Глава 10

Подчиняться своей интуиции

Первым план будущего для Apple предложил Билл Гейтс. Он сделал это 5 января 2000 года на Международной выставке потребительской электроники в Лас-Вегасе. Конечно, изначально он хотел поделиться с публикой планами компании Microsoft, а вовсе не Apple. Но так легли карты.

Уже тогда Международная выставка была многообещающим торговым форумом и ярмаркой. На ней собирались производители всего электронного — от аудиосистем для машин, телевизоров и игр до видеокамер и систем охранной сигнализации. Появление на выставке производителей компьютеров придало ей еще больший размах. В начале «нулевых» она превратилась в крупнейшее событие в жизни IT-индустрии, привлекая до 150 тысяч гостей, которые каждый январь на неделю парализовали жизнь Города Грехов. Apple в выставках не участвовала. Стив предпочитал знакомить публику с продукцией компании в тех условиях, которые он сам контролировал.

Microsoft не была организатором выставки. Но она затмевала все, что там демонстрировалось. Председатель совета директоров компании Билл Гейтс, который в 2000 году передал свой пост CEO Стиву Балмеру, восемь лет подряд выступал на этом действе с основным докладом. Гейтс тогда превратился в этакого самозваного главного гостя этого форума, фактически приватизировав его трибуну. Его статус никто не оспаривал. В 2000 году Microsoft являлась самим воплощением IT-индустрии. Девяносто процентов всех персональных компьютеров в мире использовали ее операционную систему Windows. Программное обеспечение компании поддерживало не только стационарные компьютеры и лэптопы, но и серверы, на которых хранилиcь банки данных крупнейших корпораций, и присутствовало в информационных системах многих правительств мира. Microsoft была представлена в банкоматах и кассовых аппаратах, на стойках регистрации пассажиров в аэропортах и на боевых палубах авианосцев. Программное обеспечение, производимое компанией, составляло центр, вокруг которого вращались все передовые информационные технологии того времени. И если компьютерному миру предстоял переворот, то кто мог рассказать о нем лучше лидера мировой компьютерной индустрии, который его и задумал?

В тот вечер Билл Гейтс выступал в лас-вегасском театре «Хилтон» перед тремя тысячами избранных персон, которые слушали его стоя. Он объявил, что Microsoft открывает эру «большого потребительского электронного мира». Персональные компьютеры, поддерживаемые операционной системой Windows, станут главным компонентом «домашних информационных центров». Эти центры улучшат интернет, будут взаимодействовать с другими персональными компьютерами и даже электронной бытовой техникой, также использующими программы Microsoft. Настоящий рай для потребителя! Он получит персонализированный удобный доступ к любимой музыке, новостной информации, играм, семейным фотографиям и электронной почте посредством электронных устройств, включая телевизоры, телефоны, стационарные и автомобильные стереосистемы, а также карманные ПК. Такой доступ будет повсеместным, независимо от места нахождения человека.

Та речь Билла Гейтса была прогнозом, предупреждением и планом действий одновременно. Гейтс обрисовал, как в таком «раю» будет выглядеть обыкновенный дом. Интерактивные игры, гаджеты с сенсорными экранами и суперминиатюрные приборы с програм­мным обеспечением заменят все кнопочные устройства. Вот что мы сделаем с этим миром, говорил Гейтс создателям бытовой электроники. «Рай» наступит независимо от вашего желания, потому что таков закон развития цифровых технологий. Поэтому прыгайте быстрее на подножку поезда и переставайте возиться с дедовскими микроволновыми печами, телевизорами и наушниками! Только так вы сможете встроиться в будущее, которое принадлежит нам!

Такова была тогдашняя мощь Micrоsoft в качестве бесспорной «столицы» компьютерной империи. Компания настолько глубоко проникла и так плотно контролировала все стороны формирующих мир компьютерных технологий, что всем гостям Международной выставки стало ясно: если Microsoft хочет такого будущего, значит, так тому и быть. Гейтс, правда, «забыл» упомянуть, что такое будущее станет раем прежде всего для его компании. Установив свои требования ко всем производителям аппаратного обеспечения, Microsoft гарантирует себе доминирование в будущем, смело обрисованном Гейтсом мире.

Вполне вероятно, что воцарение на рынке бытовой электронной техники могло спасти Гейтса от главной проблемы: прибыли Microsoft уже не росли на 25 процентов в год, как хотели бы ее инвесторы. Следует помнить, что, когда Билл и Стив пришли в компьютерный бизнес, он ориентировался на мастодонтов типа IBM и DEC. Они продавали свои огромные и дорогие машины нескольким сотням корпораций, иностранных правительств и университетов. Поскольку открытый Гордоном Муром так называемый закон Мура привел к снижению цен на такие компьютеры, их производители начали продавать свой товар и другим потребителям, как крупным, так и небольшим, которые теперь могли себе позволить приобретать мощные компьютерные устройства для повышения эффективности своей работы. Но с точки зрения цифр этого оказалось недостаточно, поскольку практически не была задействована потенциально самая массовая аудитория — индивидуальные потребители.

Как только в игру вступают «частники», продажи взлетают в астрономической прогрессии. Согласно данным Gartner group, в 2011 году было реализовано 335 миллионов персональных вычислительных устройств — стационарных компьютеров, лэптопов и серверов. В том же году продано более 1,8 миллиарда мобильных телефонов. В это количество еще не входят всякого рода микропроцессоры и совместимые с сетями гаджеты: игровые консоли, плееры, радиоприемники, автомобильные навигационные системы и так далее!

Гейтс, один из самых проницательных стратегов в мировом бизнесе, увидел приближение этого будущего. И он ожидал, что Microsoft отхватит себе такой же кусок «большого потребительского электронного мира», как и мира вычислительной техники. В конце концов, кто еще способен установить стандарты обмена цифровой информацией между всеми этими устройствами? Это была большая игра Билла Гейтса: предвидеть будущее и обеспечить его своей продукцией. Масштаб амбиций и интересов Гейтса полностью затмил масштаб интересов Стива Джобса. Гейтс хотел, чтобы программное обеспечение Microsoft было установлено на миллиарды устройств. Стива же заботило всего лишь увеличение продаж Macintosh на каких-нибудь несколько тысяч в месяц.

Гейтс казался в те годы единственным реальным претендентом на господство, по его собственному выражению, в «большом потребительском электронном мире», приход которого неизбежен. Он прекрасно обрисовал будущее компьютерных технологий практически в таком виде, в каком мы видим его сегодня, спустя пятнадцать лет. Все, что оставалось Гейтсу с Балмером, — это осуществить провозглашенную стратегию. Обрисованное Гейтсом будущее должно было возвратить компании те темпы роста, которые так жаждали увидеть ее инвесторы.

Тогда еще никто не знал, что речь Билла Гейтса в то январское утро в Лас-Вегасе знаменовала собой высшую точку гегемонии Microsoft. 31 декабря 1999 года компания стоила 619,3 миллиарда долларов, а ее акции шли за 58,38 доллара за штуку. Никогда ей уже не будет суждено стоить больше.

Все получится с точностью наоборот. Прогнозы Гейтса сбудутся, но плоды этого лучезарного будущего соберет компания, которая тогда боролась за выживание на периферии большого компьютерного мира. Она одержит победу, шаг за шагом продвигаясь вперед, впитывая в себя достижения компьютерных технологий и примиряясь с обстоятельствами. В последующие несколько лет Стив Джобс поведет Apple к совершенно новому алгоритму бизнеса. Но тогда еще никто не мог этого предугадать.

***

Когда известие о выступлении Билла на Международной выставке достигло Купертино, Ави Теваньян и Джон Рубинштейн убедили Стива в необходимости немедленно собрать руководителей на срочное совещание и провести его за пределами штаб-квартиры в центре Пало-Альто в ресторане отеля «Гарден Корт». Нужно было подумать, куда вести компанию дальше. «Билл Гейтс уже заговорил о том, к чему мы шли и что в конце концов станет нашей стратегией “цифрового узла”, — вспоминает Майк Слейд. — Поэтому я набросал содержание его речи и передал эти записи Стиву на той памятной встрече в отеле. Я сказал тогда: “Разве не мы должны этим заниматься? Нельзя отдать это на откуп Microsoft. Они просто развалят всю идею!”»

Сотрудники Apple никогда не испытывали никакого пиетета перед способностью Microsoft производить неуклюжие и непонятные для потребителя «полуфабрикаты». Даже несмотря на то, что такие программы Microsoft, как Word, Excel и Power Point, на ранних этапах помогли успеху Macintosh, непростительный грех компании Гейтса, с точки зрения обитателей Купертино, состоял в создании ею программы Windows на основе идей, разработанных в Apple. Стив повел себя разумно, когда после своего возвращения в Apple предложил отозвать бесконечно тянувшийся иск компании к Microsoft. Но в Apple по-прежнему считали Windows банальным плагиатом своих разработок, неприкрытым грабежом со стороны Microsoft.

Команда Стива искренне полагала, что «большой потребительский электронный мир» в исполнении Microsoft будет таким же уродливым, как и его унылое название. Тогда, в 2000 году, любой мог убедиться в «криворукости» Microsoft в ее попытках привлечь к себе индивидуального пользователя. В качестве «приманки» использовались программы Word, Excel или Power Point с анимационным «швейцаром» Скрепышом (Clippit). Этот кусок бумаги со скрепкой, которому были приданы человеческие черты, должен был, по задумке создателей, служить потребителю гидом по пакету приложений Office. В пакет входило программное обеспечение для работы с различными типами документов. Однако, по мнению многих пользователей, Скрепыш был довольно никчемным и гнусным существом, которое с огромным трудом удавалось согнать с монитора. В одном из номеров журнал Time назовет его в числе пятидесяти самых плохих изобретений за всю американскую историю, наряду с дефолиантом «агент оранж», субстандартным ипотечным кредитованием и автомобилем «Форд Пинто».

Команда Apple не могла смириться с мыслью о том, чтобы разрешить создателям уродца диктовать облик мира персональных компьютеров, электронных средств связи и передачи информации. В Купертино хотели, чтобы новые потребительские IT-продукты отвечали самым высоким стандартам красоты и простоты. Apple всегда демонстрировала чувство стиля и меры в дизайне, с которым не мог сравниться никто в тогдашней компьютерной индустрии. Чтобы убедиться в этом, достаточно было сравнить iMac с любым другим средним компьютером.

Гейтс всегда понимал, что ему нечего и надеяться хотя бы когда-нибудь приблизиться к эстетическому уровню Джобса. «Стив всегда делал ставку на нечто выдающееся, — говорит Гейтс. — Ум у него был “заточен” на дизайн. Когда я захожу в номер отеля, мне и в голову не придет заметить: “О, у этого прикроватного столика такой плохой дизайн! Посмотри, вот так было бы гораздо лучше!” Глядя на автомобиль, я не рассуждаю: “Если бы я занимался дизайном этой машины, то сделал бы то-то и то-то”. А вот Джони Айв и Стив на все всегда смотрели именно так. У них другой взгляд на мир. У Стива врожденное, естественное чувство понимания того, соответствует ли данная вещь определенным стандартам. Его критерии оценки очень высоки». Это была правда: Microsoft и Apple имели диаметрально противоположные представления даже о приемлемом дизайне, не говоря уже о дизайне выдающемся. Если уж электронным вычислительным устройствам и их программному обеспечению суждено царить в этом мире, то они должны выглядеть соответствующим образом!

Apple уже одной ногой вступила в этот нарождающийся рынок, предложив покупателям устройство с отличным дизайном — видеоредактор iMovie. Программа была выпущена как раз в тот момент, когда рынок наводнили доступные цифровые видеокамеры японских производителей Sony, JVC и Panasonic. Стив полагал, что изящное и простое программное приложение, позволяющее работать с видеоизображением, покупателям видеотехники просто необходимо. iMovie могло отредактировать дергающуюся любительскую видеосъемку, превратив ее в хорошее домашнее кино с почти профессиональным качеством. К сожалению, этот продукт пал жертвой дьявольской непредсказу­емости потребительского рынка. iMovie представлял собой красивое решение тех проблем, которые покупатель еще не готов был решать.

В октябре 1999 года Стив представил iMovie в качестве программы для нового поколения iMac. Но продажа не шла. Стив укорял себя за то, что недостаточно завлекательно презентовал публике новый продукт. Поэтому на ставшем уже традицией совещании руководства компании в декабре 1999 года он раздал шести своим заместителям видеокамеры Sony с видеоредактором iMovie, попросив каждого за неделю снять и отредактировать четырехминутный домашний фильм. Лучшие Стив планировал отобрать для показа на выставке MacWorld в январе 2000 года, чтобы доказать всем: освоить программу iMovie в течение недели может каждый.

«Фред (Андерсон), Руби (Джон Рубинштейн), Ави (Теваньян), Тим (Кук), Сина (Тамаддон), сам Стив и я сделали четырехминутные ролики. Честно говоря, это было непросто даже для таких фанатов IT-технологий, как мы, — вспоминает Слейд. — Нужно было снять видео, затем переместить его в компьютер, с помощью iMovie отредактировать, добавить музыку и видеоэффекты, а затем снова вернуть все в камеру, поскольку жесткий диск компьютера не мог запомнить одновременно и оригинал, и конечный ролик. Ведь тогда у нас еще не было записывающих DVD-дисков. Многие из нас подумали, что все это бесполезная затея.

Но фильмы получились довольно забавные, — продолжает Майк. — Тогда мои дети были еще маленькими, и я показал их играющими с осенними листьями под музыку Tupelo Honey Ван Моррисона, звучавшую за кадром. А Фред, жизнь которого, видимо, была достаточно скучной, умудрился всего лишь снять ролик про своего чертова кота. Тим Кук подготовил сюжет о попытке купить дом в Пало-Альто и про то, как его пытались надуть с ценой. Думаю, лучше всех получилось у Руби. Он снял видео про то, как ездил в Даллас в служебную командировку в свой день рождения. Руби приготовил совершенно кислый ролик про то, как он тупо сидит один в гостиничном номере, посещает конференц-залы и другие скучные места и везде кисло говорит в камеру: “Ну, с днем рождения тебя…” А у Сина получился красивый ролик про то, как его дети играют с домашними любимцами и прыгают на кровати под песню Green Day (эту мелодию Стив как раз выбрал для презентации на MacWorld)».

Что и говорить, смотреть эти короткометражки было забавно. Но изготовление каждой заняло много часов. Только после памятного совещания в отеле «Гарден Корт» Стив признал, что iMovie необходимо заменить более простым приложением, программой для каждодневного использования. На совещании все согласились, что наилучшим выбором была бы программа для записи и редактирования музыки. Скрепя сердце Стив послушался. Вопрос теперь состоял в том, сможет ли Apple действовать быстро, чтобы не опоздать в «цифровой рай».

***

Любовь Джобса к iMovie не удивительна, ведь эта программа адресована прежде всего родителям. У него с Лорин к тому времени было уже трое детей. На пороге нового века Стив начинал жить размеренной обычной семейной жизнью.

Его вновь обретенная способность раскладывать все на отдельные части и сосредоточиваться на малом помогала ему не только возрождать Apple, но и находить баланс между работой и семьей. Во времена создания Macintosh и позднее, когда Стив руководил NeXT, он с коллегами нередко проводил в офисе ночи напролет. Теперь же, когда он возглавлял компанию с тысячами работников и управлял ею через узкий круг своих заместителей, стиль его работы существенно изменился. Он уже не висел над душой у своих замечательных конструкторов и программистов, а давал им указания по электронной почте. Он почти каждый вечер ужинал дома и проводил время с Лорин и детьми. Ближе к ночи он садился за компьютер и работал. Мы с ним часто общались через iChat, и я часто видел рядом с его именем зеленый значок, означающий: он в сети. (Авторство в разработке iChat — приложения для видеосвязи с абонентом — также принадлежало Apple. Мы часто беседовали со Стивом о делах, а его сын Рид украдкой строил мне рожицы из-за отцовского плеча.)

Если составить секторальную диаграмму того, сколько времени родители проводят со своими детьми, а сколько — за работой, то Стив, конечно, оказался бы во второй ее части. Он и Лорин знали, что Стив всегда будет очень много работать. Это подразумевалось как само собой разумеющееся еще в то время, когда они вступали в брак. «Мы не жили активной светской жизнью, — говорит Лорин. — Она никогда не казалась нам важной». Лорин часто трудилась вечерами рядом со Стивом. Сначала это был ее небольшой бизнес по торговле экологически чистыми продуктами, который она впоследствии продала. Потом филантропическая программа College Track. Их рабочие комнаты примыкали друг к другу. Они часто обменивались рассказами о том, как прошел день. Иногда перед сном они смотрели какое-нибудь шоу по телевизору — чаще всего это было The Daily Show Джона Стюарта, которое вышло на экраны в 1999 году. Основное бремя по воспитанию детей лежало на Лорин, но они старались, чтобы и Стив участвовал в этом процессе. Рождественские каникулы семья часто проводила на Гавайях, главным образом в бунгало в Kona Village Resort на Большом острове.

Короче, супруги Джобс делали все, чтобы их дети чувствовали себя, как выражался Стив, «нормально». Они с Лорин жили типичной жизнью представителей верхушки среднего класса. С течением лет их район населялся все более богатыми людьми (неподалеку от них жил Ларри Пейдж, основатель Google, а Стив Янг, популярный напада­ющий из футбольной команды San Francisco 49, вообще был близким соседом). Стив и Лорин не отгораживались от людей. Их дом не был обнесен глухой стеной, а входная дверь открывалась прямо на улицу. Дети бегали по окрестностям. Семья часто выезжала на прогулку на велосипедах.

Бытом они «обрастали» очень медленно. Особенно это касалось мебели. «Это правда, — вздыхает Лорин, хотя и со смешком. — Такие вопросы Стив действительно обдумывал целую вечность, да и я тоже». Несмотря на наличие детей, в доме у Джобсов всегда царил порядок — все-таки помощь прислуги много значит. Сердцем дома был обширный сад с цветочными клумбами и овощными грядками, который начинался прямо за дверью кухни. Он здорово отличался от чопорных садово-парковых ансамблей соседних домовладений. В дни приездов я несколько раз заставал Стива за работой в саду или Лорин, входящую на кухню с корзиной свежих овощей с собственного огорода.

Для Джобса дом был надежным убежищем. Его и свою семью Стив сделал полностью недоступными для прессы. В наших со Стивом отношениях, как и в его отношениях с другими близко знавшими его журналистами, существовало негласное правило: никакие сведения о семье Стива не подлежали публикации или раскрытию. Например, перед тем как написать в Fortune о том, что мои дети ходили на анимационный фильм «История игрушек» вместе с его сыном Ридом, я должен был получить разрешение у Стива.

Как я уже говорил, Стив и Лорин не предпринимали никаких попыток спрятаться от своих соседей. Они регулярно бывали в центре Пало-Альто. У журнала Fortune в этом городе на Эмерсон-стрит находилось свое представительство в Кремниевой долине, а на соседней улице располагалось здание, в котором Джобс купил себе офис, чтобы быть поближе к дому. Он не особо часто им пользовался, но порой его все-таки видели в тех местах прогуливающимся с коллегами или бегущим по своим делам. (Позже, когда Fortune из экономии закрыл представительство, Лорин по моей наводке арендовала это помещение для своей некоммерческой программы Emmerson Collective.) Однажды я случайно повстречал Стива на улице, и он позвал меня с собой купить подарок на день рождения жены. Он уже знал, что хочет подарить, так что много времени это у нас не заняло. Через десять минут мы уже покидали спортивный магазин Palo Alto Bicycles на Юниверсити-авеню. Стив заметил: «Я никогда не поручаю такие вещи Андреа, — он имел в виду своего многолетнего помощника по административным делам, — подарки для своей семьи я люблю покупать сам».

Такие неожиданные встречи с тем, кого Эд Кэтмелл назвал «исключением из общей массы», настолько запомнились десяткам людей, что многие из них поделились своими впечатлениями на форуме Quora, весьма популярном у жителей Кремниевой долины. Один дизайнер по имени Тим Смит описал эпизод, когда его старый спортивный автомобиль Sunbeam Alpine вдруг заглох прямо напротив дорожки, ведущей к дому Джобса. Вышла Лорин и принесла Тиму пиво, пока он прикидывал, что ему делать. Лорин предложила позвонить их другу, который разбирался в Sunbeam. Когда подъехал этот друг, одетый в смокинг для вечернего приема, из дома вышел Стив в сопровождении сына. Он сел за руль машины и включал зажигание, а приятель что-то соображал под открытым капотом. Но ничего не получалось. Как писал Смит на форуме: «А вот здесь я на секундочку остановлюсь и запечатлею картинку, как на “Полароиде”. Представьте себе: прекрасный осенний вечер в Пало-Альто. У вас сломалась машина. Близкий друг Стива в вечернем костюме колдует под капотом вашей машины. Вы беседуете с очаровательной женой Стива. Сам Стив сидит в вашей машине со своим сыном, пытаясь провернуть стартер. Нечасто сталкиваешься с такими знаменитостями, как Джобс, тем более в такой странной ситуации! И внезапно понимаешь, что они хорошие люди! Они нормальные, веселые, добрые и очень естественные. Не такие, какими их изображает пресса. Стив совсем не тот маниакальный бизнесмен и деспот, каким его любят рисовать СМИ. Да, возможно, он таким бывает, но не всегда».

Это была та сторона жизни Стива, которая редко становилась достоянием общественности. Расхожий миф о Джобсе как о выдающемся и убежденном эгоисте, способном на все ради своей карьеры, естественно, наводил на печальную мысль о том, что он плохой отец и друг. Этот стереотип ни на йоту не соответствовал моему собственному опыту общения со Стивом. В отличие от большинства CEO корпораций, которых я интервьюировал для журналов Fortune и Wall Street Journal, он всегда казался человечным, эмоциональным и прямолинейным. Прямота его настолько же привлекала, насколько и уязвляла. Например, не соглашаясь с чем-то напечатанным в Fortune, он неистовствовал. Не раз я слышал его презрительные хмыканья в адрес моих коллег. Джобс не боялся быть смешным. Однажды, описывая мне новый интерфейс, он сказал: «…такой замечательный, что хочется его лизнуть» — и действительно перегнулся через стол и лизнул 27-дюймовый монитор своего компьютера перед целой командой инженеров и конструкторов! Стив шутил самым обезоруживающим образом. Однажды я пришел к нему на интервью в шелковой рубашке с ярко-красными пятнами. Когда я вошел в конференц-зал, Стив оглядел меня и с усмешкой спросил: «Ты что, до меня успел встретиться с расстрельной командой?» — и громко захохотал. Лорин рассказывает, что искренним смехом он часто заливался, играя дома с детьми.

Я не пытаюсь рисовать Стива примерным отцом. Я знаю, как много и тяжело он работал. Знаю, как осложняла личную жизнь его неугасимая напористость. Но, имея возможность наблюдать его в домашней обстановке в течение многих лет, я понял, что он живет такой же полнокровной семейной жизнью, как я и мои коллеги. Все эти истории с форума Quora и те моменты, которые я пережил с ним в Пало-Альто, очень правдивы. С течением времени я все больше укреплялся в своем мнении о том, что Стив страстно желал обычной, нормальной жизни и имел ее только в домашних стенах. Семья была для него целительным источником, особенно по контрасту с Apple, сулившей очередное погружение с головой в неопределенное будущее.

***

Если iMovie можно назвать прогулкой Apple в мир компьютерных приложений, рассчитанных исключительно на обычного потребителя, то iTunes сравнима уже с целой экспедицией в эти неизведанные дебри. В ретроспективе это выглядит как естественное направление деятельности компании. Но тогда, как это бывает со всеми трудными начинаниями, никто и понятия не имел, чем это все закончится. Стиву оставалось только доверять своей интуиции.

Он всегда любил музыку. Как это свойственно большинству людей, разменявших пятый десяток, его музыкальные предпочтения были уже вполне устоявшимися. Мы много говорили со Стивом о Beatles и Бобе Дилане и критиковали некоторые новые вещи. В том, что касается музыки, человек становится старомодным очень быстро — и здесь Стив ничем не отличался от большинства обычных людей.

Вероятно, этот консерватизм до какой-то степени помогает объяснить, почему еще раньше, в конце 90-х, Стив не среагировал на бум в цифровых технологиях, предназначенных для записи и хранения музыки. В то время несколько небольших компаний начали эксперименты с записью музыки в формате МР3 на компьютеры при помощи приложений, которые они сами называли «автоматический проигрыватель». Эти приложения создавали музыкальные файлы, которые в сжатом виде содержали музыку, записанную на жесткий диск компьютера. Другие компании разрабатывали свои защищенные алгоритмы сжатия музыки, стараясь убедить студии звукозаписи в выгоде продажи музыкальных записей напрямую покупателям в режиме онлайн. Кстати, две из них — ReаlNetworks и Liquid Audio — принадлежали к семейству Microsoft.

И тут появилось программное приложение Napster, изобретение юноши из Массачусетса по имени Шон Фэннинг, буквально взорвавшее мир цифровой музыки. В июле 1999 года Фэннинг создал файлообменную пиринговую сеть, которая только с помощью компьютера и доступа в интернет позволяла меломанам со всех уголков Земли обмениваться друг с другом музыкальными коллекциями. Поскольку музыкальные файлы существовали в цифровом формате, копии записей практически не отличались от оригиналов. Napster стало первым по-настоящему «вирусным» интернет-приложением, подлинным убийцей традиционной музыкальной индустрии. Оно привлекло десятки миллионов пользователей всего за несколько месяцев. Помимо прочего, это приложение было незаконным. Музыкальный сервис Napster способствовал широкому распространению пиратства в мире звукозаписи. В 2001 году Napster прекратит свое существование в результате судебных разбирательств. Но до этого оно успело стать сенсацией в мире культуры, а фотография Шона Фэннинга как новоявленной знаменитости удостоилась появления на обложке журнала Time.

Все эти события развивались стремительно, пока Джобс был по уши занят стабилизацией положения компании Apple. Оптимизация материально-производственных запасов, стабилизация финансовых потоков, сокращение персонала, подбор новой команды менеджеров, оживление рекламных и маркетинговых программ, не говоря о контроле за дизайном новой продукции… Тут уж не до музыки!

И все-таки посреди всех этих оптимизаций до него вдруг дошло: надо срочно внедряться в музыкальную индустрию, и чем скорее, тем лучше. История выхода Apple на рынок цифровой музыки — драматическая сага о том, как лидер и его команда снова и снова на ходу учатся приспосабливаться к меняющейся конъюнктуре. Стив сделал компанию более устойчивой, сократив линейку ее продукции, что позволило Apple вернуться к производству «особенных» компьютеров. Он подтвердил цели компании перед ее сотрудниками и клиентами: оригинальный маркетинг и достойные финансовые показатели. Но список продуктов Apple пока вертелся исключительно вокруг компьютеров. Постепенно Стив начал понимать, что формируется новый рынок, необходимый для роста компании: это переносные электронные устройства, которые работают в паре с компьютером. Принципы деятельности Apple и старые привязанности Стива должны были измениться. Вместе с созданием iTunes компании пришлось становиться значительно более гибкой и подвижной, чем раньше. Стив смирился с тем, что Apple должна отказаться от iMovie и выдвигаться в индустрию цифровой музыки. Сейчас ему более чем когда-либо необходимо было довериться своей интуиции.

Еще раньше Джобс предпочитал, чтобы Apple сама производила для себя все программное обеспечение. Он никому не доверял так, как своим сотрудникам. Но поскольку компания вступила в мир цифровой музыки довольно поздно, у нее не было времени для разработки собственной программы переноса музыки с компакт-диска, управления файлами на компьютере и записи сборников. Стиву ничего не оставалось, как поискать уже готовые подобные приложения, чтобы адаптировать их к своим потребностям.

К тому времени «автоматические проигрыватели» для Macintosh разработали три независимые компании. Лучшей из них была программа SoundJam, которую по чистой случайности создали два бывших сотрудника Apple. SoundJam особенно заинтересовала Стива нали­чием системы создания классификации музыкальных файлов по 12 параметрам. Это было очень важно для продвинутых пользователей, которые создавали обширные музыкальные библиотеки из тысяч треков. Чрезвычайно простая в использовании программа могла переводить музыку в файлы непосредственно с компакт-дисков, а также сжимать ее в разных форматах. В марте 2000 года Apple купила SoundJam, сопроводив сделку необычным условием: разработчики программы снова переходили на работу в прежнюю компанию, но создавшая программу компания могла продолжить продажи SoundJam только до тех пор, пока Apple не превратит ее в собственный настоящий продукт под названием iTunes. Другим условием было неразглашение подробностей контракта в течение двух лет. Не могли становиться достоянием общественности и любые изменения в программе. Компания-разработчик продолжала продавать программу, а все, что делала с ней Apple, оставалось под завесой тайны. Секретность была ключевым условием, потому что очень многие тогда — студии звукозаписи, производители бытовой электроники, конструкторские бюро и радиовещательные компании — старались выбиться в лидеры на рынке цифровой музыки. Apple же представлялась всем терпящим бедствие кораблем, как с самого начала своего существования, так и в период правления Скалли, Шпендлера и Амелио. Внутри компании Стив решал проблему секретности строгим предупреждением: любой уличенный в утечке внутренней информации будет уволен немедленно. «Сделку века» удалось сохранить в секрете.

Тамаддон и его команда программистов, которые многому научились во время разработки iMovie, быстро и без лишнего шума приступили к делу. В нее плотно влились и авторы SoundJam. Они работали в тесном контакте с Ави и Сина над улучшением некоторых параметров старой программы, включая «конек» Стива — визуализаторы, которые заставляли плясать по экрану монитора красочные психоделические узоры, меняющиеся в соответствии с тем, какая музыка проигрывается. Что еще важнее, программисты Apple упростили SoundJam, убирая где только можно сложные функции, перегружавшие программу. И это тоже, как окажется, станет знаковой чертой компании, которую тогда создавал Стив. Освобождаться от всего лишнего: ненужных характеристик программного обеспечения, ненужных новых проектов, лишних новых работников, пустых конференций и семинаров, любых притязаний со стороны прессы, даже от попыток Уолл-стрит навязать свою волю якобы в целях улучшения финансовых показателей Apple. Короче, от всего постороннего и отвлекающего внимание. Смелость сказать «нет» стала главным путем к тому, чтобы заставить всех, включая и самого Джобса, сосредоточиться на действительно важных вещах. Даже демонстративная простота «четырехсекторальной» стратегии создавала твердое основание для компании, которой придется еще много раз говорить «нет», прежде чем она сконцентрирует усилия на всеми утвержденном проекте.

Программисты Ави, работавшие над iTunes, споро продвигались вперед. Всего через девять месяцев после приобретения SoundJam и через год с момента провозглашения Биллом Гейтсом идеи цифрового мира, в котором компьютеры, бытовые электронные устройства и приложения будут связаны в единое целое, Стив презентовал новую программу iTunes как одну из составляющих концепции «цифрового узла» на выставке MacWorld в Сан-Франциско 9 января 2001 года. На этой выставке он продемонстрировал также и другие продукты Apple, включая Titanium PowerBook, первый в серии ноутбуков от Apple, в которых пластиковый корпус уступит место строгому металлическому. Еще публике была представлена операционная система OS X, ожидаемая на рынке в марте того же года.

Но подлинной звездой этого шоу стала программа iTunes. Практически все собравшиеся на выставке ощущали потребность в подобном софте. Стив показал, как создать с ее помощью целую библиотеку записей с компакт-дисков на жестком диске компьютера и как легко она отыскивает нужный трек. Эти треки при желании можно было внести в свой личный список музыки, оставить в компьютере или перенести на компакт-диск. В отличие от системы OS X, никому из присутствующих не нужно было ждать марта. iTunes предлагали скачать немедленно и к тому же бесплатно. В заключение на экране появился рекламный слоган, которому суждено было скоро разлететься на плакатах и постерах по всей стране: «Выбирай. Микшируй. Записывай». Стиву шел уже пятый десяток, но кампания получилась классная — это признали от мала до велика.

На этой же выставке Джобс осторожно углубил и расширил прогноз Билла Гейтса. В классическом для Apple стиле он прежде всего заменил абстрактный «потребительский электронный мир» Гейтса на конкретный «цифровой узел». Энергично расхаживая по сцене, Джобс предъявил публике огромное количество скриншотов, на которых компьютер Maсintosh был подсоединен к шести различным устройствам: цифровой фотокамере, портативному вычислительному устройству («личному цифровому секретарю»), плееру DVD, аудиоплееру Walkman, цифровой видеокамере и к аппарату, который глава Apple назвал цифровым музыкальным проигрывателем. Таким образом Стив возвращался к своей старой идее о том, что компьютер является «велосипедом для ума». Компьютеры Mac, говорил Джобс, идеально подходят для того, чтобы управлять медиаконтентом, редактировать и организовывать его, используя все перечисленные выше устройства. Этот симбиоз также позволяет хранить обновления программ, данных о контактах пользователя, музыкальные и видеофайлы и вообще все необходимое в переносимых устройствах. Великий шоумен компьютерного бизнеса, сравнимый с П. Т. Барнумом, Джобс смелыми мазками явил публике картину будущего «цифрового узла» как явления гораздо более понятного потребителю, чем пугающий мир, предсказанный Биллом Гейтсом. Стив изобразил этот мир (то бишь узел) доступным и простым. Apple обещала производить на свет аппаратное и программное обеспечение, которое человек мог приспособить к своим желаниям (сила того самого «I» в iTunes). Будущим, как читалось в словах Джобса, управлял человек, а не Microsoft или даже Apple. Это было чрезвычайно приятно и заманчиво!

За два дня до вышеупомянутой речи Джобса, на Международной выставке потребительской электроники в Лас-Вегасе, Билл Гейтс снова говорил о том, что на этот раз он назвал «цифровой гостиной». Павильон Micrоsoft на выставке был специально оформлен таким образом, что напоминал комнаты в типичном американском доме. Однако ничего особенно реалистического в рассуждениях Гейтса не прослеживалось. В отличие от Джобса, демонстрирующего реальные продукты, Гейтс снова предлагал какое-то расплывчатое видение будущего. Создавалось впечатление, что за прошедшие десять лет эти двое как бы поменялись местами.

За первую неделю с момента выхода программы iTunes было загружено 275 тысяч ее копий. Конечно, это было ничто по сравнению с 20 миллионами компьютеров Macintosh, разошедшимися по всему миру. Но это оказалось больше числа пользователей программы iMovie, доступной для загрузки уже в течение пятнадцати месяцев. Однако в нынешнем «раскладе сил» крылась одна проблема: кроме компьютера iMac, который расположился, словно тело осьминога между его щупальцами, на скриншотах «цифрового узла», показанных на выставке MacWorld, ни одно из устройств, подсоединенных к нему, не производилось компанией Apple. С этим надо было срочно что-то делать.

***

В один из дней начала 2001 года, когда традиционное совещание у Стива уже подходило к концу, Эдди Кью, молодой разработчик програм­много обеспечения, обладающий хорошей деловой сметкой (в будущем он войдет в «близкий круг» соратников Стива), воскликнул: «Мы готовы к тому, чтобы выпускать продукцию лучше той, которую производим, но по-прежнему топчемся на том же месте, что и в 1997 году!» Действительно, хотя в 2000 году объем продаж компании составил 7,9 миллиарда долларов по предварительным прогнозам, в 2001 году он должен был снизиться до 6 миллиардов долларов. «Надо немного подождать, — ответил Стив, — покупатели придут». Выдержке Джобса оставалось позавидовать — как и в 80-е годы, он был уверен, что в конечном счете мир признает превосходство продукции Apple. Компания, безусловно, вырулила на «взлетную полосу», но еще не стала по-настоящему сильной. Она нуждалась в импульсе для дальнейшего роста. Им мог стать только новый продукт.

О создании портативного цифрового музыкального плеера задумались сразу вслед за запуском iTunes. Началось с того, что все больше руководителей, инженеров и других сотрудников компании стали прослушивать компакт-диски МР3 на своих компьютерах. А оттуда до желания носить эту цифровую музыку с собой рукой подать. Несколько моделей карманных МР3-плееров имели «бледный» дизайн и были неудобны в использовании: слишком много времени занимали загрузка в них музыки и поиск нужного трека. Стив гордился простотой, с которой при помощи iTunes создавались и управлялись большие библиотеки записей музыки. iTunes функционально была на голову выше любой другой из существовавших тогда программ.

Команда Джобса решила, что единственным выходом станет разработка собственного, более совершенного продукта. Последним таким продуктом Apple была давно забытая цифровая фотокамера времен руководства Скалли. Сам Стив не занимался подобными вещами с 70-х годов, когда они с Возняком незаконно делали и продавали «синие коробочки», которые через имитацию вызова в тональном режиме взламывали телефонные сети. Конечно, главным смыслом существования Apple были компьютеры. Но компания вышла уже на такой уровень, что вполне могла поставить перед собой дерзкую задачу создания и новых видов электронных устройств. Правда, никто в Apple не считал такую задачу первостепенной. Многие члены команды Джобса видели в новом плеере всего лишь «компьютерную периферию», подобную принтеру или роутеру Wi-Fi.

За новинками в этой области — процессорами, жесткими дисками, микросхемами памяти, технологиями обработки графической информации и так далее — внимательно следил, пожалуй, только Джон Рубинштейн. Работа в должности руководителя подразделения по разработке аппаратного обеспечения обязывала его «приглядывать» за всем, что могло бы вызвать интерес у босса или усилить конкурентоспособность Apple. В конце 2000 года, во время своей командировки в Японию, Руби побывал на электронном гиганте Toshiba, который, помимо всего прочего, производил жесткие диски для персональных компьютеров. Инженеры корпорации показали Рубинштейну свою очередную разработку — миниатюрный жесткий диск для ноутбука. Этот прототип имел менее пяти сантиметров в диаметре и обладал объемом памяти в 5 гигабайт. Он легко поместился бы в пачке из-под сигарет, и на нем можно было хранить огромное количество изображений, документов или, например, музыки. Руби не поверил своим глазам: вот оно, миниатюрное изделие, которое могло бы стать сердцем нового плеера Apple! В отличие от плееров типа Walkman или Discman, на этом жестком диске уместилась бы, наверное, тысяча треков, а не жалких десять! И отыскать нужную песню совершенно не представляло труда.

В январе 2001 года Руби попросил группу инженеров — авторов карманного персонального компьютера Newton начать разработку компактного плеера на базе микродиска Toshiba. В марте он поставил во главе этой группы Тони Фаделла, которого переманил из компании Philips NV. Фаделл, энергичный мужчина с фигурой борца и напористостью тренера школьной футбольной команды, в 90-х годах начинал в General Magic вместе с Биллом Аткинсоном, Энди Херцфельдом и Сьюзен Кэр, ветеранами команды, разрабатывавшей первые модели Macintosh. Они рассказывали Фаделлу страшные истории о Стиве тех ранних лет. «Я ожидал встретить персонажа из их страшилок, ужасного тирана, — вспоминает Фаделл. — Но Стив на него ни капельки не походил. Конечно, в принципиальных для себя вопросах он мог проявлять жесткость — но в целом был мягким и внимательным. Он не страдал мелочностью. Своим людям он доверял».

Никто не представлял себе, как будет выглядеть конечный продукт. Какими функциями он будет обладать в качестве портативного мини-компьютера? Как он будет работать с музыкальными библиотеками, собранными на iMac при поддержке iTunes? Когда вообще его выпустят? В новое устройство планировалось встроить миниатюрный жесткий диск, усилитель, достаточно мощный для того, чтобы «раскачать» наушники, небольшой жидкокристаллический экран для того, чтобы управлять музыкой, микропроцессор и програм­мное обеспечение специально для работы с iTunes на iMac. Преду­сматривался также разъем FireWire для соединения с компьютером Macintosh. И все это должно было втиснуться в корпус, который можно легко засунуть в карман джинсов. Разумеется, он должен безупречно выглядеть. И конечно, Стив хотел, чтобы это устройство появилось как можно быстрее. Вот основные вводные, которыми располагали на тот момент сотрудники Apple.

В одном Джобс совсем не изменился: он по-прежнему ставил перед своей командой безумные, не осуществимые на первый взгляд задачи. Но теперь он стал более гибким и готов был корректировать свои цели в зависимости от ситуации. Он собрал команду на редкость талантливых и амбициозных специалистов, горевших желанием перешагнуть все мыслимые границы возможного. «Что мне нравилось в работе на Стива, — говорит Кью, — так это привыкание к мысли о том, что ты можешь совершать невозможное. Снова и снова».

Наученный опытом, Джобс знал: продукт, который они задумали, может появиться только в результате объединения выдающейся материальной части с выдающимся программным обеспечением. Создание iPod, как считал Стив, по сути, было задачей создать полноценный виджет.

Связанный чрезвычайно плотным графиком, Фаделл гнал свою группу вперед. Подсказки поступали и извне, от вице-президентов компании и инженеров, занятых на других участках. Встроить в материальную часть жесткий микродиск, найденный Руби в Toshiba, оказалось не самой трудной задачей. Сложнее было сделать плеер, удобный в использовании, который позволял бы одним-двумя нажатиями кнопки находить нужный трек среди тысячи других и был бы напрямую соединен с компьютером, позволяя владельцу легко переносить в плеер музыкальные файлы и плей-листы, сделанные при поддержке iTunes. Было бы также замечательно с помощью iTunes сортировать музыкальные файлы по имени исполнителя, названию альбома и даже музыкальному жанру. Для этого iPod должен был содержать в себе компьютеризированную базу данных — то есть, по сути дела, представлять собой миниатюрный специализированный компьютер.

Но это было только начало. Во всех вопросах, связанных с компьютерной техникой, Джобс больше всего ценил точки непосредственного соприкосновения между человеком и машиной. (В свое время именно пользовательский интерфейс Macintosh сделал его олицетворением персонального компьютера.) Стив исходил из понятного посыла: излишне сложное взаимодействие человека с машиной чревато полной потерей к ней интереса со стороны владельца. Многих совершенно не волнует то, что скрыто внутри корпуса компьютера. Их волнует только то, что они видят на экране, и то, чего они могут добиться с помощью этого экрана. С самого начала Стив придавал данному аспекту исключительное значение. Именно понимание психологии потребителя выгодно отличало его от других производителей компьютеров, большинство из которых выросли из инженеров и искренне полагали, что покупателям страшно интересно, чем начинены их компьютеры внутри. Это добросовестное заблуждение царило в отрасли уже в течение почти двух десятилетий, с тех пор как был выпущен первый Mac. Сделав свой портативный плеер надежным и удобным для использования, Apple открыла бы потребителям невиданные горизонты и снискала бы заслуженные лавры.

Хороший интерфейс, как я уже говорил ранее, подразумевал объединение правильной аппаратной начинки плеера с высококлас­сным программным обеспечением. Программа iTunes, работавшая на Macintosh, служила прекрасным инструментом для создания компьютеризированной базы данных из музыкальных треков, которые предстояло перенести на плеер. Но и сам плеер нуждался в миниатюрной операционной системе, выводящей элементы программы на его экран. Чтобы добиться этого, разработчики объединили перенастроенную операционную систему одного из первых карманных персональных компьютеров Newton с элементами Mac OS X и со старой системой обработки файлов, которую Apple без лишней шумихи купила у маленькой частной компании PortalPlayer.

Над системой управления пришлось основательно попотеть. И здесь чудеса изобретательности показал Джони Айв со своей группой. Ребята придумали нечто, что можно назвать «колесиком для большого пальца», которое работало по тому же принципу, что и колесико мыши. Это плоское колесо прокрутки нужно было вращать по часовой или против часовой стрелки для быстрого просмотра названий треков в плей-листе, выводящемся на экран. Но Айв снабдил это устройство дополнительными функциями, сделавшими его уникальным в мире плееров. Чем быстрее вы вращали колесико, тем быстрее перемещались по экрану названия музыкальных файлов. В центральной части колесика имелась кнопка, при нажатии на которую (как при нажатии на кнопку мыши на Macintosh) происходил выбор файла. По периметру колеса были расположены другие функциональные кнопки, позволявшие перепрыгивать на следующий или предыдущий трек, запустить мелодию сначала или вернуться к предыдущему треку, не выводя его название на экран.

Были существенные новации и в программном обеспечении. Так, плеер был синхронизирован с музыкальной коллекцией на iTunes.

Именно удобная система навигации для просмотра сотен и тысяч наименований файлов сделала iPod хитом. Это решение дополнялось и рядом других более мелких, но приятных деталей. iPod имел прекрасный интерфейс. Экран устройства в последующих моделях увеличивался в размерах за счет миниатюризации и удешевления комплектующих. Поскольку работа колесика прокрутки поддерживалась одновременно и аппаратным, и программным обеспечением, Apple удалось прочно защитить свой дизайн целым рядом патентов и авторских прав — так что ни один конкурент не дерзнул скопировать его. Если бы дело касалось только программного обеспечения, то новый продукт был бы гораздо более уязвимым в этом отношении.

Apple снова удалось найти красивое и креативное решение по созданию сложного и «умного» продукта, спрятанного в светящийся миниатюрный корпус. Это был первый случай, когда Айв продемонстрировал, что умеет придумывать не только формы и внешнее оформление изделий Apple. Он показал, что может также моделировать взаимодействие пользователя с устройствами. Для Стива это умение было самым важным.

***

Проявляя небывалую скромность, Apple представила iPod в маленьком зале «Таун-холл» в своей штаб-квартире 23 октября 2001 года. Гости — специально приглашенные журналисты — сразу оценили новинку по достоинству. По единодушному мнению собравшихся, Стиву удалось создать продукт, который полностью изменит поведение потребителя. Это был настоящий прорыв в будущее, называйте его хоть «цифровым узлом», хоть «электронным миром».

Для того чтобы пользоваться новым устройством, его нужно было полюбить. Apple подарила по экземпляру плеера всем журналистам, которые посетили презентацию. Ранее компания никогда подобного не делала. Эти журналисты, пишущие о технике, научные критики и другие знатоки высоких технологий начали так превозносить характеристики iPod, как Apple не могла и помыслить в самых смелых мечтах. Особый успех ждал функцию случайного воспроизведения музыкальных файлов, которую изначально Стив считал излишней. Этот режим, названный shuffle mode, превращал плеер в персональную радиостанцию, которая проигрывала только вашу персональную музыку, причем в произвольном порядке. Если у вас имелась большая музыкальная библиотека, то этот режим позволял вам «прогуливаться» по ней, восстанавливая в памяти забытые мелодии. Таким образом iPod заново открывал своим владельцам прелесть музыки.

iPod стал любимцем самых широких слоев потребителей, особенно молодежи. В будущем он станет плеером Walkman XXI века. Он знаменовал собой связь с компьютером в тот момент, когда Apple задумала сделать Macintosh настоящим цифровым узлом. Он вернул Apple на путь роста. «Мы шли туда, куда вели нас наши желания, — объяснял Стив, отмечая, как не нравились его команде плееры, заполнившие в то время рынок, — и мы оказались впереди всех».

Однако даже этот уникальный iPod испытывал веру Джобса в человечество. Новое устройство рынок оценил не сразу. В частности, препятствием служила цена — 399 долларов (тот же Sony Discman CD стоил в то время меньше 100 доларов). Поначалу продажи iPod шли туго: за первый квартал было продано всего лишь 150 тысяч экземпляров. Через год Стив понизил цену устройства на 100 долларов и представил публике второй вариант, который имел вдвое больший объем памяти и был снабжен сенсорным колесом прокрутки. По сути, это была круглая сенсорная кнопка, которая позволяла пользователям путешествовать по названиям музыкальных файлов еще быстрее, чем в первой версии. Вторая версия iPod убедительно свидетельствовала о твердом намерении Apple закрепиться в мире цифровой музыки и постоянно совершенствовать свою продукцию в ответ на запросы рынка. Apple стала трансформировать эти запросы в захватывающие дух инновации. Именно об этом менторским тоном Билл Гейтс говорил Стиву в известном совместном интервью в Пало-Альто десять лет назад.

Создание плеера iPod породило у Apple редкую способность — превосходить собственные технические достижения практически с постоянством часового механизма. Новые требования к массовому производству подстегивались конкуренцией со стороны других производителей, что заставляло Apple обновлять линейку плееров iPod гораздо чаще, чем свои базовые компьютеры. Для обеспечения iPod комфортного места на рынке Apple была вынуждена изменить всю стратегию их производства. Тиму Куку пришлось заняться созданием системы поставок комплектующих из-за рубежа. Он и Руби в рекордно сжатые сроки установили кооперационные связи с азиатскими поставщиками. iPod в целом повысил эффективность работы всего механизма Apple, что даст о себе знать в предстоящие годы.

Соревнование с самими собой требовало первоклассного новаторского менеджмента, не боящегося внедрения новых технологий, независимо от того, куда оно могло привести. «Освоение новых технологий и рынков — это самое увлекательное для меня и для сотрудников Apple, — сказал мне Стив спустя несколько лет после дебюта iPоd. — Это само собой разумеющееся дело. И тому есть много примеров. Пять или шесть лет назад мы ничего не знали о видеоредакторах — чтобы освоить эту технологию, пришлось даже купить профильную компанию. Позднее получилось так, что мы ничего не знали об МР3-плеерах, но наши люди оказались на высоте. Они критически взглянули на то, что тогда существовало, и дополнили тогдашние достижения своим дизайном, пользовательским интерфейсом, материальной частью и цифровыми технологиями. Если говорить честно, нам было бы скучно, если бы мы всего этого не сделали». В ходе другого интервью Стив сказал: «Разве для кого-нибудь важно, откуда появляются новые идеи? Будь внимательнее — и всегда их найдешь». Сосредоточившись на решении собственных проблем Apple, Стив почти пропустил революцию в цифровой музыке. Когда положение компании стабилизировалось, его взгляд вновь открылся вовне. «Когда я вновь пришел в Apple, компания была похожа на больного человека, которому ни до чего нет дела и ничего не интересно, — объяснял Стив. — Но мы вернули ей здоровье и придали сил. Теперь нас толкает вперед стремление к новому — сделать то, что в наших силах».

Отправить