения Эллисона стал первым в череде практичных и взвешенных решений на пути Джобса обратно в Apple. Основную роль в его возвращении в любимую компанию сыграли предприимчивость, интуиция и манипуляции. Он вернулся туда несравненно более успешным предпринимателем. Он повзрослел и начал проявлять больше терпения.

***

Первая официальная задача Андерсона заключалась в публичном объявлении о том, что за предыдущие три месяца Apple потеряла 750 миллионов долларов. Бедняга действительно шагнул прямиком в горящий дом.

Огромные потери привели в действие некоторые пункты договоров с банками, и кредиторы потребовали немедленной выплаты части долга. Пойдя на этот шаг, Apple немедленно попала бы в тиски — у нее не осталось бы средств на выплату долговых обязательств, зарплат и платежей по счетам. Андерсон понимал: главное, что сейчас от него требуется, — без промедления убедить кредиторов Apple в Штатах, Японии и Европе повременить с требованием выплат. Затем предстояло сделать две вещи, которые уменьшили бы зависимость компании от банков: разработать план по займу денег на рынках гособлигаций и еще один — по реструктуризации компании, позволившей бы существенно снизить ее затраты. Конечно, слово «реструктуризация» — это своего рода эвфемизм. Лучший способ быстро сократить расходы — уволить сотрудников. Тысячи сотрудников.

До конца апреля Андерсон успел лично объехать основных кредиторов Apple, уговаривая их проявить снисходительность. Он продемонстрировал им планы по реструктуризации и рекапитализации. Он отправился и к ведущим инвестиционным банкирам компании — Goldman Sachs, Morgan Stanley и Deutsche Bank — с предложением выпустить «коммерческую бумагу» и собрать 661 миллион долларов, чтобы рассчитаться с кредиторами и профинансировать текущую работу. По сути, это еще один кредит, на этот раз взятый у инвесторов, и под больший процент. Однако он дал бы Apple передышку на наведение порядка и роспуск сотрудников. Речь шла об увольнении половины из 11 тысяч штатных сотрудников — цифра, которая позволила бы компании достичь рентабельности при уровне продаж в районе 5,5 миллиарда долларов — половины выручки в 1985 году. Другими словами, Андерсон был уверен, что половине компании придется исчезнуть с лица земли, прежде чем она достигнет дна. Сокращения планировались волнами в течение последующих двух лет.

Реструктуризация и рекапитализация дали исполнительному директору компании Гилу Амелио время найти решение для другой основной проблемы компании — технологического застоя. Нужно приобрести уже существующую современную операционную систему, которую Apple смогла бы адаптировать под Macintosh, размышлял он, чтобы конкурировать с новой Windows 95 от Microsoft. Такой шаг означал бы признание полной беспомощности Apple разработать конкурентоспособную технологию, но позволил бы уберечь компанию от банкротства или поглощения.

Чтобы ускорить процесс разработки новой версии Macintosh OS, Амелио отправился на поиски компаний, которым удалось создать рабочую версию Unix на уже знакомых микропроцессорах. К тому времени Sun, IBM, Apollo (который стал частью Digital Equipment Corporation), NeXT и малоизвестный стартап Be Inc. из Кремниевой долины уже разработали свои собственные версии BSD Unix — системы, созданной одним из основателей Sun Биллом Джоем. Они смогли встроить их в компьютеры с помощью чипов того же типа, что и микропроцессоры, используемые Apple в Lisa и Macintosh. Компании, занимающиеся исключительно программным обеспечением, привлекали Apple больше — они были дешевле и меньше по размерам. Одним из реальных вариантов могла рассматриваться NeXT, но многие в Apple по-прежнему считали Джобса персоной нон-грата и ее не рассматривали. Подходящей казалась Be Inc., частично потому, что ее возглавлял Жан-Луи Гассе, бывший глава отделения разработок Apple, покинувший компанию в конце 1990 года после ряда столкновений со Скалли.

***

Жан-Луи Гассе занимался в Apple продажами и маркетингом. Именно он весной 1985 года предупредил Скалли о том, что Джобс собирается бросить ему вызов. Тогда исполнительный директор отменил поездку в Китай и спешно начал реорганизацию компании, чтобы вытеснить из нее юного основателя. С тех пор Стив считал Гассе предателем. Их вражда вряд ли могла кого-нибудь удивить. У них было много общего — Гассе тоже обладал харизмой и был мастером гипербол. Он подавал себя как эксперта по технологиям, но об инженерии знал не больше Стива. Как и Стив, Гассе вызывал у людей сильные эмоции. Один из ветеранов индустрии, которому повезло поработать с обоими, говаривал: «Если и есть еще один колючий гад на этом свете, такой, который может составить конкуренцию другому колючему гаду, то это будет его ученик».

Они были похожи и в других вещах. Вскоре после ухода из Apple Гассе основал собственную компанию и забрал с собой несколько ключевых сотрудников Apple. Его бизнес-стратегия напоминала ту, что Стив избрал для NeXT. Be Inc. решила разработать абсолютно новую архитектуру для компьютера, который Гассе назвал BeBox. В BeBox была встроена операционная система под названием BeOS, сходная с Unix в ключевых аспектах. Однако уникальность BeBox и Be OS заключалась в их совместимости с операционной системой Macintosh, следовательно, они функционировали как клон Mac. Целью Гассе было создание машины, которая могла бы работать как два компьютера в одном.

Как и NeXT, Be не смогла отладить рынок для производимого ею «железа» и продала лишь 2000 компьютеров. В 1996 году она закрыла эту часть бизнеса и сконцентрировалась на продаже своего софта — альтернативной операционной системы для Mac и их клонов от других компаний. Гассе понимал, что таким образом его компания станет привлекательной для производителей компьютеров. Среди семи изготовителей клонов Macintosh, таких как Motorola и PowerHouse Systems, действительно нашлись потенциальные покупатели. В PowerHouse Systems теперь трудился и бывший глава отдела разработки аппаратного обеспечения NeXT Джон Рубинштейн.

Узнав о решении Амелио приобрести операционную систему, Гассе был в шоке. «Я ждал знака, и тут появился Амелио», — вспоминает основатель Be Inc. Однако Гассе допустил серьезную тактическую ошибку, попытавшись выжать из ситуации все возможное. Амелио предложил приобрести Be Inc. за 100 миллионов — достойная цена за новую компанию. Однако Гассе отверг его предложение и потребовал 120 миллионов.

Как-то вечером я столкнулся с Гассе в необычном для него месте — стейк-хаусе «Баффало Гриль» в торговом центре в Сан-Матео, в 15 милях к северу от Пало-Альто. Шел октябрь 1996 года. Гассе выбрал место не случайно — оно находилось на отшибе, и никто не стал бы там жадно разглядывать звезд Кремниевой долины.

Я был с женой. Оставив ее за нашим столиком, я пошел поздороваться с Жаном-Луи, которого знал не только по работе, но и лично. Наши дочки учились в одном классе в школе в Пало-Альто. Он был увлечен беседой и не сразу заметил меня, поэтому я хлопнул его по спине и съязвил как-то вроде: «Ты чего тут делаешь? В Пало-Альто не осталось нормальных ресторанов?» Он отпрянул, будто я был привидением. Тогда я разглядел тех, кто сидел с ним за столом: Эллен Хэнкок, бывшая сотрудница IBM, а сейчас главный технолог Apple, Дуглас Соломон, вице-президент Apple по стратегическому планированию и развитию, и с ними Дэвид Маркард, венчурный инвестор и по совместительству член совета директоров Microsoft. Я знал, что компания Маркарда — главный инвестор Be и он лично консультирует Гассе по финансовым вопросам. Тут до меня дошло, что встреча с журналистом, пишущим о бизнесе, — последнее, чего бы им сейчас хотелось. До этого я никогда не видел, чтобы разговорчивый Гассе не мог выдавить из себя ни слова.

Вернувшись за стол, я рассказал Лорне о том, какой неловкой оказалась встреча. Сначала я подумал, что они хотят перетащить Гассе обратно в команду управляющих Apple. Однако если так оно и было, почему вместо новенькой в Apple Эллен Хэнкок не позвали Гила Амелио? «Интересно, что об этом подумает Стив?» — спросила меня Лорна. Поэтому, придя домой, я позвонил Стиву.

Разговор был коротким. Когда я спросил Стива, что он думает о происходящем, он ответил с раздражением: «Жан Луи Гассе — воплощение зла. Я редко так говорю о людях, но это тот самый случай». Далее он заметил, что, какие бы действия ни планировала Apple, вряд ли они имеют хоть какое-то отношение к Гассе или его разработкам. «В NeXT мы занимаемся этим уже десять лет, а BeOS — полный кошмар. Иначе и быть не может — операционные системы улучшаются лишь со временем, а BeOS слишком новая. Хорошей она быть не может — ее еще недостаточно тестировали». Мой вопрос остался без ответа, но весьма его разозлил. Я попросил, чтобы он сообщил мне, если узнает что-нибудь интересное. Конечно же, он этого не сделал. В следующий раз мы говорили с ним в декабре, когда я позвонил спросить, не прокомментирует ли он приобретение NeXT компанией Apple за 429 миллионов.

***

Стив начал прощупывать почву задолго до моего звонка. Той осенью Ави Теваньян рассказал ему, что Apple ищет операционную систему. Стив немедленно отправился на встречу с инвесторами, чтобы выяснить, имеет ли смысл продавать компанию Apple. «Нам казалось, что мы обошли всех на целое поколение, и наконец-то у нас появился шанс выпустить наши разработки на рынок массового спроса». Все знали, что NeXTSTEP OS устанавливалась на микропроцессоры Intel, но немногие догадывались, что Ави с командой также придумали, как встроить ее в компьютеры, работающие на PowerPC. В отличие от программистов из Be, Ави и его команда знали все об основных микропроцессорах. За пару месяцев до этих событий Стив велел Ави перестать заниматься PowerPC, однако позже им пришлось удвоить усилия, чтобы подготовить операционную систему для Apple.

Стив вел сразу три игры на одном поле. Во-первых, ему ужасно хотелось перейти дорогу Гассе. «Его оскорбило то, что я перешел на сторону Скалли, — рассказывает Гассе. — Он утверждал, что это был нож в спину, ну и так далее». Как-то вечером, выходя из ресторана Il Fornaio в Пало-Альто, Стив подошел к группе производителей программного обеспечения, где сидел и Гассе, и сказал: «Говорят, Жан-Луи, ты спасешь Apple». Гассе понятия не имел, что Apple рассматривает покупку NeXT. Он думал, что сделка у него в кармане.

Во-вторых, Стив хотел защитить своих инвесторов и вернуть им деньги. В-третьих, он хотел найти подходящее место, которое стало бы следующим шагом для тех, кто продержался с ним в NeXT. Сьюзен Барнс однажды сказала мне: «Если ты плохо работал, он был обязан избавиться от тебя из уважения к команде. Но если ты работал хорошо, он был тебе верен». Джобса волновала цена вопроса, но едва ли не больше его интересовало, что Apple сделает с купленными технологиями и людьми, которые их создали. Стиву требовалось убедить Apple, что главная ценность их приобретения — это люди, работающие в NeXT.

Заполучить Амелио было несложно, и Стив это прекрасно знал. Он считал Амелио напыщенным ничтожеством, которому нравилось руководить компанией, но который понятия не имел, как продавать компьютеры. Стив вел себя как обольститель. Второго декабря в своей презентации для Амелио и Эллен Хэнкок он сказал, что готов на все, чтобы сделка состоялась, что он уверен в их правильном выборе — естественно, NeXT, и никто больше. Десятого декабря они с Ави провели, по словам Амелио, ослепительную презентацию в отеле «Гарден Корт» в Пало-Альто. В конкурсе участвовала и Be.

Спустя еще два дня сделка состоялась у Стива на кухне. Он получил даже больше, чем мог себе представить. Ави пообещали ключевую роль в разработке стратегии программного обеспечения Apple и место топ-менеджера. Благодаря успеху WebObjects стоимость сделки была высока — в разы выше, чем то, что Амелио предложил Гассе. Стив и его инвесторы получили 429 миллионов долларов деньгами и акциями Apple. «Дело было не в деньгах, — вздыхает Гассе, признающий, что запросил за Be слишком много. — Им нужно было вернуть Стива, и выбирая между тем, вернуть его или нет, они приняли правильное решение. Он мог делать то, чего не могли мы».

большая часть акций Apple перешла Стиву, и он согласился стать советником Амелио. Через пару недель было запланировано ежегодное шоу Mac World в Сан-Франциско, и Стив предложил провести после доклада Амелио одну из своих знаменитых презентаций, тем самым публично объявив о своем возвращении в компанию.

В субботу в конце декабря Стив пригласил меня к себе домой. Он работал над речью для MacWorld и хотел узнать, какие фразы сработают лучше. Кроме того, он хотел поговорить об Амелио: «Ты не поверишь, он такой придурок», — шипел он. Больше всего его раздражало то, что Амелио понятия не имеет, как продавать что-либо живым людям. Так ему казалось. «Все, в чем он разбирается, — это торговля чипами, где клиентов можно на пальцах одной руки пересчитать. И это даже не люди, это компании, и они эти чипы закупают десятками тысяч», — ворчал Стив.

Я напомнил ему, как еще пару месяцев назад они с Ларри Эллисоном планировали рейдерский захват Apple. «Если он такой придурок, чего ж ты там остался? Разве ты не мог просто забрать деньги и уйти?»

«Я же не могу бросить Ави и остальных, сказать им: “Счастливо оставаться, парни!” К тому же, — нервно продолжил он, — я знаю, что в Apple работают отличные специалисты. Я просто не думаю, что ими должен руководить Амелио».

«Ну а ты? Как насчет тебя?» — задал я ему вопрос, который был на уме у всех. Стив замялся — я никогда не видел его столь неуверенным в себе.

***

Некоторые считают, что у Стива изначально был план триумфального возвращения на ведущую позицию в Apple и он продумал все заранее. Гил Амелио — один из таких людей. К ним же относится и Билл Гейтс.

На самом деле все немного сложнее. За эти десять лет Стив научился сдерживать эмоции. Если раньше он с лёту переоценивал свои возможности, то сейчас продвигался медленно, но верно. Правда, он по-прежнему доверял зову своей интуиции. В месяцы, последовавшие за продажей NeXT, он узнал больше об Амелио и текущем положении дел в Apple, продемонстрировав взвешенный подход к происходящему. Верность ему он сохранил и после того, как оказался во главе компании.

Даже те, кто пользовался в это время исключительным доверием Джобса, сходятся во мнении, что он не собирался становиться исполнительным директором Apple. Ави Теваньян стал при Амелио директором по программным технологиям, а Джона «Руби» Рубинштейна по совету Стива пригласили занять место руководителя департамента по разработке аппаратных средств. «Мы не думали, что пришли в Apple, чтобы работать на Стива, — рассказывает Теваньян. — Ему это было неинтересно». Джобс повторял, что не претендует на позицию главы и уж точно не будет прилагать усилия к тому, чтобы им стать.

Приход в Apple не совсем оправдал ожидания Ави и Руби. Спустя несколько недель после сделки, когда они начали осваиваться на новом месте, в Apple объявили, что в последнем квартале 1996 года компания потеряла 120 миллионов. «Я спросил Стива, во что мы ввязались, — вспоминает Теваньян. — Стало ясно, что проблемы на самом деле у Apple, а вовсе не у NeXT. Могло показаться, что Стив пытается пропихнуть в компанию своих людей, но он просто делал то, что считал нужным. Он знал тех, кто работал в Apple, и понимал, что во многих из них и заключается проблема компании».

«Я не верю в этот макиавелливский бред, — добавляет уроженец Нью-Йорка Руби, стройный, как бегун-марафонец. — Придя туда, я посмотрел по сторонам и подумал: “Господи, во что я ввязался?”»

Мы со Стивом встречались у него на кухне еще пару раз после нашего декабрьского разговора. В те недели он рассказывал мне о том, как обстоят дела в Apple. Конечно, эти разговоры не предназначались для печати, но он надеялся, что когда-нибудь я возьмусь за историю о печальном положении дел в Купертино. Он настаивал на том, чтобы я изменил цитаты, которые буду использовать. В какой-то момент он даже воскликнул: «Ну почему я должен обнародовать истории, выставляющие мою собственную компанию в плохом свете?»

Хотя это и был риторический вопрос, ответ на него нашелся довольно быстро. Чем больше он узнавал Амелио, тем лучше понимал, что Доктор Гил и его команда никогда не вернут Apple былую славу. Положение дел в компании ужасало его, и он винил в нем не только Амелио, но и всех остальных членов совета директоров. Он не мог поверить, что кто-то сначала увидел вдохновенного лидера в смурном Майкле Шпиндлере, а потом еще и нанял Амелио. Ему казалось, что Амелио смог добиться должности исполнительного директора, пробыв в совете директоров всего год, только потому, что ему удалось убедить всех, что он эксперт по вопросам оборачиваемости. «Да как может быть экспертом по оборачиваемости человек, который всегда обедает в одиночестве у себя в офисе и ест с тарелок, будто привезенных из самого Версаля?!»

Амелио не пытался облегчить себе жизнь. Вместо того чтобы подстроиться под компанию, он пытался заставить ее подстроиться под него. Он окружил себя специалистами из знакомой ему индустрии полупроводников. На публичных мероприятиях от него не было никакого толку. На одном из званых вечеров Амелио пытался рассказать гостям, среди которых был и Ларри Эллисон, о проблемах компании. «Представьте, что Apple — это лодка с дырявым днищем и она постепенно наполняется водой. Но на борту есть и сокровища. Проблема в том, что все, кто находится на борту, гребут в разные стороны и лодка стоит на месте. Моя задача — заставить всех грести в одном направлении». После того как Амелио отошел, Эллисон спросил у своего соседа: «А с дырой-то что?» Стив мог бесконечно рассказывать эту историю.

Джобс был несправедлив по отношению к Амелио. Правда, он однажды отметил, что решение выбить 661 миллион дополнительного финансирования было правильным, но других заслуг Амелио он не признавал. Между тем именно Амелио дал добро на реструктуризацию, которую проводил Андерсон. Но, даже соглашаясь с тем, что компания движется в правильном направлении, Джобс все равно считал это заслугой людей, которых они с Возом заразили духом Apple, а вовсе не Амелио.

В одном Стив был прав — я осознал это в 1997 году, когда писал для Fortune статью об Apple. Компания нуждалась в сильном лидере, но ее исполнительный директор Амелио был чересчур неповоротлив, в компании одновременно работали чуть ли не две дюжины маркетинговых команд. При этом они… совершенно не общались между собой. Линейка продуктов распухала, программа по продаже лицензий на клоны Mac не имела смысла, а Амелио все строил планы и колебался.

В полной мере недостаток лидерских качеств у этого человека про­явился на ежегодной ярмарке MacWorld 7 января 1997 года в Сан-Франциско. Его выступление было просто катастрофическим. Apple тогда проводила четыре ежегодных MacWorld — следующие должны были состояться в Токио, Париже и Бостоне. Вступительное слово главы компании было важной частью презентации новых продуктов и налаживания отношений между разработчиками и покупателями. Неповоротливый интроверт Амелио старался выглядеть более раскованным и даже сменил свой обычный костюм в полоску на коричневую рубашку с воротником с каемкой, пиджак спортивного кроя и лоуферы. Ключевым моментом его выступления планировалось объявление о приобретении NeXT и возвращении Стива в качестве советника. Сам Стив тоже принарядился — на нем были черные брюки со стрелками, куртка «эйзенхауэр» в тон и белая рубашка, застегнутая на все пуговицы. Он терпеливо ждал, когда Амелио закончит нудить. Но тот, под странным углом вцепившись в подиум, больше часа зачитывал предварительно подготовленную речь, в которой почти не вспоминалось о финансовых трудностях компании. Несмотря на чтение с суфлера, он постоянно сбивался. Отчаянно пытаясь показаться «своим», он снял пиджак, и все лицезрели пятна у него под мышками, как у Альберта Брукса в знаменитой сцене из «Телевизионных новостей».

Когда Амелио наконец представил Стива, раздались восторженные аплодисменты. Последний раз Джобс обнародовал стратегию компании перед большой аудиторией шесть долгих лет назад и сейчас решил воспользоваться моментом. В отличие от Амелио, он говорил коротко и по делу. Он пообещал «помочь Гилу во всем, о чем он попросит». Он поклялся поспособствовать тому, чтобы товары Apple снова стали интересными. Стив обходился без шпаргалок, и он стоял близко к краю сцены, чтобы зрители лучше его видели. Он намеренно не вдавался в детали — в конце концов, он все еще не знал точно, хочет ли заниматься Apple, — и все-таки его речь была убедительной.

Андерсон вспоминает, что поначалу Джобс неохотно включался в процесс. «Амелио собирал сотрудников, и Стив пришел на одну из таких встреч вскоре после MacWorld. Встреча была скучной и Стиву не понравилась. Так что он просто встал посреди заседания и вышел. Я знаю, что он при этом думал: этот парень просто придурок».

То же самое Стив сказал и мне через пару недель после MacWorld: «Я уже не раз говорил это, но Амелио — полный придурок. Это не тот человек, который должен стоять во главе Apple. Я не знаю, кто должен, но точно не он».

***

Как и Рубинштейн с Теваньяном в случае с NeXT, Лассетер и Кэтмелл были ценными членами команды. Поэтому в начале 1997-го, присматриваясь к Амелио, Стив решил обеспечить им будущее и пересмотреть условия договора распространения Pixar. Он отправился к исполнительному директору Disney Майклу Эйснеру — единственному человеку, помимо Жана Луи Гассе, которого Стив в разговорах со мной называл «воплощением зла». (Это произошло спустя несколько лет, когда отношения Disney и Pixar достигли дна.)

«История игрушек» стала главным хитом рождественских каникул 1995/96 года и собрала в прокате по всему миру 361 миллион долларов, из которых 45 достались Pixar. Для первого фильма это была отличная прибыль, но тем не менее она не могла сравниться с суммой, которую Disney забрала за финансирование и распространение. Кроме того, у Pixar не было прав на распространение видеокассет, доходы от которого также оказались бы значительны — ведь речь шла о популярном фильме для всей семьи.

В то время Pixar уже активно работала над «Приключениями Флика», и Стив решил исправить эту несправедливость. Теперь, когда у него в кармане лежали 130 миллионов от размещения акций, Pixar не нужны были деньги Disney. А раз компания могла платить за производство сама, то и получать она должна больше, чем 12,5 процента доходов от проката, рассудил Джобс. Он решил разорвать договор, который спас компанию пятью годами раньше.

«В Голливуде никто не любит рисковать», — сообщил он мне спустя год. Он действительно гордился тем, что они с Лоуренсом Леви внимательно изучили Голливуд и узнали, как Pixar может заработать в индустрии, заточенной под «вытягивание» денег у благоговеющих аутсайдеров. «Невозможно просто пойти в библиотеку и найти там книгу “Бизнес-модель для мультипликаторов”, — объяснял Стив. — Потому что единственная компания, которой удалось добиться успеха, — это Disney, а они не спешат делиться с миром информацией о том, насколько это прибыльно».

Стив связался с Эйснером и отправился в Голливуд обсудить условия договора. «Мы хотели сделать то, чего никто, кроме Disney, никогда не делал. И провернуть это изысканно. В Голливуде компании редко взаимодействуют друг с другом. Отдельные личности вроде Стивена Спилберга или маленькие компании-производители могут быть связаны с крупными киностудиями, но большие компании редко общаются между собой на равных. Этого мы и хотели добиться — мы считали себя равными Disney на анимационном поприще».

С виду казалось, что его просьба слишком нахальна и далека от реальности. Прошел всего год с момента выхода «Истории игрушек» — фильма, который бы не вышел без поддержки самой успешной анимационной компании в мире. Однако, как всегда во время переговоров, Стив, выступая с дерзкими, на первый взгляд, требованиями, трезво оценивал ситуацию. Шесть лет назад, когда Disney держала всю власть в своих руках, а Катценберг возглавлял подразделение анимации, Стив немедленно согласился на их условия. Теперь же Эйснер и Катценберг стали врагами. Последний основал DreamWorks Animation и планировал сделать ее успешней, чем Disney Animation. К тому же новая студия решила биться за таланты, и Лассетеру начали поступать все более привлекательные предложения, как от DreamWorks, так и от Disney.

Стив, не мешкая, ухватился за эту соломинку. «История игрушек» и выпуск акций изменили динамику взаимоотношений Pixar и Disney. Теперь у Pixar было куда больше козырей на руках, и Эйснер ничего не мог с этим поделать. Дилемма проста — или новый договор с Pixar, или же компания уходила от него после выпуска обещанных по старому договору трех фильмов. Отдать Лассетера и Pixar Катценбергу или любой другой студии было бы для Disney катастрофой. Впрочем, переговоры прошли на удивление легко. «Мы зашли и сказали, что будем финансировать половину наших фильмов. Держу пари, им нечасто приходилось такое слышать, — радовался Стив. — Майкл оценил этот жест — из продакшн-студии мы враз превратились в партнеров». Безрассудство Джобса не понравилось Эйснеру, но, в конце концов, сделка была честной — обе стороны получали половину прибыли. 24 февраля 1997 года они подписали новый договор на пять фильмов. Стив смог собрать по кусочкам все то, что растерял за предыдущие десять лет.

***

В марте 1997-го в Fortune вышла моя статья под названием «Не все так гладко в королевстве Купертино» о хаосе в Apple. Почти все сотрудники компании были в ярости. Я включил в статью пару нелестных историй про Амелио. Досталось и его предшественникам — Скалли и Шпиндлеру, а также совету директоров. Амелио в своих мемуарах «На линии огня — мои 500 дней в Apple» назвал меня «литератором-убийцей».

Не скрою — моя статья, как и остальные, критиковавшие в то время Apple, подлили масла в огонь. Публичная порка Амелио после выступления на MacWorld только усиливалась. Давление на совет директоров Apple росло. К тому времени самым авторитетным членом совета был его председатель Эдгар Вулард-мл., по совместительству возглавлявший компанию DuPont. Чем больше Вулард узнавал о проблемах Apple, тем лучше понимал, что Амелио — не тот человек, который может спасти компанию. «Эд начал спрашивать меня — ну, Фред, как там наш боевой дух, а я ему отвечал: хреново, Эд», — вспоминает Андерсон. Последний ничего не скрывал от председателя — стратегия с самого начала была неправильной, цели нереалистичны, да и сам Андерсон собирался покинуть компанию, если Амелио останется у руля.

Тем временем Стив решил окончательно подорвать репутацию Амелио. 26 июня он публично заявил о своем недоверии. Как только шесть месяцев, на которых настоял Амелио, закончились, Стив продал все акции Apple, доставшиеся ему от сделки с NeXT, кроме одной. Да-да, он снова держал всего одну акцию, чтобы иметь возможность посещать ежегодное собрание акционеров. И дело было не в прибыли — за 6 месяцев полтора миллиона акций потеряли в цене 13 миллионов долларов. Стив громко обозначил свою позицию в отношении Амелио. Тот воспринял (и не без оснований) такое поведение Джобса как нож в спину. Четвертого июля Эд Вулард позвонил Амелио в его загородный дом на озере Тахо и объявил, что он уволен. Затем председатель позвонил Стиву, чтобы спросить, не хочет ли тот снова возглавить компанию.

Стив вышиб землю у Амелио из-под ног и не испытывал по этому поводу угрызений совести, с тех пор как решил, что тот — придурок. (В личных беседах он иногда называл его «болванино».) Однако презрение к Амелио еще не означало, что сам Джобс готов встать у руля Apple. Его жена Лорин вспоминает, что он никак не мог решить, хочет ли вернуться, и постоянно обсуждал с ней все за и против. Лорин казалось, что ее супруг — единственный, кто может спасти компанию. Она знала, что он до сих пор любит Apple, и знала также, что ее муж бывает полностью удовлетворен, только когда занимается чем-то действительно важным. Но Стив все равно сомневался. Опыт, полученный в NeXT и Pixar, отрезвил его. Pixar добилась успехов, проблемы NeXT остались на обочине истории. Он не понимал, хочет ли спасать нынешнюю Apple, совсем не похожую на компанию, которую он когда-то пытался построить. Верил ли он в ее возможность снова стать конкурентоспособной? Мог ли позволить себе столько пропадать на работе, будучи молодым отцом? Хотел ли рисковать остатками своей репутации, воюя с ветряными мельницами? Прежде чем взвалить на себя ответственность, он хотел убедиться, что «подлинная» Apple все еще существует.

Тогда Джобс еще не осознавал этого, но именно его сомнения спасли дело. Он начал более взвешенно подходить к процессу принятия решений. Он научился ждать, пусть и не всегда с невозмутимостью сфинкса, и следить за развитием ситуации, вместо того чтобы, как в юности, импульсивно бросаться в омут новой авантюры, думая, что уж сейчас-то он сможет снова ошеломить этот мир. Когда того требовала ситуация, как в случае с продажей NeXT, он действовал быстро. Но теперь он сочетал стремительность с осторожной оценкой ситуации.

Он сказал Вуларду, что пока не претендует на место, и предложил ему нанять кого-нибудь другого. В ту ночь он долго не мог заснуть и в два часа позвонил своему другу Энди Гроуву, чтобы рассказать о своих душевных метаниях. Гроуву хотелось спать, и посреди разговора он проворчал: «Слушай, мне по фигу, что там будет с Apple, просто прими уже решение».

***

После того как Стив отказался от предложения Вуларда, совет директоров объявил, что отныне руководить операциями будет Фред Андерсон. Это решение фактически ставило Андерсона на место исполнительного директора. Андерсон тоже не хотел возглавлять компанию, но, в отличие от Стива, был уверен, что Apple стоит спасать. Как минимум ему удалось вытащить ее из финансового кризиса. Вдобавок за 15 месяцев работы он лучше узнал всех ключевых игроков, включая и тех, кто мог пожаловаться ему на Амелио. Одним из таких людей был директор по дизайну, молодой англичанин по имени Джонатан «Джони» Айв. Айв чувствовал, что гробит в Apple свой талант. Он пригласил Андерсона в лабораторию промышленного дизайна, которую не удосужился посетить Амелио. «Там происходили невероятные вещи, — вспоминает Андерсон. — Во многом это подстегнуло меня задуматься об Амелио и его недостатках как руководителя».

Андерсон знал, что его назначение не решит проблемы: «Я разбирался в бизнесе, финансах и операциях, но не смог бы заниматься продукцией — я не инженер». Как и Вуларду, Андерсону пришлось стремительно сблизиться с Джобсом, хотя их отношения поначалу не были гладкими. «Я впервые столкнулся с ним, когда мы покупали NeXT. Однажды, когда переговоры еще шли, он позвонил мне домой в час ночи и начал что-то нести. Я был в постели, со мной рядом лежала жена, и я подумал, что это безумие. Он никак не мог угомониться, и я сказал: Стив, извини, сейчас час ночи, и я кладу трубку. И я действительно положил ее», — рассказывает Андерсон. Так происходило регулярно. Стив уважал Андерсона за то, что тот мог его остановить, если считал нужным. Это взаимное уважение было так велико, что финансовый директор стал ключевым игроком в команде, призванной возродить Apple. «Несмотря на то что Стив не был инженером, у него имелись вкус, видение и харизма, которая позволяла ему вести за собой людей, — вспоминает Андерсон. — Я пришел к выводу, что Стив — единственный, кто может вернуть Apple былое величие. Он чувствовал корпоративный дух, а нам нужен был духовный лидер, который вернул бы нам Apple — компанию с отличными продуктами и прекрасным маркетингом. Больше никто из великих людей, обладавших теми же качествами, не мог тогда за нас взяться. Поэтому нам нужен был Стив».

Объявляя о назначении Андерсона, Вулард отметил, что Стив теперь станет «советником, который поведет за собой команду». Это была странная формулировка, но так оно и вышло. «И тут уж он закатал рукава», — вспоминает Андерсон. Костяк нового Apple — Андерсон, Теваньян, Рубинштейн, Джобс и Вулард (продолжавший искать нового исполнительного директора) — работали под прессом, во многом из-за предстоящей выставки MacWorld в Бостоне. Она открывалась 6 августа, то есть ровно через месяц. К этому моменту компания должна была подготовить четкую стратегию для представления разработчикам. В противном случае эйфория от возвращения Джобса сменилась бы унынием от того, что хаос — это навсегда. Учитывая прошлое Стива, было понятно, что одним видением и пустыми обещаниями отделаться не удастся. Его репутация была сильно подпорчена неприятностями с NeXT. На этот раз Джобсу нужно было дать понять, что он способен действовать быстро, разумно и четко. Иначе рынок, пресса, разработчики и покупатели испытают не самое приятное дежавю.

Первым делом Джобс настоял на том, чтобы совет директоров переоценил акции компании для сотрудников до 13,81 доллара — цены на конец дня 7 июля, когда было публично объявлено об увольнении Амелио. На служебной записке, объявляющей о переменах, стояла подпись Стива, а вовсе не Андерсона. Это был красивый жест, учитывая, что акции, принадлежащие сотрудникам, упали в цене настолько, что надежды на их рост до прежнего уровня не было. И вдруг многие из восьми тысяч сотрудников, которые смогли удержаться на месте после первых двух волн сокращений, получили надежду когда-нибудь разбогатеть! (Стиву этот жест дохода не принес — у него больше не было акций.)

Затем Стив решил убедить Вуларда практически полностью заменить совет директоров, который уволил Амелио и дал ему, Джобсу, возможность сыграть большую роль. Благодарности он не испытывал. Он был уверен, что те «деятели» не меньше Амелио виновны в трудностях компании. Ему нужен был совет директоров, который поддерживал бы его в стремлении к реальным переменам. Изначально он требовал отставки всех, кроме самого Вуларда, но тому удалось убедить Стива оставить Гарета Чанга, исполнительного директора Hughes Electronics. Освободившиеся же места заняли основатель Oracle Ларри Эллисон, бывший финансовый директор Chrysler и IBM Джерри Йорк, глава Intuit Билл Кэмпбелл и сам Стив. Он пока молчал о переменах в компании — официальное заявление он планировал сделать в рамках своей речи на открытии MacWorld в Бостоне. Разумеется, новую информацию он собирался подавать так, как считает нужным.

Джобс и команда вовсю потели над планом выпуска продукции, а также разрабатывали новый этап реструктуризации. В это же время Стив «заболел» уникальным проектом, который подкинул ему Андерсон: уговорить Билла Гейтса сохранить в новых версиях приложений вроде Microsoft Word и Excel совместимость с Macintosh. Вскоре Microsoft соберет эти приложения в пакет под названием Office.

Чуть раньше Гейтс заявил: он-де не уверен, что Microsoft будет выпускать новые версии Office под Mac. В этом не было ничего удивительного — продажи Macintosh после выхода Windows 95 упали настолько сильно, что Гейтсу становилось все сложнее обосновать необходимость расходов на поддержку Mac. Microsoft неплохо зарабатывала на софте для Macintosh, но по мере падения продаж Mac угасал и энтузиазм Гейтса.

«Соглашение с Microsoft было абсолютно необходимо для начала спасения Apple, — вспоминает Андерсон. — Однако Амелио не мог этого добиться». Если бы Гейтс отказал Стиву, Apple бы оказалась в том же положении, что и NeXT в 1988 году. Без приложений Microsoft, ставших стандартными почти повсеместно, Apple могла утратить актуальность, как это произошло с NeXT.

Впрочем, для решающих переговоров представители Apple заготовили и кнут, а не только пряник. Компания давно подготовила иск к Microsoft, в котором утверждалось, что Windows, многое позаимствовавшая из графического интерфейса Macintosh, нарушает авторские права Apple. Эксперты считали, что у Apple неплохие шансы выиграть дело. Гейтс нервничал и очень хотел прийти к полюбовному соглашению. Однако Амелио настаивал на целом ряде дополнительных соглашений и никак не мог провернуть сделку.

Стив решил все упростить. Он объяснил Гейтсу, что готов прекратить судебный процесс, но за определенную плату. Он потребовал, чтобы Microsoft сделала официальное заявление о том, что Office под Macintosh будет гарантированно выходить в течение следующих пяти лет. Более того, Джобс хотел заручиться еще и финансовой поддержкой своего могущественного конкурента: он заявил о том, что в знак поддержки нового курса Apple Гейтс должен приобрести неголосующие акции компании на 150 миллионов долларов. Стив не просил у него взаймы — он хотел, чтобы Билл подкрепил свое решение капиталом.

«Просто классика, — веселится Гейтс. — Я вел переговоры с Амелио, который требовал одновременно шесть разных вещей, большинство из которых не имели никакого значения. С Гилом было сложно, и я постоянно звонил ему, а по выходным отправлял факсы. А потом пришел Стив, посмотрел на все и сказал: “Я хочу вот это и вот это, а вот что хотите от нас вы”. Так что мы быстро все решили».

Сделка состоялась буквально за час до полуночи накануне выступления Стива на MacWorld в бостонском театре Castle. По меркам Стива, он недолго занимал трибуну — всего каких-нибудь полчаса. Он не демонстрировал новых продуктов, его речь скорее являлась корпоративным эквивалентом ежегодного послания президента Конгрессу. Он метался по сцене как тигр в клетке, и было видно, что он напряжен. Он был одет в белую футболку с длинным рукавом и криво застегнутую черную трикотажную жилетку — нижней пуговице не хватило петельки, так что одна пола свисала ниже другой. Пару раз он не мог переключиться пультом на следующий слайд презентации на огромном экране за его спиной. Однако как только он разогнался, присутствующим стало ясно: в Apple грядут перемены к лучшему.

По большей части его речь походила скорее на лекцию, нежели на презентацию. Он обозначил свое видение возвращения Apple обратно в строй, то есть на рынок. Он отверг наиболее расхожую критику о том, что технологии Apple устарели, компания слишком неорганизованная, управлять ей невозможно. «Apple прекрасно работает, просто не над тем», — язвительно заметил Стив. Причина хаоса в компании, продолжил он, заключается в том, что ей недостает сильной руки, и добавил: а главная проблема — это сокращение продаж. Чтобы справиться с ней, компания должна сосредоточиться на рынке, заново укрепить свой бренд и имеющиеся партнерства. «Начнем с головы», — пообещал он и объявил о назначении нового совета директоров. Он подчеркнул сильные стороны каждого из новых членов совета и только потом упомянул, что сам он тоже станет его частью. Он сказал, что председателя не назначат до тех пор, пока компания не наймет нового исполнительного директора.

Примерно на двадцатой минуте он перешел к партнерствам — к таковым относилось прежде всего взаимодействие с Microsoft. Первое упоминание компании Гейтса вызвало лишь сдержанные аплодисменты и пару неодобрительных возгласов. Стив тотчас же представил аудитории план из пяти пунктов, призванный доказать миру: «Microsoft будет играть с нами на одном поле». Затем он добавил: «Нам нужно отказаться от мысли, что для победы Apple нужно поражение Microsoft». Когда его слова дошли до присутствующих, обстановка заметно разрядилась. Освистали лишь идею сделать Internet Explorer браузером по умолчанию для новых Mac. И когда Стив представил Гейтса публике в режиме видеоконференции, тому пришлось подождать, пока аплодисменты стихнут.

В этот момент художник-постановщик в лице Стива потерпел самое большое фиаско за свою карьеру. Двухметровая голова Билла с его знаменитой полуулыбкой-полуусмешкой возвышалась на огромном экране за спиной Джобса. Он смотрел на Стива свысока, как бы говоря: «Простите, людишки, я, конечно, рад польстить вам своим присутствием, но не настолько, чтобы еще и лететь на ваш утренник». Сравнений со старой рекламой Apple «Большой брат» было не избежать.

В новостях с места события журналисты почти забыли упомянуть появление нового слогана, который Стив представил в конце шоу. В своем выступлении он несколько раз возвращался к тому, насколько важно иногда посмотреть на привычные вещи под другим углом. Иными словами, он призывал людей «думать иначе». Реклама с этим слоганом появится только через несколько месяцев. Однако Стив уже был уверен, что новая концепция — это призыв поддержать новую Apple. Более того, он понял: пришло время окончательно вернуться в компанию.

«В детстве я наблюдал за Бобом Диланом и заметил, что он никогда не стоит на месте, — так Стив спустя год пытался объяснить мне свое решение нырнуть в Apple с головой. — Посмотри на художников: как только у них начинает все получаться, им становится страшно: неужели этим придется заниматься до конца жизни? Именно в этот момент настоящий художник понимает, кто он на самом деле. Если он продолжит рисковать — он все еще художник. Дилан и Пикассо всегда рисковали.

Также и с Apple — конечно, я не хочу проиграть. Приняв решение вернуться, я и понятия не имел, насколько там все запущено. Мне и без этого было о чем задуматься. Мне нужно было понять, как мое решение повлияет на Pixar, мою семью, мою репутацию, на все остальное. Потом я плюнул — какая разница, если это то, чем я хочу заниматься. И если я проиграю — ну что ж, зато я сделал все, что было в моих силах».

Джобс дождался сентября, чтобы обнародовать свое решение возглавить компанию. Но даже тогда он заявил о том, что согласен стать лишь временным исполнительным директором, iCEO, как он часто себя называл. Он все еще не был уверен, куда его заведет эта работа. Позже он вспоминал: «Это было просто шикарно». Сначала исчезла часть NeXT, отвечающая за аппараты, затем начались проблемы с программным обеспечением. Но тут совет директоров Apple торжественно вручает Стиву бразды правления, думая при этом: «Жаль, что обычные способы спасения компании не сработали. Что, черт побери, мы делаем? Это наш единственный шанс — ну что ж, поехали!»

Отправить