Глава 11

На пределе своих возможностей

Мир для Apple открывался постепенно. И это процесс был взаимным. Первым по-настоящему массовым продуктом компании явился iPod. Но ведь ему предшествовал iMovie, который превратился в iTunes. Терпение, внутренняя дисциплина и интуиция Стива вывели компанию на новый, более сложный курс, в отличие от прежнего, который заключался лишь в регулярном обновлении линейки компьютеров. Этот новый курс предусматривал логическое развитие бизнеса, в том числе за счет проникновения в другие отрасли. При этом цель — обогатить жизнь людей новыми цифровыми устройствами в быту и на работе — оставалась прежней. Но горизонт деятельности Apple существенно расширялся.

В качестве массового цифрового устройства iPod по определению должен был продаваться в традиционных для такого продукта местах — магазинах Best Buy, Circuit City, крупных супермаркетах электроники и даже розничной сети CompUSA. Стиву, однако, это не нравилось. Его привязанность к «своей» продукции сохранялась и после ее выпуска на рынок. Унификация сетевых магазинов противоречила минималистской эстетике изделий Apple и изысканным представлениям Стива об искусстве. Придирчивым требованиям Джобса удовлетворяло лишь одно место — собственные магазины компании Apple Store, которые открылись за четыре месяца до выхода iPod.

Еще со времени начала продаж первых Macintosh Стив всегда жаловался на то, какая судьба уготована его компьютерам в рознице. По его мнению, их реклама и условия продажи на огромных пространствах массмаркета не выдерживают никакой критики. Продавцы, заинтересованные только в количестве продаж, не трудились над тем, чтобы понять «величие» Мac, и проявляли еще меньше энтузиазма с тех пор, как рынок захватили машины IBM и их клоны. Еще в NeXT Стив говорил со Сьюзен Барнс о необходимости открытия своего магазина по продаже компьютеров, в котором можно было бы выставлять самые продвинутые модели компании для самых требовательных пользователей.

В начале 1998 года, сразу после возвращения в Apple, Стив попросил директора по связям с общественностью Найала О’Коннора подготовить предложения по организации продаж компьютеров компании в режиме онлайн напрямую покупателям, как это делала тогда с большим успехом корпорация Dell. О’Коннор, в свою очередь, обратился к Эдди Кью, ответственному за технологии, с просьбой подготовить свои предложения по работе этой схемы на практике. «Вряд ли Найал ждал от меня каких-то откровений, — признается Эдди. — Но он почему-то считал, что я легко найду общий язык со Стивом». Кью, который до этого с Джобсом не встречался и мало что понимал в электронной торговле, подошел к поручению основательно — посоветовался с целым рядом людей, включая руководителя по продажам Митча Мандича. «Ты, конечно, можешь выложить ему свои идеи, — сказал Мандич, — но толку от этого никакого не будет. Стив никогда не станет этим заниматься всерьез. Новый проект разрушит нынешние каналы сбыта (то есть отношения с торговыми сетями и розничными торговыми точками, которые традиционно занимались продажей компьютеров Apple)». Через неделю состоялось совещание, на котором предполагалось обсудить новую идею босса. Кью передал Джобсу свои предложения, оформленные в виде собственноручно нарисованных картинок, — по устоявшемуся мнению, Стив любил, чтобы все было наглядно, но при этом терпеть не мог смотреть слайды. В итоге вся кропотливая работа пошла псу под хвост. Стив посмотрел на листы с рисунками, вернул их назад и сказал: «Ужас».

Но потом он стал задавать всем присутствующим вопросы относительно предложения Кью и вообще относительно идеи продажи онлайн. Руководящие менеджеры Apple в один голос начали перечислять проблемы, связанные с реализацией такой идеи. Это и сложности с учетом персональных запросов потребителей при производстве машин со стандартной конфигурацией; отсутствие исследования реальной емкости онлайн-рынка; это (что представлялось наиболее болезненным) и опасность потерять нынешних партнеров по сбыту типа Best Buy и Comp USA. Мандич, который занимал достаточно видное место в компании, слушал коллег, но сам при этом молчал. Наконец слово взял один из ведущих менеджеров, решительно выступавший против «онлайновой» идеи. «Стив! — сказал он. — Разве ты не видишь, что это бесполезный разговор? Ты не пойдешь на это. Ведь в противном случае пострадают каналы сбыта». Кью, не найдя ничего лучше, резко повернулся к говорящему: «Каналы сбыта! — воскликнул он. — А кто потерял два миллиарда долларов в прошлом году? На кой черт нам нужны такие каналы сбыта?!» Стив вскинул голову. «Ты, — отчеканил он, указывая пальцем на человека, который говорил до Кью, — неправ. А ты, — он посмотрел на Кью, — прав». В конце совещания Стив попросил Кью и О’Коннора разработать схему онлайн-магазина, в котором покупатели могли бы заказывать компьютеры нужной им конфигурации. На реализацию своего задания Стив дал два месяца.

Онлайн-магазин открылся 28 апреля 1998 года. В тот вечер по пути домой, проходя мимо кабинета Стива, Кью зашел к нему сказать, что за шесть часов магазин продал компьютеров на миллион долларов. «Отлично, — сказал Стив. — А теперь представь себе, сколько бы мы продали, если бы у нас были свои магазины». И тут Кью понял, что при таком боссе, как Джобс, совершенству нет предела. И этот подход ему понравился.

***

Джобс любил эксклюзивные магазины. Находясь с Лорин в отпуске в Италии или Франции, он настаивал, чтобы жена ходила с ним в Valentino, Gucci, Yves Saint Laurent, Hermès, Prada и в другие подобные заведения. Одетый в потертые джинсы с искусственными дырками и сандалии-биркенштоки, типичные для американских представителей богемы, он целыми днями таскался по кварталам, заполненным бутиками и дорогими магазинами. Войдя в очередной бастион моды, Стив и его яркая жена-блондинка расходились по разным маршрутам. Пока Лорин осматривала витрины, Стив брал продавцов «за пуговицу» и засыпал их вопросами: почему самим товарам в магазине отведено так мало места? Сколько человек в день проходит через магазин? Он внимательно разглядывал архитектуру интерьеров, пытаясь понять, как игра и взаимосвязь дерева, арок и лестниц с естественным и искусственным светом помогают создавать атмосферу, в которой покупатели выкладывают фантастические суммы. В глазах Стива эти магазины делали невероятное: продавали предметы роскоши за сумасшедшие деньги, причем продавали красиво, непринужденно, заставляя посетителя с удовольствием расставаться с деньгами. Унылые интерьеры и скучающие продавцы в магазинах Circuit City и CompUSA не могли обеспечить такого оборота продуктам Apple.

В 1998 году Стив убедил CEO огромной торговой сети GAP Микки Дрекслера войти в совет директоров Apple. В 2000 году он приблизил к себе вице-президента другой сети — магазинов Тarget Рона Джонсона и включил его в свою ближайшую команду, поставив простую и смелую задачу — создать «идеальный магазин». «Компьютер Мас был уникален, — говорил мне Стив много лет спустя. — Весь фокус состоял в том, чтобы разместить его в такой обстановке, где покупатели могли увидеть то, что выгодно отличает его от других компьютеров. И нанять продавцов, которые могли бы это выразить словами. Мы думали тогда: или мы будем продавать по-новому, или вся наша продуктовая стратегия потерпит крах».

Джонсон был представителем старой торговой школы, но оказался достаточно современным для претворения задумок Стива в жизнь. После получения степени МВА в Стэнфорде Джонсон начал свою карьеру, занимаясь логистикой в супермаркетах сети Mervin. Потом он работал в сети Target, где отличился тем, что привлек дизайнера и архитектора Майкла Грейвса к созданию дизайна электрического чайника специально для супермаркетов сети. Грейвс, в свою очередь, был известен тем, что в 1984 году разработал дизайн такого же изделия для крупнейшего итальянского производителя электробытовой техники Alessi, и этот чайник оставался хитом даже десятилетие спустя. «Почему красивые вещи недоступны простым людям, а только состоятельным?» — вопрошал тогда Джонсон. Такая постановка вопроса вполне отвечала взглядам Стива Джобса.

Когда пришла пора представить на суд публики новое творение Грейвса, Джонсон обставил это событие не хуже, чем это сделал бы сам Стив. Он арендовал музей Whitney в Нью-Йорке, чтобы «пресса могла посмотреть, каким может быть дизайн для обычных людей». Электрочайник и линейка других изделий, облагороженных Грейвсом для Target, помогли сети стать брендом высокого класса. Переманивая Джонсона, Джобс применил прием, который когда-то сработал со Скалли: сказал, что Джонсон будет иметь в Apple неограниченные возможности для самореализации. «Ты будешь делать все, что захочешь!» — говорил Стив Рону.

«Я рассматривал это предложение как шанс поработать с одним из самых великих из когда-либо существовавших созидателей, — рассказывал Джонсон группе слушателей курса МВА в Стэнфордском университете в 2014 году. — Но мои друзья в Кремниевой долине считали, что это глупость. Они говорили мне: “Зачем тебе менять Tar-jzeh (переделанное на французский манер шутливое название сети Target, которое тем не менее свидетельствовало о ее прорыве к вершинам популярности и моды) на эту компанию-лузер?”» Ведь, напоминаю, это был 2000 год, и Apple еще имела репутацию маргинала на компьютерном рынке.

В период «охоты» за Джонсоном и в первые дни его работы в Apple Джобс больше беседовал с ним на отвлеченные темы, а не о вопросах сбыта продукции. «При нашей первой встрече мы проговорили два или три часа обо всем на свете. Стив был очень, очень закрытым парнем. Он ведь быстро взрослел, и у него осталась лишь горстка близких друзей. Он говорил мне: “Я хочу подружиться с тобой. Как только ты поймешь, о чем я думаю, нам будет достаточно встречаться один-два раза в неделю. Тогда ты будешь делать то, что действительно хочешь, не ожидая от меня специального разрешения”».

В течение некоторого времени Джонсон был в Apple единственным специалистом по продажам. Он сидел на совещаниях и размышлял о том, каким должен стать их идеальный магазин. Главное было в настроении покупателя. Когда Рон думал об этом самом «настроении», все идеи казались ему никуда не годными. Магазины, которые продают свой товар конкретному покупателю раз в несколько лет, обычно арендуют дешевые помещения в отдаленных местах. Но идеальный магазин, который хочет высоко держать марку бренда и быть привлекательным для посетителей, должен располагаться в центре города. Конечно, для случайных покупателей достаточно и телефонного сервиса. Но для взаимодействия с теми, кто приобретает что-то сложное, особенно компьютеры, необходим личный контакт. Продавцы в магазинах часто гонятся за комиссией, но покупателям не нравится, когда их заставляют покупать ненужную вещь. Джонсон высказал Стиву около десятка таких идей, каждая из которых шла вразрез с традиционными представлениями о технике управления продажами. Как утверждает Рон, Стив поддержал большинство из них. Он обычно говорил Джонсону: «Если будешь продумывать все до конца, то придешь к неизбежным выводам».

По предложению Мики Дрекслера Джобс обратился к Джонсону с предложением создать модель того, как мог бы выглядеть магазин Apple, занимающийся розничной продажей. Приспособив для этих целей склад, расположенный в паре километров от штаб-квартиры, Джонсон под завесой секретности оборудовал там «образцовый» магазин. Точно так же как и прототипы компьютеров, эта модель в процессе создания претерпела целый ряд изменений. В сущности, магазин был таким же дизайнерским проектом, как и другие, поэтому Стив настаивал на минималистском и понятном решении, которое позволяло бы покупателям легко ориентироваться среди столов и полок с выставленными на них лэптопами и стационарными компьютерами.

В конце 2000 года Джобс и Джонсон создали наконец тот прототип, который их удовлетворял. Однако в одно октябрьское утро Джонсон проснулся в холодном поту: он понял, что сама схема расположения товаров по товарным группам была ошибочной. Стив и его команда каждый понедельник бесконечно обсуждали их центральную идею — «цифровой узел». Рону пришла в голову мысль, что и магазин Apple должен строиться вокруг этой идеи. Одна зона в магазине должна быть отведена для музыки, другая — для видео и кино и так далее. На первый взгляд такая мысль казалась парадоксальной, но сулила больше дивидендов. В то утро, как планировалось, Джонсон зашел за Стивом, чтобы повезти его с собой и представить прототип магазина в действии. В машине по дороге к складу он сообщил Джобсу, что, видимо, они шли по ошибочному пути. Стив буквально взревел: «Ты понимаешь, какого масштаба это изменение? У меня нет на него времени! Не вздумай растрепать о нем кому бы то ни было! Я пока не знаю, что и думать!»

Но едва они подъехали к ангару, Стив не выдержал и сам все выложил группе собравшихся возле него людей: «Ну что, — усмехнулся он, — Рон считает, что мы ошиблись с дизайном наших магазинов. — Джонсон напряженно ждал продолжения. — И он прав. Сейчас я уеду, а вы все оставайтесь здесь и делайте то, что он вам скажет».

С этими словами Стив развернулся и уехал.

Позже в тот же день, по возвращении в штаб-квартиру Apple, Джонсон пошел повидаться со Стивом. «Знаешь, — сказал ему Джобс, — ты напомнил мне о том, чему я научился в Pixar. В каждом фильме, который они заканчивали, всегда находилось что-то, что их не устраивало. И они, к моему удивлению, принимались делать все заново до тех пор, пока не получали того, чего хотели. Они плевать хотели на сроки. Важно не то, как быстро ты создашь продукт, — важно создать его на пределе своих возможностей».

Первые магазины Apple открылись в Тайсонс-Корнере в Виргинии и Глендейле (Калифорния) в мае 2001 года. В них были выставлены произведенные Apple iMac, Power Mac, iBook, Power Book, програм­мное обеспечение, небольшая подборка книг по компьютерам, периферия и материальная часть от других производителей типа жестких дисков, проводов, разъемов и других аксессуаров. Реакция публики была единодушной: Стив совершил глупую ошибку. Business Week напечатал разгромную статью, где утверждал, что эти магазины — не более чем еще одно проявление экстравагантности Джобса. Критики один за другим приводили в пример компанию Gateway, наиболее успешного продавца среди производителей компьютеров на базе Wintel, которая тем не менее недавно была вынуждена закрыть свою сеть из ста магазинов в связи с низкими продажами. Но Джобс заявлял, что неудача Gateway его не касается — ведь свой сбыт он строит на совершенно иной стратегии. «Когда мы начали открывать свои магазины, — вспоминал он позже, — все считали, что мы сошли с ума. Но это происходило только потому, что тогдашняя торговля не предполагала прямого взаимодействия с покупателем. В то время все продавали компьютеры, которые походили друг на друга, как близнецы-братья. Сними табличку с корпуса — и получишь одну и ту же коробку, сделанную на Тайване. С такой унификацией продавцам не приходилось ничего пояснять, кроме цены. Им не требовалось обладать специальной подготовкой, поэтому текучесть кадров в таких магазинах была чудовищной».

В целом магазины Apple с самого начала показали вполне приличные результаты. Сначала их оценили те, кто уже полюбил бренд Apple и ее недешевую продукцию. Но уже первые месяцы работы магазинов убедили, насколько компания нуждалась в новых продуктах, которые «подкорректировали» бы ее имидж. Apple натурально столкнулась с демографической проблемой: подростки и молодежь не считали ее изделия такими крутыми, как их родители. Дело в том, что, несмотря на всю свою привлекательность, продукты Apple типа iMac или iBook были слишком дороги, чтобы тинейджеры могли купить их без помощи родителей. В магазинах Apple не существовало в то время товаров, непосредственно обращенных к молодежи до двадцати и немного старше двадцати лет.

С появлением iTunes и iPod магазины быстро превратились в проводников новой концепции «цифрового узла», которой теперь придерживалась компания. Хорошо подготовленные продавцы, работающие за зарплату, а не за комиссионные, демонстрировали покупателям, как пользоваться программой iTunes на компьютере iMac для того, чтобы «Выбирать. Микшировать. Записывать» собственные компакт-диски. Другие консультанты объясняли владельцам компьютеров iMac, как использовать на них видеоредактор iMovie. Магазины организовывали коллективные мастер-классы по переносу плей-листов и альбомов в плеер iPod. «Главное — это сотрудники, которые работают в наших магазинах, — говорил Стив. — Оборот нашей розницы пока еще небольшой. Так что наша сила в наших людях».

По мере того как магазины Apple привлекали все больше покупателей, в них стали продаваться цифровые видеокамеры, малогабаритные камкордеры с картой памяти, динамики, усилители, наушники, принтеры, жесткие диски, устройства для записи дисков CD-ROM и другая техника других производителей. С годами магазины Apple обгонят других розничных продавцов электроники по количеству продаж на квадратный метр. Джобс всячески поощрял дизайнерские эксперименты Джонсона, и со временем в интерьерах магазинов появились классические «эппловские» черты, наподобие куба из стекла перед флагманом розничной сети компании на Пятой авеню на Манхэттене. «Из всех руководителей, которых я знал, Стив был самым щедрым в смысле передачи полномочий, — констатировал Джонсон, выступая в Стэнфорде. — Он умел так ясно формулировать, чего хотел, что его подчиненные получали большую свободу действий».

***

Музыка возродила Apple. Благодаря рекламной кампании iTunes «Выбирай. Микшируй. Записывай» и появлению iPod компания наконец нашла путь к сердцу молодого покупателя. Но откровенная агрессивность ее рекламной кампании коробила старых игроков на рынке индустрии музыки и кино. В 2002 году, когда реклама iTunes уже сошла на нет, CEO киноконцерна Walt Disney Майкл Эйcнер на слушаниях, организованных Сенатской комиссией по торговле, жаловался, что Apple провоцирует «пиратское» поведение: «Они продают компьютеры и программы, призывая покупателей “вырывать с диска, микшировать и записывать”. Что это, как не откровенная кража музыкального контента?» Увидев запись выступления Эйснера, Стив пришел в бешенство, но почувствовал себя отмщенным, когда «обвинителя» обсмеяли за наивность — на самом деле в рекламной кампании Apple не было ничего предосудительного с точки зрения закона. Но Джобс все же понимал озабоченность Эйснера и владельцев звукозаписывающих студий. Будучи одновременно и руководителем компьютерной компании, и совладельцем киностудии, Стив прекрасно осознавал опасность пиратства. Он подал иск к Microsoft за то, что, по его мнению, последняя украла графику пользовательского интерфейса его Macintosh. Как и все обитатели Кремниевой долины, Джобс с трепетом относился к авторским правам.

В действительности, он был так одержим жаждой противодействия пиратству, что решил воплотить в жизнь еще одну идею — открыть музыкальный магазин iTunes Music Store. Стив вполне обоснованно полагал, что iTunes работает с цифровой музыкой лучше всех на тогдашнем рынке. Он был уверен, что при грамотном осуществлении этой идеи потребитель получит быстрый и удобный доступ к прекрасным записям, что отвратит его от воровства музыки через пиринговые файлообменные сети типа Napster, которые, кроме всего прочего, создавали угрозу для личных персональных компьютеров.

Создание онлайн-магазина цифровой музыки стало поворотным событием во всей карьере Стива Джобса. В этот момент его интересы впервые вышли за границы Купертино. Все, что Джобс делал до этого, сосредоточилось внутри Apple. Он стабилизировал положение компании, осуществил кадровые преобразования, создал команду руководителей из первоклассных менеджеров и специалистов, выпустил в продажу неординарный компьютер iMac и современную операционную систему. Каждый из этих шагов обеспечивал Apple прочный фундамент и устойчивость к «сюрпризам», которыми изобилует любое будущее. В конце концов Apple, прочно вставшая на ноги, покинула пределы своего кампуса и пустилась в поиски возможностей, которые могли бы изменить рынок как таковой.

Теперь Стив действовал на двух фронтах. Внутри компании он стимулировал своих инженеров продолжить работу над увеличением объема памяти плееров и созданием таких технологий доставки музыки потребителю, которых не было в тогдашней музыкальной индустрии. Издали может показаться, что легче было купить какой-нибудь музыкальный онлайн-сервис и «подогнать» его под потребности Apple, но легальных сетей тогда не существовало. Звукозаписывающие компании также показали свою неспособность к продаже музыки в режиме онлайн. В частности, Sony Music потерпела громкое фиаско со своей первой попыткой продавать музыку онлайн. Во-первых, ее коллекции были очень маленькие; во-вторых, продаваемые компанией треки можно было проигрывать только на плеерах материнской компании Sony Electronics, а львиная доля «музыкального» спроса приходилась на владельцев персональных компьютеров.

Перед тем как продавать музыку самостоятельно, Apple должна была убедить владельцев пяти самых крупных студий звукозаписи в том, что ее независимый сервис будет лучшим и, пожалуй, единственно приемлемым для них выходом из ситуации с учетом накрывающей рынок лавины незаконной цифровой музыки. И все же Стиву следовало бы действовать с меньшим напором.

Ведь создание сервиса по продаже музыки было для Apple непростой задачей. Инженерам компании предстояло упростить процесс продажи и переноса музыки, адаптировать его под программы iTunes. Необходимо было продумать систему начисления платы за музыку и выставления счетов, а также защитить запись от последующего копирования и распространения. Последняя мера, как средство борьбы со «вторичным» пиратством, была прямо обращена к главам звукозаписывающих компаний. Компании — разработчики софта уже почти десять лет занимались проблемами безопасности цифрового контента и имели самые разные технологии его зашифровки. Стив мог легко приспособить системы кодирования к МР3-дискам. Apple было гораздо проще, чем студиям, трансформировать эти технологии в простую систему защиты.

Более серьезной задачей стала организация системы оплаты потребителями музыки, купленной в онлайн-магазине. Дело в том, что существовавшие тогда системы учета продаж музыки и выставления счетов потребителям были так дороги, что забирали практически весь доход поставщиков. Отчасти это происходило оттого, что покупатели онлайн-музыки предпочитали покупать отдельные синглы, а не альбомы целиком. Это перерастало в проблему гораздо более опасную, чем пиратство. В частности, пользователи пирингового сервиса Napster старались выбирать для скачивания только нравящиеся им вещи, а не альбомы. Ситуация в корне поменялась в сравнении с концом 1960-х — началом 1970-х годов, когда звукозаписывающие компании практически отошли от синглов и сосредоточились на альбомах, поскольку последние приносили несравненно более высокие прибыли. Многие известные музыканты и группы подхватили эту тенденцию и стали записывать альбомы. В этом контексте можно вспомнить Sgt.Pepper’s Lonely Heart Club Band у Beatles, Tommy у TheWho’s или The Wall у Pink Floyd. Магнаты звукозаписи начали тогда «химичить» и включать в альбомы всего по одной-две песни популярных исполнителей, понимая, что их преданные поклонники заплатят 10–15 долларов за всю пластинку, только бы получить любимые треки. И… отвратили музыкальных фанатов от альбомов.

Стив понимал: повернуть вспять то, что именовалось «эффектом Napster», уже невозможно. Теперь, когда у слушателей появился выбор, можно было дать голову на отсечение, что любой из них закажет отдельную песню вместо альбома, набитого проходными вещами. Стив считал, что один сингл должен стоить 99 центов, что более или менее соответствовало цене одной песни в альбоме, поскольку студийно записанный компакт-диск с дюжиной или даже большим количеством треков стоил в 90-х годах порядка 15 долларов. Сумма в 99 центов «навевалась» Стиву его ностальгическими воспоминаниями. Это была как раз та цена, которую люди его поколения платили за пластинку-«сорокапятку» с записанной на ней одной-единственной песней.

Однако на пути «торговли песнями» лег еще один подводный камень — комиссии Visa, MasterCard и American Express. Суммы, незаметные при покупках в десятки и сотни долларов, здесь уже «делали погоду». Когда сама песня стоит 99 центов, а цена транзакции составляет от 17 до 24 центов — это катастрофа.

Если Apple собиралась стать серьезным игроком на рынке онлайн-музыки, ей необходимо было придумать способ оплаты небольших покупок, не вынуждая при этом операторов кредитных карт радикально менять свои условия. (К слову, Apple была не первой, кто столкнулся с проблемой безналичной оплаты «микротранзакций» меньше одного доллара. Эта проблема ставила в тупик многих, за исключением, пожалуй, телефонных компаний. Последние разрешили ее, включая стоимость обслуживания аккаунтов потребителей в ежемесячные счета.)

Эдди Кью предложил два варианта решения. Первый: магазин iTunes периодически объединяет покупки индивидуального покупателя в некие пакеты и отправляет их в расчетные центры операторов карт для списывания. По мере роста продаж онлайн-магазина оплата по нескольким покупкам аккумулируется в единую транзакцию, что снизит комиссионные расходы. Второе предложение Кью состояло в том, чтобы родители юных покупателей музыки вносили некую предоплату, с которой могла бы регулярно списываться накопивша­яся стоимость покупок их отпрысков.

Изобретательность Кью восхитила. Обычно, работая над проектом, он хотел знать о нем все и ожидал от своих сотрудников аналогичного творческого подхода. Стив признавался мне, что был тогда так же горд решением вопроса «микротранзакций», как и новыми моделями iPod, которые он станет представлять одну за другой после открытия онлайн-магазина.

Еще одним важнейшим предложением команды Кью был отказ от создания общедоступного сайта для розничной продажи музыки. Весь каталог содержался только в приложении iTunes. Набрав www.itunes.com, пользователь попадал на сайт Apple.com.marketing, где расписывались достоинства приложения, но на котором невозможно было купить музыку. В онлайн-магазин потенциальные покупатели попадали только через приложение iTunes, которое в то время поддерживали исключительно компьютеры Macintosh. Такое решение понравилось Стиву по нескольким причинам. Во-первых, оно позволяло Apple контролировать все технические устройства, на которых воспроизводилась музыка онлайн-магазина, «цементировало» прямой контакт покупателя с магазином. Простая операция по покупке песни и передаче номера кредитки компании Apple для оплаты превращалась в то, что Стив высокопарно называл «опыт отношений покупателя с Apple». Как опытный маркетолог, Джобс понимал, что каждый эпизод в этом опыте может либо укрепить, либо ослабить уважение клиента к компании. По тогдашнему выражению Стива, в этом процессе корпорация могла «либо набирать, либо терять репутационные очки». Он делал все возможное для того, чтобы каждый контакт потребителя с Apple — от использования компьютера Macintosh или звонка в службу поддержки до покупки трека в iTunes Store и ее оплаты — проходил бы без сучка, без задоринки. Еще в 1998 году Стив объяснял мне, что единственной целью существования корпораций является создание продуктов. Теперь он использовал свою компанию для гораздо большего, чем просто производство продукции. Apple приступила к формированию комплексного подхода к клиенту. Все, чем компания тогда занималась, — от инженерных разработок до создания дизайна своих магазинов, самостоятельно или в кооперации — подразумевало это самое формирование нового подхода к потребителю. Глубокая сосредоточенность Apple на этой задаче опережала свое время и существенно влияла на культуру взаимоотношений между производителями и покупателями. «Избалованные» универсальной отточенностью продуктов и сервиса Apple, потребители все настойчивее требовали того же от других компаний. Apple придала новый смысл понятию «качество» и побудила другие корпорации к усилиям, направленным на удовлетворение все возраставших ожиданий публики.

Продажа музыки из онлайн-магазина только через приложения iTunes (что сужало возможности ее распространения) успокаива­юще воздействовала на корифеев звукозаписи. К тому времени было продано полмиллиона плееров iPod — достаточно для создания Apple своей ниши на рынке цифровой музыки, но недостаточно для того, чтобы потрясти основы всей музыкальной отрасли. В конце концов, компьютерами Macintosh пользовалось всего лишь 4 процента от общего числа владельцев персональных компьютеров. На какое-то время эти скромные цифры превратились в серьезное конкурентное преимущество Apple. Поскольку продажа музыки в режиме онлайн пугала звукозаписывающие компании, Стив смело предложил им простой и казавшийся безопасным выход: «Почему бы вам не продавать свою музыку в моем небольшом и защищенном “поместье” хотя бы для того, чтобы оценить спрос и динамику рынка?»

Склонить на свою сторону лидеров музыкальной индустрии оказалось непросто. Джобсу нужно было согласие каждого из них: Universal, EMI, Sony, BMG и Warner. Он, видимо, не ошибся, полагая, что, если онлайн-магазин не сможет создать большую коллекцию записей всех основных игроков грамзаписи, он обречен на неудачу. К тому же Стив требовал твердую цену за свои услуги: 30 процентов от каждой продажи в iTunes Music Store.

К счастью, Джобс быстро нашел себе союзника — Роджера Эймса, главу Warner Music, с которым Стив познакомился через Барри Шулера, члена совета директоров компании AOL. Эймс, трезвый реалист в мире музыкального бизнеса, все еще почивавший тогда на лаврах прошлых доходов и успехов, ясно осознавал технический потенциал Warner. «Никакого потенциала у нас нет, — говорил он. — У нас в Warner и разработчиков-то нет. Мы звукозаписывающая компания, а не технологическое производство!» Эймс был убежден: Джобс обладает внятным пониманием того, куда движется музыкальная индустрия. Поэтому он познакомил Стива с руководителями четырех других студий звукозаписи, начиная с тех, которые могли бы охотнее согласиться на предложение Apple. Переговоры шли не без трудностей. Руководители студий не скрывали своей настороженности. Некоторые из них все еще отрицали неизбежность наступления эры цифровой музыки. Другие смотрели на вещи более прагматично и просто боялись того, что утратят контроль над ценовой политикой в своем бизнесе, разрешив продавать свой продукт чужаку, которому они не вполне доверяли. Прислушиваясь к ним, Стив вносил изменения в организационную схему магазина или в систему защиты их синглов от копирования. Он понимал, что силой заставить этих партнеров принять нужное ему решение не в его власти.

В переговорах он вовсю использовал метод кнута и пряника. С одной стороны, он неустанно демонстрировал главам студий, что у Apple действительно есть для них законченное и безопасное решение, созданное его лучшими инженерами. С другой — он не упускал возможности напомнить им: эра цифровой музыки, которую они хотели проигнорировать, наступает неизбежно и неумолимо. На сетования о боязни потерять контроль над своим продуктом Стив отвечал: «Хорошо, давайте просто сидеть сложа руки и ждать, когда появятся гораздо более умные и хитрые последователи сети Napster!»

Из всех партнеров Стива наибольшие сомнения обуревали Энди Лака, руководителя музыкального подразделения Sony. У этой корпорации были собственные мощности по производству потребительской электронной техники и своя маркетинговая стратегия портативных цифровых плееров, которые работали на совершенно других принципах сжатия и защиты записей. Кроме того, десятилетний опыт работы Лака в массмедиа, в том числе в качестве президента канала NBC, подсказывал ему, что продажи плееров iPod значительно вырастут, если Apple удастся создать музыкальный сервис на основе онлайн-магазина. Он не исключал, что благодаря этому Apple в перспективе продаст еще несколько миллионов Macintosh. Если так, то почему звукозаписывающие компании не получают от этого свою долю пирога? Другие главы студий звукозаписи разделяли такой подход и даже сами или через CEO материнских компаний выходили с предложениями о создании совместных предприятий с взаимодействием активами, а не только путем разделения доходов от проданных треков. Но в итоге сопротивление партнеров Стива по переговорам все же оказалось не таким стойким. Да и он сам понимал: чем дольше он будет выдерживать свою позицию, тем больше студий согласятся с его предложением.

В конечном счете Лак сдался. 23 апреля 2003 года открылся магазин iTunes Music Store, который предлагал покупателям 200 тысяч записей. За первую неделю клиенты магазина купили миллион записей, а к концу года число продаж возросло до 25 миллионов.

***

Как и предсказывал Лак, продажи плеера iPod значительно возросли. В связи с этим некоторые сотрудники Стива заговорили о том, что рынок компьютеров Macintosh близится к насыщению. Они утверждали, что следующим логическим шагом в расширении позиций iPod должно стать приспособление программы iTunes для работы с Windows. Но это с неизбежностью означало, что онлайн-магазин iTunes Music Store становился теперь доступным владельцу любого персонального компьютера. А ведь Джобс всегда был против этого.

Сначала он сопротивлялся — как из стратегических соображений, так и чистых амбиций. Он всегда хотел, чтобы его Мас обладал превосходством над компьютерами с операционной системой Windows PC. Кроме того, он ожидал, что возросшие продажи iPod подстегнут и продажи Macintosh — ведь эта часть предсказания Лака еще не реализовалась! Но Ави, Сина, Руби и Фаделл в один голос утверждали, что iTunes в паре с Windows, работающие на iPod, откроют миллионам потребителей мир Apple с его более бережным отношением к пользователям. Идея о том, что iPod может сыграть роль троянского коня в отвоевании компанией достойной доли на рынке для персональных компьютеров Macintosh заинтриговала Стива. Его подчиненные напоминали ему сказанные им же когда-то слова о том, что, если компании удастся расширить свои позиции на рынке хотя бы на несколько процентов, это приведет к значительному росту прибылей. Даже если Windows будет совместима с iTunes, Apple по-прежнему сможет контролировать свою нишу цифрового музыкального рынка — через iTunes, магазин и iPod. Как и в случае с iMovie, команда в конце концов одержала победу над самим боссом — на этот раз довольно быстро. Забегая вперед, скажу, что изменение Стивом своей позиции еще окупится сторицей.

Всего несколько месяцев назад Джобс уговорил глав студий звукозаписи согласиться на эксперимент, который подразумевал продажу их музыкального контента через магазин iTunes Music Store только обладателям Macintosh. И вот ему снова пришлось просить их согласия на расширение границ эксперимента на владельцев персональных компьютеров во всем мире. Согласие было необходимо, потому что условия ранее подписанного соглашения предусматривали продажу песен только пользователям компьютеров Мас. За прошедшие несколько месяцев партнеры Стива убедились, что ситуация развивается по его сценарию: покупатели действительно были готовы отказаться от пиратских скачиваний, если могли легко и законно приобрести качественную цифровую музыку за вполне разумную цену. На этот раз магнаты звукозаписи сопротивлялись слабее: они видели, что их бизнес идет в направлении, предсказанном Стивом, независимо от их желания. Магазин iTunes Music Store сделал их сговорчивее.

Даже Энди Лак понял, что придется идти в ногу со всеми, хотя его уязвляла быстрота, с которой iTunes Music Store расширял свой рынок. Несмотря на то что Sony обладала гигантским количеством записей и собственной базой производства электроники, ее технические подразделения принципиально работали независимо от музыкальных и маркетинговых, что мешало им создать свой альтернативный сервис. Уже годы спустя Лак продолжал убиваться из-за того, что в начале 2000-х годов музыкальные студии дали слабину в переговорах со Стивом. «Плееры iPod были пусты без музыки, — продолжал он утверждать. — Я был уверен в том, что без разделения прибылей (подразумевалось, что Apple должна была выплачивать производителям музыки некую компенсацию с продаж iPod) музыкальная индустрия столкнется с трудностями. Если бы мы объединились, обеим сторонам было бы лучше. Я до сих пор сожалею об этом».

16 октября 2003 года Стив объявил о запуске iTunes для Windows. Для некоторых стойких приверженцев Macintosh это было таким же потрясением, как и инвестиционные вложения Microsoft в Apple в 1997 году. Многие, однако, расценили это как победу своей веры в программное обеспечение Apple и вообще в компьютерные технологии компании, которые превосходили любой продукт Windows. Джобс тоже держался этой линии и, как водится, сделал свое заявление с легким намеком, в лучах огромной надписи «Ад замерз» на экране.

В течение трех дней миллион пользователей операционной системой Windows PC загрузили программы iTunes и купили миллион треков в магазине iTunes Music Store. К концу года в числе покупателей музыки от Apple владельцы компьютеров на основе Windows решительно взяли верх над владельцами Macintosh. То, что команда Стива назвала «опытом отношений покупателя с Apple», начало, как инфекция, распространяться на мир Windows.

Сегодня, со сплошным потоком хитов от Apple, гигантскими масштабами распространения ее более поздних продуктов и той доминирующей ролью, которую она играет в нашей жизни, трудно себе представить, что тогдашний взлет компании был абсолютно неожиданным даже для его непосредственных организаторов. Сработала цепная реакция. Один успех, одна конкретная решенная задача тут же рождали мысль о создании нового продукта, модернизации действующего или вообще о новом направлении бизнеса. Как объяснял Стив: «Вы можете только задним числом отобразить цепь событий, которые привели к конкретному результату». Эдди Кью вспоминает один день в конце 2003 года, когда он в салоне бизнес-класса, ожидая посадки самолета, от нечего делать оглядывал других пассажиров. Не меньше десяти человек слушали музыку на плеерах iPod с наушниками в ушах; несколько человек работали на ноутбуках PowerBooks, и на внутренней стороне крышки устройства таинственно светился белый силуэт яблока; один человек щелкал клавиатурой на своем лэптопе. «Черт побери, подумал я, — вспоминает Кью, — мы действительно движемся в какой-то иной мир! У нас нет даже времени поднять головы и оглядеться вокруг, понимаете? Но такова жизнь. И это здорово».

***

Как любил говорить Джобс в завершение своих тщательно отрежиссированных сценических презентаций, в 2003 году у него было «еще кое-что». В конце лета того года у него из почки вышел камень. Стив пошел к врачам на дополнительное обследование, чтобы проверить, не осталось в связи с этим каких-то последствий. В свои 49 лет он до этого никогда ничем серьезно не болел. Поэтому, когда уролог сообщила ему о наличии затемнения на экране и попросила прийти еще раз для более фундаментального обследования, Стив проигнорировал ее рекомендации. К чести врача, она от него не отстала и в конце концов в октябре заставила его сделать томографическое сканирование. Результат был ошеломляющим: в поджелудочной железе у него обнаружили образование, похожее на раковую опухоль. Это страшный диагноз. Он подразумевал, что человеку остается жить всего несколько месяцев. На следующий день ужасную новость сменила более оптимистичная: у Стива диагностирована довольно редкая нейроэндокринная опухоль поджелудочной железы. Это заболевание имеет гораздо более благоприятный прогноз и лучше поддается лечению, чем обычный рак. И Стив, и Лорин вздохнули с облегчением. Но эмоциональное напряжение тех двух дней вымотало их обоих. Оно положило начало долгому процессу, с которым в конце концов Стив оказался не в силах совладать. Несчастье произошло в тот самый момент, когда старания, приложенные Стивом к тому, чтобы заставить свою компанию добиться успеха, начали приносить плоды, превосходящие самые смелые ожидания.

Отправить