Глава 9

Возможно, им нужно быть немного безумными

На торговой выставке 6 октября 1997 года, ровно через три недели после того, как Джобс объявил, что принимает на себя должность «временного CEO», миллиардера и основателя одноименной компании Dell (имевшей много компаний-клонов) Майкла Делла спросили, что бы он предпринял, если бы сейчас ему было предложено встать у руля компании Apple Computer. «Что бы я предпринял? — громко хмыкнул CEO Dell, бывший на десять лет моложе Джобса. — Я бы закрыл ее и вернул деньги акционерам». Стив моментально среагировал на демарш в одном из своих электронных сообщений: «Да, CEO на людях приходится выглядеть значительно». Но еще за год с небольшим до этого он и сам говорил мне нечто похожее: «Apple сейчас не стоит ни цента сверх своего уставного капитала».

Дерзкий ответ CEO Dеll не был, однако, лишен здравомыслия. В то время закрытие Apple многим представлялось гораздо более безопасным шагом, чем передача власти в руки Стива Джобса. Никаких оснований считать, что человек с биографией Джобса сможет привести в порядок расстроенные дела Apple, тогда не имелось. Стив Джобс зарекомендовал себя бунтарем, часто совершающим ошибки, недисциплинированным и раздражительным. До сих пор он добивался успехов только тогда, когда руководил относительно небольшими коллективами. В Apple же работали тысячи сотрудников, разбросанные по всему свету: от Купертино в Америке до Ирландии и Сингапура. Вдобавок Стив страдал «синдромом примадонны» и расточительностью. А должность CEO компании требовала хладнокровия, терпения, самодисциплины и жесточайшей экономии. Возможно, Стив действительно был гением — история с компанией Pixar подкрепляла это мнение. Возможно, он умел принимать стратегически выверенные решения, как в истории с продажей NeXT компании Apple. Но считать его великим CEO? Настоящим лидером? На тот момент его управленческие способности вызывали больше скептицизма, чем восхищения. И это было вполне объяснимо.

Но именно тогда, в конце 1997 года, когда Apple погружалась в хаос, с которым вряд ли справился бы менеджер мирового уровня, Джобс начал демонстрировать свой «багаж», накопленный за одинна­дцать лет изгнания. Он приобрел некоторые навыки самодисциплины в ходе спасения Pixar — ведь это именно он подготовил и обеспечил успешный выход ее акций на фондовую биржу. Стив научился терпению и перенял от Эда Кэтмелла опыт управления творческими людьми. Он стал свидетелем долгого и трудного пути создания великого продукта — анимационных фильмов нового поколения команды Джона Лассетера. Эти люди тоже шли на ощупь, руководствуясь чутьем, — и достигли сногсшибательного успеха. Стив стал свидетелем их триумфа — выдающейся трилогии «История игрушек».

Джобс впитывал в себя это новое, как губка. Теперь он принимал решения куда более осторожно. Его возвращение в Apple в корне отличалось от его прежних «эскапад» — было медленным и расчетливым.

***

«Я звонил Стиву пару раз после продажи NeXT компании Apple, — вспоминает Ли Клоу, — и каждый раз он говорил одно и то же: он, мол, не до конца уверен, что вернется, что в компании царит хаос и что Амелио болван. Однажды летом он объявился сам: “Эй, Ли! Ты знаешь, что Амелио ушел в отставку?” Похоже это было большим сюрпризом даже для него. “Можешь подъехать? Мне нужно посоветоваться”».

Он хотел поговорить о том, как перебороть скептическое отношение публики к Apple. Это был не праздный вопрос. Беды сыпались на несчастную компанию одна за другой. Все, что можно, шло наперекосяк. Свой финансовый год 26 сентября 1997 года Apple закрыла с убытками в 816 миллионов долларов. Ее обороты снизились до 7,1 миллиарда долларов по сравнению с пиком в 11 миллиардов долларов, достигнутым в 1995 году. Такое катастрофическое падение здорово подорвало доверие со стороны инвесторов. Цена акций Apple снизилась почти в три раза по сравнению с 1995 годом (1000 долларов против 3000 долларов за 1000 акций).

И это были еще не самые страшные цифры! Нельзя забывать, что те годы представляли собой самый пик развития индустрии информационных технологий. В 1997 году на рынке было продано 80 миллионов персональных компьютеров, на 14 процентов больше, чем годом ранее. Однако продажи Macintosh, вопреки тренду, наоборот, упали на 27 процентов до 2,9 миллиона штук, что уменьшило рыночную долю Apple до весьма скромных 3,6 процента. Винить в этом Aррle могла только саму себя: люди часто покупали не ее компьютеры, а товарные клоны Macintosh, выпущенные другими производителями.

Причина — быстрое старение продуктов Apple, их дороговизна и несоответствие ожиданиям покупателей. У продукции компании не было единой операционной системы. Шпиндлер и Амелио разрешили маркетологам направлять запросы на производство различных типов компьютеров Macintosh. Они полагали, что потакание запросам потребителей позволит создать отдельные ниши продаж. Эта политика потерпела полное фиаско. Излишне длинная линейка моделей Macintosh, незначительно отличавшихся друг от друга, только сбивала покупателей с толку. Каждая модель требовала собственных комплектующих, технологии сборки и преследовала собственную маркетинговую цель, что нередко приводило к неразберихе и столкновению интересов.

Но этим список неудач Apple не исчерпывался. Компания потратила почти полмиллиарда долларов на разработку и продвижение на рынок карманного персонального компьютера Newton (идея Скалли), но с момента запуска его производства в 1993 году сумела продать только 200 тысяч штук. Этот провальный старт не остановил Амелио от запуска родственной модели Newton со встроенной клавиатурой, рассчитанной на школьников. Получив название eMate, эта машина имела необычный вид, делавший ее похожей на облегченный вариант лэптопа. У нее была выпуклая крышка с углублением, служившим ручкой. Модель тоже продавалась плохо.

А еще были принтеры. Нацеленная на комплексное обеспечение офисов оргтехникой, компания Apple продавала и собственные принтеры. Впрочем, собственным, по сути, был только пластиковый корпус, в котором пряталась начинка, производимая компанией Canon. Эти изделия Apple продавала с убытком для себя.

Незавидная судьба постигла и созданный в 1993 году гибрид компьютера и полноэкранного телевизора MAC/TV, рассчитанного на студентов. Завершал этот печальный ряд плохо спроектированных и запущенных на рынок с грубыми маркетинговыми ошибками изделий мультимедийный компьютер / игровая консоль, которую назвали Pippin.

При общем взгляде на эту «адскую смесь» продуктов создавалось впечатление, что Apple потеряла сама себя.

***

С того памятного звонка Ли Клоу началось восхождение Стива к управленческим вершинам — сначала в качестве «временного CEO». Джобс считал, что Apple нуждается в рекламной кампании, которая подтвердила бы ее базовые ценности, креативность и силу личности. Эта кампания должна была в корне отличаться от той слабенькой и бессистемной рекламы, которой Apple «кормила» потребителей на протяжении последних лет. Новой рекламе предстояло прославить новую Apple — какой себе ее представлял Джобс. На первый взгляд, это была сумасбродная и, возможно, недешевая затея, особенно если принять во внимание убытки Apple. Но Джобс проявил настойчивость. Эта настойчивость побудила Клоу совершить путешествие из штаб-квартиры рекламного монстра TWBA/Chiat/Day в солнечном прибрежном городке Венис близ Лос-Анджелеса в штаб-квартиру Apple в Купертино возле Сан-Франциско.

Верный своим принципам Джобс заставил Клоу «бутафорски» побороться за контракт с двумя другими рекламными агентствами. «Но, по существу, он дал понять, что контракт наш, если я смогу донести до публики то, что он хочет», — вспоминает Клоу. Что и говорить, у Ли Клоу были некоторые преимущества над конкурентами. Во-первых, в свое время он создал самый запоминающийся рекламный ролик в истории Apple (а возможно, и в истории рекламного бизнеса) под названием «1984 Super Bowl» для первого компьютера из серии Macintosh. Во-вторых, он и Джобс всегда инстинктивно тянулись друг к другу. Оба они были выходцами из простых семей. Оба не больно-то ценили стандартные правила корпоративного поведения. (Правда, к моменту их встречи в 1997 году Джобс уже перестал носить плетеные сандалии и одевался теперь в обычные футболки, водолазки и джинсы. Клоу же продолжал являться в офис в расписных рубашках гавайского типа и лихо носился между столами сотрудников на скейтборде.) В-третьих, искренне восхищаясь талантами Джобса, Клоу совершенно не боялся его крутого характера. «Я вырос, работая на Джея Чиата, — говорил Клоу, — и Джей частенько давал выход своему раздражению. Иногда он не уступал Стиву в ярости. У них были похожие методы достижения цели. Только за счет нечеловеческих усилий и любой ценой. Как и Стив, Джей никогда не мешал, если видел, что ты пашешь, как вол. Они оба понимали, что на пути к успеху даже гениев поджидает множество неудач».

В оговоренные сроки Ли Клоу и его команда представили Джобсу логотип «Думай иначе» («Think Different») на фоне фотографий известного рекламного шедевра — яблока. Изучив плакаты и постеры, Джобс заколебался. Что его смутило? Что люди воспримут новую рекламную кампанию как попытку Джобса прославить собственную гениальность? Поразмыслив, он все же склонился в пользу ТBWA\Chiat\Day. «Его самостоятельность была так непохожа на поведение той команды, что заправляла тогда в Apple, — говорит Клоу. — Никаких тебе отсылок рекламной продукции на согласование с каким-нибудь руководителем по маркетингу, никаких рассмотрений в комиссиях и так далее. При старом руководстве ты никогда не знал, кто в конце концов принимает решение. Со Стивом все пошло по-иному. Были только он и я. Такое редко встречается в других компаниях. Все дело в том, что редко какой CEO влезает в дела так дотошно, как Стив».

Рекламная кампания тестировалась в течение последующих недель. Стив вникал во все ее детали вплоть до последнего дня. Клоу настаивал на включении в нее чтения Джобсом волнующего текста, развивавшего девиз рекламной кампании. Он был написан белым стихом, или верлибром. На студию послали два варианта. В одном текст читал Стив, в другом — известный киноактер Ричард Дрейфус. Утром Джобс позвонил Клоу и сказал, что выпускать нужно вариант с Дрейфусом. «Если пойдет вариант со мной, — объяснил Стив, — то это будет обо мне. А это не должно быть обо мне. Все это — о компании». Такое решение явно не могло принадлежать эгоцентристу, каковым иногда считали Джобса. «Он настоящий гений, — заключает Клоу, — а я всего лишь рекламщик».

В день трансляции записи за экраном звучал голос Дрейфуса. А на экране чередой проходили фотографии Альберта Эйнштейна, Джона Леннона, Пабло Пикассо, Марты Грэм, Майлза Дэвиса, Фрэнка Ллойда Райта, Амелии Эрхарт, Чарли Чаплина и Томаса Эдисона:

Вот они, чудаки. Неудачники. Бунтари. Смутьяны. Круглые колышки в квадратных отверстиях.

Те, кто воспринимает мир по-иному. Им не нравятся законы. И они не уважают стабильность. Вы можете их цитировать, не соглашаться с ними, восславлять или поносить их.

Но единственное, что вы не можете с ними сделать, — это их игнорировать. Потому что они меняют мир. Они изобретают. Они создают образы. Они лечат. Они познают действительность. Они творят. Они воодушевляют. Они ведут человечество вперед.

А может, они и должны быть чудаками.

Как еще можно стоять перед пустым холстом и видеть законченную картину?

Или сидеть в тишине и слышать мелодию, которую никто до этого не написал?

Или смотреть на красную планету и видеть на ней марсоход?

Мы делаем инструменты познания для таких людей.

Пусть кто-то видит в них чудаков. Мы видим в них гениев. Потому что люди, не похожие на нас, как раз и могут изменить мир.

Рекламная кампания, которая включала в себя плакаты и растяжки, телевизионные ролики и печатную рекламу, получила высокую оценку публики и критики. Гениальность слогана «Думай иначе!» состояла в том, что с ним охотно соглашались. Его содержание полностью соответствовало идеальному образу продукции Apple. Смелой, устремленной к цели и в то же время доступной — такой видел ее Стив.

Гениальность слогана выражалась еще и в том, что он подчеркивал «особость», избранность поклонников Apple, а не восхвалял качества конкретного продукта. По существу, в кампании даже не звучало само слово «компьютер». Упоминаются лишь некие «инструменты» в помощь созидателям. Ясность и простота кампании авторства Клоу и его команды выгодно отличались от рутинной рекламы других производителей компьютеров. От нее веяло новизной и свежестью прежней Apple. Кампания стоимостью 100 миллионов долларов послужила первым шагом к исправлению имиджа Apple, на который еще уйдут многие годы.

Жизнь сразу подтвердила правильность этого шага. Во-первых, слоган «Думай иначе!» благотворно повлиял на персонал — приунывшие было люди буквально встряхнулись. Плакаты и стенды со слоганом заполнили штаб-квартиру Apple в Купертино, а видео с наговоренным Стивом вариантом рекламного текста регулярно подбадривало сотрудников. В 1998 году кампания была удостоена награды «Эмми» за лучшую телевизионную рекламу. В честь этого события каждому сотруднику Apple подарили красивую пятидесятистраничную книгу с фотографиями из жизни компании. «Персонал Apple был такой же нашей целевой аудиторией, как и широкая публика», — говорит Клоу. Воодушевить людей стало непросто. В тот период Apple закрывала целые подразделения и увольняла тысячи работников. Но слоган впервые за несколько последних лет дал оставшимся сотрудникам ощущение надежды. Они верили, что за полосой неудач грядут лучшие времена.

Слоган «Думай иначе!» оказал компании еще одну неоценимую услугу — помог выиграть время, так сказать, заполнить паузу. Разумеется, Джобс понимал, что рано или поздно он должен будет представить покупателю продукцию, которая бы соответствовала духу рекламной кампании. Но такой «бомбы» в конце 1997 года у него в арсенале еще не было. Рекламная кампания предоставила Стиву и его команде возможность собраться с силами.

Как оказалось, первоначальные опасения Джобса были не напрасными — некоторые СМИ все-таки увидели в кампании «Думай иначе!» еще одно проявление его собственных амбиций и, следовательно, причину для беспокойства, а не для восхищения. Но будущее доказало, что они были неправы.

***

В то время как общественность вовсю обсуждала необычную рекламную кампанию, Джобс лихорадочно разгребал завалы в старой Apple. Реорганизация затронула каждый уголок. Были демонтированы сборочные линии по производству злосчастных Newton и eMate и сокращены занимавшиеся ими подразделения. (По странной прихоти судьбы, бывший CEO Амелио обратился к Стиву в конце 1998 года с предложением — он хотел приобрести законсервированное производство и права на бренд Newton. Стив признался мне, что интерес Амелио несказанно удивил его. Однако, по словам Джобса, продажа бренда Newton Амелио была бы «жестокой шуткой». «Я могу унизиться, — сказал тогда Стив. — Но не до такой степени. Я ни за что не позволю ему выставлять в смешном свете себя или Apple». Newton был похоронен окончательно, хотя многие из создававших его конструкторов благополучно продолжили работу в стенах компании.)

Многим сторонним производителям семейства операционных систем MacOS было отказано в лицензии. Стиву категорически не нравилась идея о передаче производства продукции Apple в чужие руки. Он даже грозил отказаться от своей подписи в качестве «временного CEO», если совет директоров не поддержит его инициативу по разрыву отношений с клонами компании. Это решение обошлось реорганизуемой Apple дороже других в самом прямом смысле. Во избежание нежелательной шумихи и судебных исков субпроизводителям платили щедрые «отступные» при расторжении контрактов. Самой сложной оказалась сделка с компанией Power Computing, которая занимала 10 процентов рынка сбыта всех компьютеров с операционной системой MacOS. Apple выплатила Power Computing 110 миллионов долларов наличными и акциями за ее подразделение по производству клонов Мас. Некоторые инженеры продолжили потом работу в Apple.

В марте 1998 года в команду Стива влился Тим Кук. Его переманили из компании Compaq, где он получил прозвище «Атилла от инвентаризации». В Apple Кука назначили руководить производством. Южанин, он выглядел этаким денди в очках и говорил негромким голосом, с мягким алабамским акцентом. Этой мягкостью не стоило обманываться: со временем Кук прослыл в Apple одним из самых жестких руководителей. Его работа не была на виду, но имела ключевое значение для наведения в компании порядка. За первые девять месяцев пребывания Кука в должности материально-производственные запасы Applе в виде нераспроданных компьютеров Macintosh и комплектующих для них сократились с 400 до 78 миллионов долларов. В начале 1998 года десятки тысяч непроданных компьютеров Macintosh были пущены твердой рукой под бульдозеры и прессы.

Примерно в тот же период уволили последнюю партию работников — 1900 человек. Всего Андерсон сократил 10 869 сотрудников, занятых полный рабочий день. После этого в Apple осталось 6658 человек. Стив признавался мне, что, став отцом, начал испытывать значительно большие моральные трудности с увольнением персонала, чем раньше. «Я по-прежнему увольняю людей, — сетовал он, — потому что это часть моей работы. При этом я вижу их пятилетними, будто они — это мои дети. Я представляю себя на месте человека, который сейчас придет домой и скажет своей жене и детям: меня только что уволили. Или представляю себе на его месте одного из своих детей через двадцать лет. Раньше я никогда не принимал это так близко к сердцу».

Приобретенная сентиментальность, однако, не слишком обременяла Джобса — напротив, он более, чем раньше, был сосредоточен на достижении цели. Он неуклонно продолжал свою линию на оптимизацию Apple. Подчинение всего и вся интересам компании, невзирая на цену решений, коренным образом отличало нового «временного CEO» от его предшественников. Временами эту его способность окружающие принимали чуть ли не за жестокость. Например, в 1998 году Стив посчитал сокращение 3600 сотрудников недостаточным — и уволил еще 400 человек. Он был полон решимости добиться, чтобы в его компании работали только лучшие специалисты. Он хотел, чтобы Apple блистала таким же перфекционизмом и творческим потенциалом, как и студия Pixar. «Вернувшись в Apple, я поразился тому, что только треть персонала можно было отнести к сотрудникам высшей категории, которых стараешься нанять любой ценой, — сказал мне однажды Стив. — Несмотря на трудности, переживаемые тогда компанией, они остались в Apple. И это было чудо. Видимо, тогда благодаря их решению остаться и сложилась аура компании. Еще одну треть персонала составляли “хорошие работники”. Этакие твердые исполнители, которые нужны любой компании. И, наконец, последняя треть, — это те, кому не повезло. К сожалению, таких людей оказалось много как раз в менеджменте. Мало того что они сами делали неправильные вещи, так они еще давали указания другим сотрудникам поступать так же неправильно». Такая жесткая, целенаправленная политика Стива помогла сплотиться костяку команды. Люди преисполнились уверенности в том, что он сделает все возможное и невозможное для кардинального «перелома» к лучшему. Джобс работал с такой же самоотверженностью, что и другие. «Те первые шесть месяцев были довольно мрачными, — говорил он мне позднее. — Я буквально выбивался из сил».

Впрочем, такое рвение Джобса в избавлении Apple от «тяжелого бремени прошлого» еще не доказывало, что именно он — тот человек, который в дальнейшем поведет компанию вперед. В свойственной ему громкой манере Джобс отказался от какого-либо вознаграждения за работу в Apple. Однако и без регулярной зарплаты он оказался для компании весьма дорогим приобретением, пока не принесшим солидных дивидендов. По меньшей мере 450 из 816 миллионов долларов (этой суммой измерялись убытки компании в 1997 году) могут быть отнесены на покупку NeXT и поглощение Power Computing. Иными словами, Apple потратила около полумиллиарда долларов на приобретение двух компаний, чья номинальная стоимость активов через несколько месяцев снизилась в пять раз. Фактически компания выбросила на ветер около полумиллиарда долларов, чтобы вновь нанять на работу Стива Джобса.

***

За несколько месяцев до возвращения Стива в Apple я спросил его, какие технические приоритеты он видит перед компанией? Например, новую операционную систему, которую мог бы создать Ави Теваньян, уже ставший к тому времени сотрудником Apple? «Отнюдь, — ответил Джобс с усилием. — Первое, что необходимо, — это представить на рынок выдающийся новый продукт, а не новую технологию. Увы, как я понял, в Apple сегодня не знают, как это сделать. — Он замолчал, как будто сам понял, насколько тяжелым обвинением прозвучала эта его фраза, и резко добавил: — Но это не означает, что они не могут этого сделать».

Правда, вернувшись в Apple, Джобс все же не бросился решать все проблемы созданием одной новой чудо-машины. Это в корне отличалось от его прежних методов работы в NeXT и Apple в былые годы. Вместо этого Джобс разработал план внесения изменений во всю линейку продукции Apple. Прежде чем выслушивать конструкторов относительно какого-то отдельного нового продукта, он хотел быть уверенным в том, что они понимают его общий замысел. Он хотел, чтобы все работали по единому плану и чтобы этот план был ясным для всех. Он не мог себе позволить, чтобы в компании существовали разночтения, которые в свое время помешали успешному развитию линейки компьютеров NeXT.

Сравнительно узкий ассортимент и широкое освоение рынков — такой видел Джобс новую стратегию Apple. Именно на это следовало направить конструкторский и инженерный потенциал компании, а также капитал ее бренда. Почему же в 1997 году Джобс решительно выступил за сокращение производственной номенклатуры Apple? К тому времени персональный компьютер представлялся ему неким базовым изделием с видоизменяющимися функциями. Он мог выступать в качестве текстового процессора, суперкалькулятора, цифрового графического экрана, хранилища большого объема научных данных, учетной ведомости фондов и материально-производственных запасов, обучающего устройства — короче, того, в чем в данный момент пользователь испытывает необходимость. Машине не нужно принимать разные физические формы для выполнения этих функций. Все, в чем она нуждается, — это скрытое внутри мощное программное обеспечение. В середине 90-х годов возможности софтвера развивались невиданными до той поры темпами благодаря появлению множества локальных сетей и интернета. Программное обеспечение, способное соединять вас с другими пользователями и базами данных, расположенными на неограниченном удалении от вас, открывает перед вами несравненно большие горизонты, чем те приложения, которые хранятся только в памяти вашего персонального компьютера.

Стив решил превратить Apple в прибыльную компанию, предлагая на рынке всего четыре наименования продукции: две стационарные и две портативные модели для профессионалов и простых пользователей. Четыре сегмента круга, четыре производственные линии — и ничего лишнего. Никаких новых разработок, никаких призывов к потребителям покупать ненужные им вещи. Четыре базовые модели позволяли инженерам и дизайнерам Apple сосредоточиться на разработке по-настоящему выдающегося аппаратного и программного обеспечения.

Это стратегическое решение Стива было столь же противоречивым и неочевидным, как и все сделанное им в тот период. Многие сотрудники возмущались тем, что годами вынашивавшиеся ими проекты неожиданно получили отставку. Джобс безжалостно резал на корню любые инициативы, если они не вписывались в стратегию «четырех квадрантов круга». Он настаивал на том, что компания должна сосредоточиться только на ограниченном числе разработок.

К счастью, ближайшее окружение Стива понимало преимущества стратегии «четырех продуктов», хотя она и убивала энтузиазм инженеров и конструкторов. Эта стратегия прямо возвращала Apple к ее исторической миссии — выпуску на рынок самой лучшей продукции для наиболее требовательных любителей и профессионалов.

В этой новой стратегии сполна проявилась приобретенная Джобсом мудрость. Вчерашним, сегодняшним и будущим потребителям продукции Apple прежде всего необходимо было показать, что компания умеет производить и выпускать на рынок добротные товары. Только после достижения этой цели — а Стив одним из первых признал, что на это уйдет несколько лет, — он мог бы позволить себе заняться разработкой новых технологий — и мощным рывком снова вывести Apple в лидеры рынка.

***

«Задача состояла в том, чтобы спасти Apple, — вспоминает Джон Рубинштейн. — Придя в компанию, мы увидели, что она почти мертва. Засучив рукава, мы взялись за ее спасение — ведь она того стоила. Все просто».

Андерсон, Кук, Рубинштейн и Теваньян — вот те, кто поддержал новую политику Джобса. К числу единомышленников принадлежали также руководитель отдела продаж и вице-президент Митч Мандич, пришедший из NeXT; вице-президент по маркетингу Фил Шиллер, когда-то работавший в Apple и впоследствии «перетянутый» Стивом назад из Adobe; Сина Тамаддон, также работавший ранее в NeXT и отвечавший в компании за разработку приложений. Эта группа (за вычетом Мандича, который покинет компанию в 2000 году), усиленная Джони Айвом, который станет впоследствии старшим вице-президентом по дизайну, будет управлять компанией вплоть до середины 2000-х годов. С учетом неоднозначной репутации Стива остается только удивляться, что эти люди продержались вместе в течение стольких лет.

Стив не прибегал к тактическим уловкам, которыми не брезгуют многие руководители для того, чтобы сплотить ближайшее окружение вокруг себя. Он не приглашал коллег на ужины. «В высшем руководящем звене компании существовали хорошие личные взаимоотношения, — вспоминает Теванян. — Но мы строили их сами, а не через Стива. За восемь лет моей работы в компании я могу сосчитать на пальцах одной руки количество раз, когда мы ходили со Стивом на ужин. В основном в расположенный неподалеку индийский ресторан».

Джобс никогда не занимался формальной аттестацией членов своей команды. «Когда американские власти обвинили Microsoft в нарушении антимонопольного законодательства, эта компания потребовала от Apple представить в суд все мои персональные данные, — продолжает Теваньян. — И вот мы сидим с нашим юристом Джорджем Райли, и он достает мое досье, полученное из нашего департамента кадров. Открывает его — а там лежит какая-то ничего не значащая бумага. Райли удивляется: а где же досье? И где ежегодные аттестации с оценкой моей работы? Я ответил ему, что на меня никто ни разу не писал годовой аттестации».

«Стив не верил формальным заключениям, — вспоминает Джон Рубинштейн. — Он не любил всю эту бюрократию. Он считал, что если он постоянно общается с нами и делится своими мыслями и оценками, то зачем еще какие-то аттестации? Однажды я нанял специалиста по персоналу с тем, чтобы он дал развернутые аттестации членам моей команды. Это был хороший парень, и я даже просил Стива поговорить с ним. Стив наотрез отказался. Он пожал плечами: “Зачем тебе все это нужно? Это же пустая трата времени!”»

Джобс никогда никого не баловал похвалой. Он также не разрешал сотрудникам общаться с прессой, которая хотела вызнать подробности его «чудесного» возвращения в Apple. Причина — отнюдь не стремление Стива быть единственным лицом компании. Это в свои двадцать с небольшим лет, в первых лучах славы, он жаждал внимания СМИ. Именно тогда он отметился «дружбой» с Йоко Оно и Миком Джаггером, эксклюзивным пентхаусом в знаменитом двухбашенном комплексе «Сан Ремо» на Манхэттене и знакомством с сотрудниками авторитетнейших журналов Time, Rolling Stone и Playboy. В период создания NeXT Джобс усиленно обхаживал прессу, чтобы получить поддержку своего стартапа. Но в середине 1990-х игра в популярность уже не увлекала его. Конечно, он страстно желал признания результатов своей работы, но не стремился больше к славе как к таковой. Он настоял на том, чтобы компания проводила политику взаимодействия всего с несколькими печатными изданиями, такими как Fortune, Wall Street Journal, Time, Newsweek, BusinessWeek и New York Times. Когда ему необходимо было прорекламировать какой-то продукт компании, он и руководитель отдела Apple по связям с общественностью Кэти Коттон решали, кто из доверенных СМИ будет удостоен приглашения на презентацию. Выступал на ней всегда один Джобс, и никто более.

***

Много раз между мною и Стивом возникал разговор о его нежелании допускать к общению с прессой кого бы то ни было из его команды. Я неоднократно просил его о таких разрешениях, и всегда безуспешно. Иногда я даже укорял его в трусости: он-де так себя ведет, потому что боится, что его ведущих сотрудников переманят другие компании. Конечно, я лукавил. Мир Кремниевой долины настолько тесен, что за любым талантливым инженером или менеджером здесь наблюдают с той же тщательностью, что и за биржевыми котировками. Джобс ни капли не боялся — просто он искренне верил, что никто лучше него не может рассказать о новом продукте или о компании в целом. Это, в общем, была правда. Стив потрясающе выступал в любых условиях. Он считал, что любое интервью — это своего рода спектакль. Он мыслил и говорил экспромтами, не упуская ни малейшей возможности прорекламировать Apple. Он очень заботился о том, как выглядит статья, в которую вставлены его высказывания или фотографии. Стив считал, что успешность доведения им до публики своих мыслей во многом зависит от фото, шрифта и качественной верстки.

Под руководством Стива компания Apple станет одним из самых понятных человеку брендов на земле. Поэтому, хотя описанная выше политика и раздражала некоторых членов его команды, мало кто мог оспорить ее успешность. Работа рядом со Стивом подразумевала принятие целого ряда характерных для него норм поведения. Однако его действия, казавшиеся на первый взгляд эгоистичными, впоследствии приносили компании пользу. Стратегические решения, выглядевшие вначале донкихотством, на поверку являлись весьма дальновидными. Члены команды Джобса учились ожидать от него непредсказуемых проявлений ума и характера и жить с ними. Они понимали, что работают на необычного человека.

Стив по-своему старался показать им, что тоже считает их выда­ющимися людьми. Иногда он приглашал кого-либо из своего окружения на длительную прогулку, обычно либо вокруг штаб-квартиры Apple, либо в окрестностях его дома в Пало-Альто. «Эти приглашения ценились, — вспоминает Рубинштейн. — Ведь мы воспринимали Стива как рок-звезду. Провести с ним время на прогулке считалось почетным». Стив щедро вознаграждал членов своей команды, заключая с ними очень выгодные для них долговременные контракты и награждая их опционами в качестве премии за повышение рыночной капитализации компании. «Он стремился окружать себя способными людьми и мотивировать их морально и финансово. Руководитель должен уметь формировать сильную команду и обеспечивать ей такое вознаграждение, чтобы люди никогда не испытывали искушения послать его к черту или отказаться от своей доли ответственности».

Стив понимал также и важность личного удовлетворения каждого из сотрудников от создания по-настоящему великого продукта. Чем талантливее сотрудник — а в окружении Стива все так или иначе были талантливы, — тем важнее для него это чувство. «Ты должен понимать, что решение той или иной задачи может потребовать значительного времени. Ты не можешь рассчитывать, что это произойдет уже завтра, — сказал мне однажды Теваньян. — Ты должен набраться терпения и ждать два, а может, три года, прежде чем обернуться назад и с удовлетворением сказать: мы добились результата! Если ты не веришь в успех, ты пропал. Потому что на пути тебя всегда поджидают большие трудности. Вокруг всегда хватает доброхотов, которые предрекают тебе неудачу, предупреждают, что на этот раз план не сработает. Которые твердят, что все неправильно. Которые находят миллион ошибок в твоих действиях. Ты должен просто знать: если ты стиснешь зубы и будешь продолжать работать, все в конце концов получится». И если бы спасение Apple было единственным свершением Джобса, в глазах членов своей команды он все равно остался бы великим человеком.

«Он ценил нас, — говорит Рубинштейн. — И это делало его великим менеджером, особенно в те моменты, когда что-нибудь шло не так. Несмотря на трудности, работа в Apple в конце 90-х была нам в удовольствие, потому что мы были вместе».

«Когда становилось особенно трудно, — добавляет Ави, — Стив обычно еще раз обдумывал все принятые им решения. Он тщательно оценивал их возможные последствия».

Хотя Джобс никогда не колебался, излагая свое мнение, иногда его раздраженный тон доводил членов его команды до белого каления. Порой он задерживал важные проекты, бесконечно споря о таких мелких деталях, как разъемы для клавиатуры или мыши. Вспоминает Майк Слейд (после недолгой работы в NeXT в качестве директора по маркетингу он вернулся в 1998 году в Apple в качестве консультанта Стива): «Некоторые изображают Стива эдаким Микеланджело бизнеса. На самом деле он больше походил на старомодного скрягу-купца, который постоянно канючит: “Может, сбросишь еще пять центов?”»

Действительно, его скрупулезное внимание к текущим вопросам порой граничило с занудством. И он построил свое расписание так, чтобы добиться того же самого от всех своих ключевых заместителей. Каждый понедельник в девять часов утра он собирал старших должностных лиц (executive team, или ЕТ) на совещание, проходившее в конференц-зале в первом корпусе штаб-квартиры Apple. Присутствие каждого члена команды было обязательным. Держа перед собой повестку дня очередного совещания, которую он обычно сам составлял и раздавал присутствующим, Стив расхаживал вокруг большого стола. От каждого участника совещания требовалась готовность с ходу ответить на любой вопрос Джобса в сфере своей ответственности. Для некоторых, например тогдашнего директора по финансам Фреда Андерсона и главного юриста компании Нэнси Хайнен, эти встречи со Стивом по понедельникам были единственными за всю неделю. Другие ожидали жестких продолжений разговора в ближайшие дни. Джобс изрядно «прессовал» своих коллег, не особенно обращая внимание на прошлые заслуги. Эд Кэтмелл описывал: «Для Стива прошлое имело значение, но все же это было не более чем прошлое. Он всегда задавал вопрос: “Что нам нужно сделать, чтобы двигаться вперед?”»

Поэтому реплика «Это ерунда!» была для Стива такой же обычной реакцией на слова участников совещания, как острый вопрос или содержательная дискуссия. Он всегда хотел точных и кратких ответов и не любил красивостей. «Желание приукрасить продиктовано страхом, что тебя сочтут идиотом. Таким образом, это просто демонстрация пустого самолюбия», — объясняет Джони Айв, сухо и четко выражающий свои мысли британец с мускулатурой боксера и привычкой горбиться за столом, склоняясь к собеседнику. В должности вице-президента по дизайну Айв получал от Стива так же много критических замечаний, как и другие. «Тот, кто действительно любит свою работу, конкретно говорит о делах. Таким был Стив, — считает Айв. — Поэтому он мог позволить себе сказать: “Это ерунда!” Но на другой день или через день он чаще всего подходил к тебе со словами: “Я много думал над тем, что ты мне показал, и нахожу это в конечном счете очень интересным. Давай поговорим об этом еще”».

Сам Стив так объяснял свои взаимоотношения с соратниками: «Ты нанимаешь людей, которые лучше тебя разбираются в определенных вещах. Поэтому ты должен быть уверен, что, когда ты неправ, они скажут тебе об этом. В руководстве компаний Apple и Pixar люди всегда спорят друг с другом. В Pixar никто не скрывает от других своих мыслей. В этой компании люди прямо высказывают то, что думают. Теперь то же самое начинает происходить и в Apple». Ближний круг Стива понимал, что в самой резкой критике Джобса нет ничего личного. Все они научились, как выразилась Сьюзен Барнс, «продираться сквозь крики Стива до истинной причины». Именно этого он ожидал от своих сотрудников. Еще он ждал от них возражений в тех случаях, когда был неправ. «Я боролся с ним в течение шестнадцати лет, — вспоминает Рубинштейн. — Дело доходило почти до смешного. Я помню одно рождественское утро: мы орем друг на друга по телефону, а наши родные с обоих концов уговаривают нас: “Хватит вам, бросьте эти чертовы телефоны, пора ехать”. Он все время кричал то по одному поводу, то по-другому. Однажды мы с ним сцепились не на шутку. Я стою, по-моему, в супермаркете Target в Купертино с тележкой, наполненной туалетной бумагой и всякой всячиной, и что есть мочи ору по телефону. Представля­ете? Так мы со Стивом вели наши дела. Я сам вырос в Нью-Йорке. Моя семья — копия семей, населяющих фильмы Вуди Аллена. Помните ту сцену из картины Annie Hall, когда они все висят вниз головами на американской горке? Это точно про мою семью. Потому я не боялся постоянных стычек. Может быть, по этой причине мы так успешно работали со Стивом».

С расстояния в 1300 километров севернее по тихоокеанскому побережью за усилиями Apple по выживанию с интересом наблюдал Билл Гейтс. Когда-то он помог этой компании, вложив в нее 150 миллионов долларов и пообещав предоставить программное обеспечение для компьютеров Мас. «В то время Apple начала превращаться в гораздо более зрелую компанию по сравнению с тем, какой она была раньше, — замечает Гейтс. — В прежней Apple или в NeXT все разбегались кто куда, как только Стив приходил в бешенство. Однако те, что стояли у руля в новой Apple, наоборот, проявляли центробежные тенденции. Когда Стив нападал на одного из них с криком: «Твоя работа — кошмар, а сам ты — идиот!» — именно команда решала, что делать дальше. Они могли пойти к Стиву и сказать ему: «Послушай, он из тех, кто может работать! Не так-то много людей приближаются по своим способностям к этому парню. Так что пойди извинись перед ним». И Стив шел и извинялся, хотя его жесткость по-прежнему была невероятной».

«Это была действительно ударная команда, которая прошла огонь и воду. Их привязали друг к другу тяжелые годы, — продолжает Гейтс и вдруг переходит на настоящее время. — Я имею в виду, что можно указать на любого из них и сказать: “Ты заработал свои деньги, и ты, и ты тоже”. У этой команды нет слабостей. Точно так же как нет у них ни поддержки сзади, ни альтернативы впереди. Есть только одна эта команда, и больше ничего».

«Новый» Джобс собрал вокруг себя людей, достаточно сильных для того, чтобы иметь с ним дело и компенсировать его слабости. Эти люди выработали свою собственную тактику управления им. «Было похоже на то, будто у нас есть общий враг», — говорит Рубинштейн. Члены этой группы регулярно встречались, чтобы обсудить, как заставить Стива утвердить их решения, которые они считали лучшими. Или как обойти его деспотические или плохо продуманные указания, нередко основанные на его предрассудках. Или попытаться предугадать, как Джобс поведет себя дальше». Вероятно, Стив догадывался, что происходит за его спиной. «Он мог рассчитывать на нас в том, что касалось нашего общего дела, — говорит Теваньян, — даже несмотря на имевшиеся в наших с ним отношениях трения или стоявшие перед нами проблемы. А вы ведь знаете, что тогда мы сталкивались с действительно серьезными проблемами. Но он доверял нам и не сомневался, что мы будем действовать только на благо компании».

Я тоже имел возможность следить за тем, как Джобс терпеливо, шаг за шагом вырабатывал свою бизнес-стратегию и как он обхаживал эту крепкую и эффективную команду, нацеливая ее на исполнение задуманного им. Не скрою, я долго относился к этому со скепсисом, помня о его прошлых ошибках. Но параллельно во мне зарождался и интерес. Однажды я спросил Стива, вернулся ли он в Apple потому, что ему просто нравится выстраивать компании с нуля? «Нет-нет! — замахал он руками, как будто говорил с идиотом. — Для меня единственная цель создания компании — это чтобы она начала производить продукцию. Одно без другого невозможно. Талантливый персонал и высокая корпоративная культура — вот самый надежный фундамент для производства выдающихся продуктов.

Компания — это одно из самых удивительных изобретений человечества. Эта абстрактная конструкция наделена неимоверной мощью. Но для меня самое главное в ней — это производимая ею продукция. В производстве замечательных вещей отражается твоя работа с творческими, умными и веселыми людьми. Компания — это не всегда деньги. Компания — это прежде всего коллектив людей, которые могут сделать больше, чем просто очередной выдающийся продукт. Это таланты, это человеческие способности, это культура взаимоотношений, это собственная точка зрения и это умение сотрудничать». Таланты, способности, культура и собственная точка зрения — Apple, которую Джобс воссоздавал, должна была обладать всеми этими богатствами. Им предстояло трансформироваться в выдающиеся продукты.

***

Джобс знал, что первый свой продукт Apple кровь из носу должна представить на рынке в 1998 году. Он не мог позволить, чтобы миллионы акционеров компании ждали бы годами, как он заставил ждать Росса Перо и компанию Canon, когда возглавлял NeXT. Но у Apple в то время не было приличного программного обеспечения. Действовать же, как Амелио, бесконечно предлагая покупателям изделия с чуть-чуть модифицированной материальной частью, Стив не имел никакого желания. Ему требовалось что-то новое, и это новое должно было быть в достаточной степени его кровью и плотью. Только так можно заставить публику почувствовать, что Apple встает на ноги. Производство компьютеров к началу нулевых настолько лишилось креативности и дизайнерской культуры, что его часто называли «бизнесом по производству коробок». Стиву же нужно было нечто гораздо большее, чем очередная «коробка».

И он нашел ответ в небольшой опытной мастерской в нескольких кварталах от своей штаб-квартиры. В этой мастерской трудился дизайнер Джонатан Айв, который в свое время произвел сильное впечатление на Фреда Андерсона.

Позднее Айв станет старшим вице-президентом Apple по дизайну. Скромный молодой (к моменту возвращения Стива в Apple в 1997 году ему исполнилось тридцать лет) индивидуальный предприниматель, он еще в 1992 году подписал с компанией контракт на внештатную работу. Тогда он еще жил в Лондоне и работал в дизайнерском бюро под названием Tangerine. Сын ювелира, Айв со школьных лет интересовался промышленным дизайном. Он окончил Нортумбрийский университет в Ньюкасле. Там он стал пламенным поклонником Дитера Рамса, одного из основателей функционализма в промышленном дизайне. Именно Рамс выступил против господствовавших в дизайне принципов «запланированной безликости». Рамс, который до сих пор конструирует мебель для датской компании Vitsoe, стал известен благодаря сформулированным им «десяти принципам качественного дизайна». По его мнению, таковыми являются:

1)-инновационность;

2)-полезность;

3)-эстетичность;

4)-понятность;

5)-ненавязчивость;

6)-честность;

7)-надежность;

8)-продуманность;

9)-экологичность;

10)-минимальное присутствие в любой вещи.

В тот короткий период, когда Apple возглавлял Амелио, я бывал в мастерской Джони, которая называлась «лаборатория дизайна». После возвращения Стива в компанию мастерская Айва будет переведена в центральное здание на улице Петли Бесконечности и станет такой же недосягаемой и засекреченной, как Лос-Аламос во время «Манхэттенского проекта» в конце Второй мировой войны. Но тогда «лаборатория» была вполне доступной даже вечером в пятницу, когда я туда наведался. Судя по всему, Айв оказался единственным, кто остался в ней допоздна. Все небольшое пространство было заполнено кучами серого пластика или разной величины полиуретановыми моделями компьютеров Macintosh, дизайн которых в свое время придумывал Джонатан и его группа. Их тогдашней задачей была всего лишь переупаковка компьютерных внутренностей наиболее экономичным образом, с некоторым налетом изящества. Среди этой довольно безликой массы новизной облика выделялись только две вещи. Их мне Айв и показал.

Одной из них была модель eMate для школьников, созданная на базе операционной системы Newtone. По своей форме устройство несколько напоминало морскую раковину. Закругленные обводы корпуса придавали ему игривый вид. Но что действительно притягивало взгляд — так это полупрозрачный корпус изумрудного цвета. Казалось, завораживающий свет исходит изнутри компьютера.

Другой моделью был прототип эксклюзивной машины малой серии, которую Apple запоздало выпустит в честь двадцатилетия своего существования. Macintosh этой юбилейной серии — Twentieth Anniversary Macintosh (TAM) — являл собой замечательный пример креативного мышления в промышленном дизайне. Стройная, слегка изогнутая вертикальная конструкция, в верхней части которой располагался цветной жидкокристаллический монитор, а в нижней — дисковод CD-ROM. По бокам разместились динамики встроенной стереосистемы Bose. Устройство было буквально напичкано лучшими технологическими достижениями, включая возможность просмотра кабельного телевидения и дистанционное управление настройкой аудиосистемы и радио. В специальном напольном модуле размещались блок питания, сабвуфер и мощный Hi-Fi-усилитель. Благодаря последнему компьютер обеспечивал звуковоспроизведение на уровне лучших стереосистем без характерных для них больших размеров и теплоотдачи. В сборке весь комплект выглядел так, словно предназначался для отдела скульптуры Нью-Йоркского музея современного искусства. (В действительности один из экземпляров компьютера ТАМ нашел-таки свое место в секции образцов промышленного дизайна музея.) Знатоки и любители IT-технологий гонялись за этой моделью.

В первый раз когда Стив зашел в «лабораторию дизайна», Айв нервничал. «Во время нашей первой встречи Стив заговорил о намерении вновь пригласить в Apple известного немецкого дизайнера Хармута Эсслингера (основателя компании Frog Design и создателя первых прототипов компьютеров Macintosh), — вспоминает Айв. — Думаю, он пришел в мастерскую главным образом затем, чтобы уволить меня. И он вполне мог это сделать — вещи, которые мы тогда придумывали, были далеки от идеала». Дизайнерские наработки лаборатории в тот момент не впечатлили Стива — в отличие от самого Айва. Как и Джобс, Айв обладал даром просто выражать сложные идеи. Стиву он понравился. «Ты помнишь Джони? Он смотрится этаким херувимчиком, — говорил мне Стив в конце 1997 года. — Он мне сразу понравился. Уже во время нашей первой встречи я понял, что Амелио не давал раскрыться его таланту».

Не менее важно то, что и сам Джони был впечатлен Стивом. В то время тысячи сотрудников Apple, покидая тонущий корабль Амелио, наводнили своими резюме всю Кремниевую долину. Айв был готов последовать их примеру. Но он очень быстро понял разницу между Джобсом и прежним руководителем компании. «Амелио называл себя королем санации компаний. И он действительно был помешан на финансовом оздоровлении Apple. Под таковым он понимал главным образом недопущение финансовых потерь и дошел до того, что старался вообще не тратить денег. Стив же сосредоточен на другом — на продукте. С той самой первой нашей встречи до самого своего конца. Если мы хорошо сделаем свою работу, наш продукт понравится людям и они его купят. А мы заработаем деньги». Все оказалось настолько просто! В итоге Джони решил не покидать Apple. Его выбор породил такой тесный и плодотворный творческий союз, которого в жизни у Джобса больше не было, включая и то первое партнерство со Стивом Возняком.

Несмотря на это, Стив «зарубил» оба любимых проекта Айва. eMate вскоре исчез со всеми следами от операционной системы Newtone (за исключением нескольких патентов), а ТАМ был снят с производства после того, как удалось продать всего 12 тысяч экземпляров. Эти продукты не вписывались в систему «четырех квадрантов». Кроме того, как признался мне тогда Стив: «Я просто не люблю телевидение. Apple никогда больше не будет выпускать телевизоры». Так Джони «познакомился» с хладнокровной манерой Стива принимать решения. Как Эви, Руби, Фред и Тим, он тоже должен был понять, что Apple двигается вперед только со Стивом. И что если ты вместе со Стивом, то это до конца. Несмотря ни на какие синяки и шишки.

***

В «лаборатории дизайна» Джобса особенно заинтересовала одна вещь: необычная текстура и таинственная полупрозрачность корпуса eMate. Эти детали создали почву для разработки изделия под названием iMac — первого нового продукта, произведенного Apple после возвращения туда Стива Джобса.

Технически этот компьютер не слишком отличался от своих предшественников. Но в тесном сотрудничестве со Стивом Айву удалось разработать очень оригинальный дизайн, который впервые за многие годы нес в себе идею персональности персонального компьютера. Это была округлая моноблочная конструкция, выполненная из того же материала, что и eMate. Сквозь полупрозрачный голубоватый пластик цвета Bondi blue, который напоминал о неповторимом цвете океана на пляже Бонди возле Сиднея в Австралии, покупатели могли видеть материальную часть компьютера: плотно расположенные проводки и платы с чипами, походившими на трехмерные копии городских ландшафтов. Компьютер и монитор были упрятаны в единую конусообразную капсулу, наверху которой имелась округлая щель для доступа к стационарным компонентам, служившая еще и ручкой. Хотя эта ручка и была малофункциональна, Стиву она нравилась, поскольку напоминала об оригинальной модели Macintosh. Компьютер весил около 16 килограммов, поэтому было маловероятно, что кто-то станет использовать его в качестве лэптопа, перенося с одного рабочего места на другое. Но ручка, форма и полупрозрачность машины вместе создавали сходство с сосудом, полным голубого цветного удовольствия. Это было как раз то, что нужно Стиву! Новенький, «с пылу, с жару» продукт снова выделит Apple в толпе производителей безликих «коробок» — всех этих компьютеров Dell, Compaq, HP и IBM.

Еще два решения — одно технологическое, другое подсказанное соображениями маркетинга — также способствовали выделению iMac из ряда безликих прямоугольных изделий, выкрашенных, как на подбор, в землистый цвет шпатлевки. Стив и Рубинштейн выбрали CD-ROM вместо стандартных мягких дискет, еще пользовавшихся популярностью у большинства потребителей. К iMас можно было отдельно купить дисковод для мягких дисков. Но Стив настаивал: программное обеспечение для компьютеров скоро будет записываться на оптические диски CD-ROM. (И действительно, через год-два, когда появились диски CD-ROM с возможностью многократной перезаписи, мягкие диски канули в Лету.) Как и прежде, Стив с пеной у рта доказывал, что потребители согласятся на немного неудобный шаг в сторону будущего — перейдут к новому формату. И на этот раз он угадал.

Еще одним важным решением Джобса было поместить маленькую букву «i» перед привычным сокращенным названием компьютера Мас. iMас производился уже в расчете на подключение к интернету — либо через телефонную сеть, либо в случае с продвинутыми пользователями — прямо к сети Ethernet. Компьютер уже имел встроенный телефонный модем, хотя в то время большинство производителей продавали такие модемы как дополнительное оборудование. Стив угадал в своем детище персональный компьютер будущего, которое с очевидностью должно было вращаться вокруг всемирной паутины. Но маленькая «i» имела гораздо более глубокий подтекст, чем обозначение связи с интернетом. Она подразумевала, что этот компьютер является «моим собственным». Более того, в ней угадывалось личное местоимение «я» («I») в смысле принадлежности компьютера именно «мне». Это было смелое, свежее и прозрачное решение. Такой компьютер представал перед покупателями как вещь, которой пользуются люди, «думающие иначе» (think different).

Многие критики морщились, указывая на тот факт, что iMac не являлся ни более быстрым, ни более производительным, чем машины, выпускавшиеся конкурентами Apple. Отчасти они были правы — в течение предшествовавших десяти лет скорость и производительность компьютеров оставались единственными характеристиками, которые отличали их друг от друга. Кроме того, критикам не нравилось, что iMac с его округлыми голубоватыми формами смотрелся больше как игрушка, чем как традиционный компьютер. Но они не увидели главного. Совершенно непривычный для того времени дизайн машины создавал у потребителя драгоценное ощущение исключительности. iMac явился материальным воплощением идеи о том, что компьютеры — это машины для людей и что они должны отражать и подчеркивать человеческую индивидуальность. Исключительность и предопределила стремительный успех iMac. За первые двенадцать месяцев было продано около двух миллионов штук. За последние несколько лет компьютер стал настоящим хитом среди производимой Apple продукции.

Успех iMac стал поворотным пунктом в планах Стива по возрождению компании. Джобс вернулся в Apple, будучи полностью уверенным в том, что именно дизайну принадлежит в успехе главная роль. И iMac укрепил эту его идею. «Сделав первый компьютер iMac, — говорил он мне позже, — мы столкнулись с невероятным сопротивлением со стороны приверженцев аппаратного обеспечения в конструировании машин. Многие говорили тогда, что это не настоящий Macintosh, что он провалится. После нашего триумфа им пришлось согласиться, что в данном случае дизайн оказался важнее всего. Они снова почувствовали вкус успеха». iMac, созданный Стивом и Джони Айвом, окончательно поставил Apple на «рельсы выздоровления» — вопреки многочисленным предсказаниям, что компания сходит в могилу.

***

«Ахиллесовой пятой» Стива в первый период его нахождения у руля Apple была неспособность компании предложить рынку убедительные продолжения Macintosh или даже Apple II. Но с iMac все получилось иначе. Всего через год после выхода этого компьютера на рынок Apple начала выпускать его новую версию в пяти различных цветах. Эти машины даже превзошли первоначальный iMac, поскольку в них был предусмотрен CD-привод, что уменьшило их габариты по сравнению с оригинальной моделью. Яркие, оптимистичные цвета этих изделий еще лучше работали на маркетинговую стратегию Apple. Они служили наглядным подтверждением того, что компания превращается в живую, устремленную в будущее креативную корпорацию.

При этом Стиву удалось избежать ошибки, которую он непременно совершил бы ранее: он не стал сосредоточивать все внимание на iMac. Он заставил свою команду столь же блестяще трудиться над заполнением оставшихся трех сегментов в его великом плане «четырех квадрантов». Важным направлением в этой стратегии была работа над так называемыми «башнями», как профессионалы называли высокопроизводительные стационарные компьютеры. Они приносили большие деньги в силу своей дороговизны. Эти компьютеры обладали более мощным аппаратным обеспечением в виде более быстрых чипов, большего объема памяти, более совершенной графики и дисководов для жестких дисков, программ для записи CD-дисков и так далее. Компьютеры производились для профессиональных пользователей, отсюда их название — Power Mac. Винчестеры располагались обычно на полу, а на столе стояли только мониторы и клавиатура. Маркетинговая стратегия Apple позиционировала их как «персональные суперкомпьютеры». Они были тяжелыми, но дизайн Айва зрительно «поднимал их над землей». У них было даже по две ручки, которые имитировали ручку iMac, и открывающаяся панель, которая облегчала доступ к материальной части. Базовая модель стоила как минимум на одну тысячу долларов дороже, чем iMac, но она предоставляла покупателю солидные выгоды.

Здесь Стив избежал еще одной ошибки, которую Apple сделала на первом этапе своего существования. Он не стал утверждать, что Power Mac подходит для любого бизнеса, и, таким образом, постараться вытолкнуть c рынка персональные компьютеры, использовавшие операционную базу Wintel. Вместо этого он нацелил на Power Mac растущую прослойку частных пользователей в тех отраслях бизнеса, которые поднялись с развитием интернета: архитекторов, конструкторов, издателей, рекламных агентов, дизайнеров сайтов и так далеее. Это профсообщество могло понять и даже поддержать слоган «Думай иначе!», тогда как крупные компании с недоверием смотрели на те драматические и потенциально опасные для них изменения, которые нес с собой интернет.

Конструкторский и дизайнерский гений, вложенный Apple в разработку и производство iMac и «башен», проявился и в создании лэптопов. Персональные модели этих компьютеров, которые назывались iBook, были заключены в яркий оранжевый полупрозрачный корпус, напоминавший материалом корпус iMac. Однако по форме эти изделия казались ближе к старому доброму eMate. Наиболее продвинутые варианты eBook, предназначенные для профессионалов, имели такой же закругленный корпус с мягкими обводами, но были выполнены из черного пластика, напоминающего резину. Вставленный в них микропроцессор Power PC на тот момент позволил Apple претендовать на выпуск «самого быстрого лэптопа в мире». Кумулятивный эффект от выпуска этой линейки продуктов был нагляден и глубок. Всего через три года после нахождения при смерти Apple заявила о себе как об одной из (если не единственной) по-настоящему креативных компаний в компьютерном бизнесе. «Когда мы вернулись в компанию, — говорил мне Стив в то время, — она лежала в коме. Инноваций практически не было. Сейчас мы напряженно работаем в Apple, чтобы возродить прежний инновационный подход. А остальная часть компьютерного бизнеса напоминает мне ситуацию Детройта 1970-х годов. Машины тогда превратились в корабли на колесах. С тех пор “Крайслеру” удалось найти инновационный ход с изобретением минивэнов и раскруткой семейства Jeep. А “Форд” вернулся в большую игру благодаря своему “Таурусу”. Иногда опыт нахождения на краю гибели помогает компаниям яснее разглядеть пути выхода из кризиса».

Однако возрождение компании не обошлось без дорогих неудач. Apple вовремя и весьма успешно стала работать с интернетом, сделав доступ в него с помощью iMac столь же простым, как и другие функции машины. Но запущенная компанией собственная сеть для передачи и хранения информации eWorld, ориентированная на использование iMac, потерпела фиаско, несмотря на несложный интерфейс. Фактически она смогла обеспечивать только услуги электронной почты и скачивания программ. Пользоваться ею было нисколько не проще, чем существовавшими в то время более крупными сетями типа EarthLink и AOL, которые были ориентированы на компьютеры с базой Wintel.

Еще более затратной стала неудача с профессиональным компьютером Power Mac «Cube» — любимым проектом Стива и Айва. Его представили на рынке в 2000 году. По дизайну он чем-то напоминал NeXTCube, но был в восемь раз меньше. Внешний вид машины поражал чистотой линий, что в конце концов предопределило его помещение в коллекцию Музея современного искусства. Но, к сожалению, в домах и офисах компьютер не прижился.

Стив любил Cube. У него была мощная аппаратная начинка (хотя и не настолько мощная, чтобы отнести его к разряду настоящих профессиональных компьютеров), помещенная в полупрозрачный корпус 17,5 × 17,5 × 17,5 см. Он соединялся кабелем с первым супершироким плоским монитором, который ставился на стол. (Мой монитор имел диагональ 25 дюймов. Вместе с компьютером они составляли на моем столе некое подобие скульптуры в стиле минимализма.) Но с этой моделью Стив не избежал тех же ошибок, что возникли с предшественником Cube в NeXT. Он просмотрел некоторые инженерные недоделки, из-за которых производительность Cube уступала его дизайну. Более того, с производством машины возникли определенные проблемы, отразилившиеся на конечном изделии. Его полупрозрачный корпус во многих экземплярах покрывался микротрещинами, разрушая имидж Cube как шедевра промышленного дизайна. У меня лично на корпусе моего «куба» трещин не возникало. Но появилась странная и не очень приятная проблема с монитором: сквозь щели внутрь прозрачного пластикового периметра экрана пробирались муравьи и другие насекомые. Постепенно прозрачная полоска, окружавшая экран, оказалась заполненной их трупами. Я пару раз подначивал Стива насчет полюбившегося насекомым монитора, но он не находил в этом ничего смешного. В конце концов он довольно быстро снял «куб» с рынка.

***

Как я писал выше, Стив сумел окружить себя командой из зрелых, опытных и дисциплинированных людей, способных противостоять ему в ожесточенных спорах. Однажды он решил предоставить им широкие полномочия: Apple становилась слишком велика для того, чтобы принимать все решения самому. Преимущественно Стив руководил компанией через свой ближний круг (хотя время от времени созывал собрания, в которых участвовали до ста человек), а главным событием недели стали еженедельные совещания по утрам понедельников. В целом его политика по передаче полномочий своей команде работала хорошо. Андерсон вспоминает: «Я подключал Стива к проблемам только тогда, когда он был нужен. Он старался держать пальцы на пульсе растущей компании, но никогда не сжимал их».

Стив любил иметь под рукой доверенное лицо, что-то типа близкого советчика или конфидента, с которым он мог бы общаться вне своих формальных обязанностей. В первые годы после возвращения в Apple Джобс отводил эту роль Майку Слейду. Тот, по его собственным признаниям, не являл собой пример креативного «гения», какими были Ли Клоу или Стив Возняк. Но он обладал большим жизненным опытом и не боялся говорить откровенно и даже «подкалывать» босса. Майк ясно дал понять Стиву, что не претендует ни на какую официальную должность в Apple. И это давало ему возможность поддерживать со Стивом хорошие личные отношения. Иногда они вместе совершали утренние пробежки, а иногда он катался со Стивом и Лорен на роликовых коньках.

Слейд обычно прилетал из Сиэтла в Купертино на понедельник и вторник. Никто ему ни в чем не отчитывался, а сам Стив говорил своей команде, что у Майка нет каких-то определенных полномочий. Но в периоды пребывания в штаб-квартире Apple Слейд почти все время находился рядом со Стивом.

Сначала они встречались на еженедельных совещаниях по понедельникам. Потом обычно шли в кафе перекусить. Затем посещали «Лабораторию дизайна». Слейд старался принимать участие в дискуссиях. «Джони мог сказать что-то типа: “Стив, я не уверен, что вот эта штука сочетается с этой. Как ты думаешь?” — смеется Слейд. — А я встряну: “А мне нравится. Можно мне кока-колы?” Они, бывает, спросят меня: “Ты считаешь, здесь достаточно затененности?” А я про себя подумаю: “Что я вообще здесь делаю?”» Конечно, Слейд обладал большей информацией, чем он сегодня признаёт. Но его реализм и чувство юмора нравились Стиву. Джобс не позволял себе расслабляться в отношениях с членами своего ближнего круга так, как со Слейдом. «Слейд играл роль придворного балагура», — говорит Руби, который тоже дружил с Майком на протяжении многих лет.

Обычно после визита к Айву они посещали Ави Теваньяна и его группу разработчиков новой операционной системы Apple, которая в конце концов получит наименование OS X. Эта революционная система станет приводным ремнем для всех важнейших событий, которые произойдут в Apple в последующие десять лет. Она даст жизнь целому семейству инновационной продукции: от приложений iLife до iOS — миниатюризированной операционной системы. iOS, в свою очередь, станет основой для iPhone и iPad и породит целую новую индустрию программного обеспечения, в которой будут созданы миллионы приложений для этих устройств.

Хотя основное внимание публики привлекал дизайн, программное обеспечение было не менее важным. Главным конкурентным преимуществом Apple стало создание мира виджетов (widgets) — тонко настроенной системы взаимодействия между аппаратным и программным обеспечением компьютеров, которые вместе открывают перед пользователями невиданные до сих пор возможности. В компьютерном бизнесе оба вида обеспечения нередко производились разными компаниями и не всегда являлись совместимыми. Это касалось в том числе компьютеров IBM и их клонов, а также программной продукции Microsoft и Intel.

Без новой операционной системы, которая могла бы затмить Windows, возрождение Macintosh никогда не стало бы полным. Существующие модели были созданы на основе технологий пятнадцатилетней давности, разработанных для оригинального Macintosh. Изображение на их мониторах уже отдавало прошлым веком.

Еще в NeXT Ави Теваньян разработал вариант Unix-подобной операционной системы. Она была более понятна простым пользователям, но при этом сохраняла свойства серьезного компьютерного обеспечения мирового уровня. Тогда перед Ави стояла задача создать полный виджет, поэтому он сделал «операционку» совместимой с NeXTcube. Но впоследствии Ави и его группа поняли: обеспечить хороший сбыт операционных систем NeXT OS можно, только сделав их привлекательными для пользователей рабочих станций, выпускаемых другими производителями, такими как Sun, IBM или Sony, а возможно, и для пользователей стандартных персональных компьютеров. Команда Ави создала экспериментальные версии операционной системы для рабочей станции Sun с микропроцессорами SPARC, персональных компьютеров Pentium РС с микропроцессорами INTEL и даже для чипа Power PC (Power Computing). Последний стал «сердцем» последних моделей компьютеров Macintosh, выпускавшихся тогда Apple. Этот опыт «портирования» операционной системы NeXT OS на машины других производителей принесeт Apple двойную выгоду.

Следует учесть, что Теваньян и его команда пришли в Apple с уже готовым исходным кодом и решимостью поддержать испытывавшую трудности компанию независимо от того, какой микропроцессор будет устанавливаться на будущие Macintosh. Apple уже однажды меняла микропроцессоры на этом компьютере, и Стив не исключал повторения такого маневра с помощью программистов NeXT. При необходимости им предстояло разработать такую архитектуру центрального процессора, который бы выжимал максимум из операционной системы или, иными словами, помог бы создать лучший из возможных виджетов. Этот козырь в рукаве Стива еще сыграет значительную роль через несколько лет.

Разработки Теваньяна и его группы, сделанные ими в NeXT, превратили их в программистов мирового уровня. Главная задача команды Ави состояла в том, чтобы преобразовать операционную систему, созданную в NeXT, в нечто такое, что оставалось бы понятным и одновременно обновленным. По замыслу, новая ОС должна была походить на оригинальную ОС, применявшуюся Apple, с тем чтобы не доставить неудобств пользователям Macintosh. Еще одной задачей было обеспечение, хотя бы на краткосрочную перспективу, совместимости программных приложений, которые работали с операционной системой Мас OS9. И, наконец, Теваньян и его команда должны были создать для производителей программного обеспечения инструменты для адаптирования старых приложений к OS X или даже их перезаписи.

Разработчиков и производителей любой новой операционной системы подстерегают трудности. И хотя OS X, по существу, была модифицированной версией надежной и уже существующей ОС, адаптирование ее к потребностям компании Apple (Apple-ization) потребовало огромных усилий. Стив понимал это и не устанавливал никаких нереальных сроков для своих программистов. Он терпел, стиснув зубы. В результате была создана операционная система, которая отвечала потребностям простых пользователей и имела емкий и гибкий исходный код. Она сохранила свои экранные особенности, которые обеспечили лояльность покупателей продукции Apple, несмотря ни на какие взлеты и падения компании.

Стив особенно озаботился внешним видом интерфейса OS X. В дни, когда Слейд был в Купертино, после обеда проводились совещания, посвященные OS X. В специальной закрытой комнате каждый член команды Теваньяна докладывал о продвижении работ в пределах своей компетенции. «Мы снова и снова возвращались к OS X, — вспоминает Слейд, — пиксель за пикселем, рисунок за рисунком, значок за значком. Как будет выглядеть здесь “эффект джинна” (сворачивание окон)? Как увеличить значки на панели задач? Какой стиль у шрифта? Почему здесь такое окно?

Каждую неделю в повестку дня таких совещаний включалось одобрение Стивом различных элементов интерфейса, — продолжает Слейд. — Это было так непохоже на решение подобных вопросов в корпорации Microsoft! Там все вертелось вокруг пресловутых пятисотстраничных спецификаций (комплект документов, который описывал каждую деталь для разработчиков программного обеспечения). У нас тоже были подобные спецификации, но Стив в них никогда не заглядывал. Он смотрел только на продукт».

Когда Джобсу что-то не нравилось, он обращался к дизайнеру интерфейса по имени Бас Ординг и просил его сделать так, как нужно ему. «Бас был настоящим волшебником, — улыбается Слейд. — Полторы минуты таинственных манипуляций над кнопками — и готово. Такая картинка, как просил Стив. Этот парень был самим господом Богом. Стив всегда со смехом объявлял: “Пошел процесс Басификации!”»

Трудность разработки OS X заключалась, помимо прочего, в необходимости актуализации приложений, к которым пользователи привыкли при работе со старыми операционными системами. Эта «обратная совместимость» всегда является наиболее сложным моментом, с которым сталкивается любая IT-компания. Apple уже переживала эту проблему в начале 1980-х годов, когда пользователи Apple II обнаружили, что программное обеспечение этой машины плохо работает на Apple III.

Стив был уверен, что покупатели компьютеров Apple приспособятся к новой операционной системе легче, чем обычно, поскольку они относились к своим Macintosh гораздо более трепетно, чем приверженцы Microsoft — к персональным компьютерам этого производителя. Джобс считал, что его клиенты готовы сделать большой шаг навстречу новой ОС, даже если в конечном счете это потребует от них замены всего аппаратного и программного обеспечения. И он оказался прав. В последующие десять лет Apple сосредоточится на том, чтобы делать OS X все более понятной и в то же время более современной. Постепенно она будет отказываться от поддержки этой системой предыдущих поколений компьютеров. Большинство покупателей Macintosh согласится на этот компромисс.

Тем не менее Стив и Ави предпринимали все возможные усилия для того, чтобы переход на операционную систему OS X прошел бы для потребителя как можно более гладко. Для этого, в частности, они активно прорабатывали возможности обновления программ в этой ОС. Поскольку все большее количество компьютеров подключалось к всемирной паутине, Apple получала возможность установки обновлений на них непосредственно через интернет. Это относилось к обновлению не только программ, но и всех приложений, что было выгодно как потребителям, так и производителям софтвера, любящим «доводить» свой продукт до ума даже после его завершения. Ави и его команда одними из первых среди разработчиков программного обеспечения оценили перспективы, заложенные в таком использовании интернета. Их подход к этому вопросу открыл невиданные возможности получения новой программной продукции для сотен миллионов пользователей — от корпоративных сетевых администраторов до владельцев смартфонов, которым нужна только самая последняя версия их любимой игры.

Запустив OS X в продажу в сентябре 2000 года, Apple сознательно назвала этот продукт «бета-версией, предназначенной для публичного тестирования», намекая на то, что работа над ней продолжается. Стоимость этой версии операционной системы составляла всего 29,95 доллара, то есть около одной пятой от стоимости существенного апгрейда любой другой такой системы. Это был тонкий маркетинговый ход, который как бы предупреждал о том, что покупателям этой ранней версии предстоит поучаствовать в ее «обкатке» и что в этом процессе возможны какие-то сбои и недочеты. Это также давало компании Apple возможность отработать практику установки обновлений программ в режиме онлайн. И действительно, на протяжении тестового периода команда Теваньяна активно использовала интернет для снабжения потребителей обновленными или исправленными программами. Вскоре такой способ работы с пользователями станет нормой в IT-индустрии. Он также изменит настроения покупателей: отныне они больше не боятся долгих месяцев ожидания, пока поставщики программного обеспечения исправляют какой-либо недочет.

К тому моменту, когда операционная система начала использоваться на Macintosh, эти компьютеры получили такие возможности, каких не было ни у каких других машин. Пользователи наслаждались даже небольшими внешними изменениями, такими как возможность продолжать смотреть видео, двигая окошко по экрану монитора с помощью мыши. Впервые в бета-версии OS X был представлен интерфейс Aqua, создававший на экране иллюзию объемного изображения. Всплывающие окна отбрасывали тень на картинки, расположенные на заднем плане. В ранней версии OS X были предусмотрены многие программы, использовавшиеся в операционных системах Apple. Но в основе системы лежала Unix — базовая операционная система, которая до сих пор нравится многим пользователям и является второй по распространенности после Windows.

С разработкой операционной системы OS X Apple получила мощную компьютерную платформу профессионального уровня. С ней компьютеры Macintosh давали сбои гораздо реже, чем компьютеры, использовавшие платформы Wintel. Сбой в одной программе в Macintosh не приводил к отказу всей системы. Машины казались практически не подверженными программным вирусам. С файловой системой этих компьютеров было легко работать, она предусматривала три разных варианта хранения и просмотра файлов текстового формата. В целом операционная система OS X стала отличной базой для всего, что Стив осуществит в течение последующих лет.

***

Но вернемся немного назад. Как сказал Руби, задача состояла в том, чтобы спасти Apple. И в начале 2000 года по всем меркам казалось, что Стиву и его команде удалось ее решить. Они перестроили и оживили линейку производимых компанией компьютеров. Они начали предоставлять пользователям качественное и современное программное обеспечение. К сотрудникам компании вернулся высокий моральный дух. Они вновь почувствовали, что выполняют важную миссию. Стив явно изменился к лучшему в качестве лидера и менеджера. Через три с половиной года после возвращения он понял, что поэтапный подход позволяет достичь некоего равновесия, которое дает возможность выстраивать бизнес, рассчитанный на длительное процветание.

Но так ли на самом деле? В сентябре 2000 года Apple опубликовала нерадостный отчет по прибылям. Несмотря на новую продукцию и современные технологии, продажи компании сокращались. Стоимость акций Apple снизилась с 63 долларов за штуку в начале сентября до 15 долларов в конце года. Наибольшим разочарованием стали очень слабые продажи «куба», но это же касалось и другой продукции. Ситуация выглядела так, будто бы дальше продвигать идею персональных компьютеров Стиву было уже некуда. Он выровнял крен корабля, заштопал оставшиеся от Амелио дыры и заставил всех грести в правильном направлении. Но для полного возрождения компании необходима была еще более новая линейка продукции — эдакая революция в отрасли, создающая принципиально новые возможности для бизнеса. Но тогда, в конце 2000 года, квартальные продажи компании упали до уровня «правления Амелио». А все дивиденды, которые акционеры стали получать сразу после прихода Джобса, куда-то испарились. Как писал я в то время в одной из своих статей в Fortune, Стив превратился в стареющего короля в своем тающем королевстве. Что-то нужно было менять.

Отправить