Глава 12

Два решения

Растущая и расширяющая направления бизнеса компания требовала от своего босса все больше внимания. В одних только 2003–2004 годах Apple обновила всю линейку продукции. Концепция «четырех квадрантов» по-прежнему действовала в отношении производства компьютеров. Вместо модели «подсолнечника» iMac G4, у которой тонкий плоский монитор покоился на полукруглом основании, потребителям, ищущим стационарные компьютеры, предлагали более мощный iMac G5, у которого вся материальная часть была спрятана за плоским монитором с красивой белой окантовкой. Эта модель представляла собой значительный технологический шаг вперед. Специалисты и критики встретили ее с восторгом. Покупателям лэптопов также предлагался выбор между белым матово-черным iBook G4 или затянутым в алюминиевый корпус Power Book G4, которые имели три различных размера экранов. Однако Apple теперь занималась гораздо более широким набором продуктов, чем персональные компьютеры. Расширялся музыкальный сервис, создавалось новое программное обеспечение, компания активно работала над приложениями для интернета.

Были выпущены новые версии видеоредакторов iMovie и FinalCut Pro, вышло новое музыкальное приложение GarageBand, которое позволяло записывать, редактировать и микшировать музыку на персональном Macintosh. Компания представила новую версию операционной системы OS X под наименованием Panther. Система имела собственный браузер Safari. Были созданы две новые клавиатуры, одна из них беспроводная. Красивые плоские мониторы Apple под названием Cinema Display становились все больше и получали все лучшее разрешение. Apple, которая больше других приложила сил к тому, чтобы Wi-Fi стал стандартом передачи цифровых потоков по радиоканалам, выпустила в свет Airport Extreme — сверхскоростную станцию Wi-Fi для домашнего использования, а затем и Airport Express, которая могла обслуживать сразу гораздо большее число сетевых Wi-Fi-пользователей (до 50). Для потребителей, хотевших видеть своего собеседника во время чатов, Apple начала продавать iSight — веб-камеру, которая прикреплялась к монитору компьютера. И последнее, но не менее значимое событие: в 2004 году в продажу поступили тонкий и гладкий плеер iPod Mini и iPod Classic с цветным экраном, на который можно было выводить фотографии.

Apple успешно двигалась вперед. Казалось, что у плеера iPod впереди годы развития. Линейка этих плееров представляла собой серию тщательно продуманных, прекрасно исполненных и популярных устройств. Но Стив, разумеется, не усматривал во всем этом оснований почивать на лаврах. Он видел в этих достижениях только точку для опоры, оттолкнувшись от которой можно «оставить свой след во Вселенной».

Джим Коллинз, популярный автор книг по основам управления, таких как Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies и Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t, придумал отличное определение самого главного качества великих лидеров: внутренняя неуспокоенность. Коллинз относит это качество к Стиву, одному из двух величайших деятелей, которые оказали на него наибольшее воздействие (другим является Уинстон Черчилль, выдающийся британский политик). Коллинз считает, что эта неуспокоенность гораздо важнее и действеннее, чем просто амбиции или даже общий интеллект. Такая неуспокоенность является основанием для высокой сопротивляемости нервной системы человека и способности к самомотивации. Ее поддерживает любознательность, страстное желание создать что-то значительное и стремление к достижению цели всей своей жизни.

Коллинз и Джобс познакомились еще тогда, когда первый был молодым преподавателем Школы бизнеса при Стэнфордском университете в 1988–1995 годах. В первый раз они встретились в первый год работы Коллинза в Школе. Тогда он вел курс частного предпринимательства и попросил Стива прочесть лекцию его студентам. Хотя компания NeXT в то время и не могла похвастаться особыми успехами, а киностудия Pixar только нащупывала свой путь наверх, Стив при чтении лекции показал себя харизматичным, остроумным и великодушным. Коллинз, который поддерживал со Стивом отношения на протяжении всей его жизни, до сих пор считает, что те годы были лучшими для встреч с Джобсом. «Это напоминало то, как вы бы встречались с Уинстоном Черчиллем в 1935 году, — говорит Коллинз. — В то время он явно находился не в фаворе. У него было много хулителей — обычный штрих в биографиях великих людей. Но в конечном счете вы судите о таких людях по тому, чего им удалось достичь». Черчилль, как и Стив, испытал унизительные поражения в начале своей карьеры и стойко выносил все тяготы на своем долгом и трудном пути к величию.

Неуспокоенность Стива не всегда служила ему преимуществом. В молодости он часто бросался с одного проекта на другой. Так случилось, например, во время разработки компьютера Apple III — Стив потерял к нему всякий интерес, увидев возможности компьютерной графики в исследовательском центре Xerox в Пало-Альто. Несколько скоропалительным представляется по прошествии лет создание Джобсом компании NeXT после того, как он со скандалом ушел из Apple. То же самое можно сказать и о найме им нескольких инженеров, которые впоследствии составят костяк студии Pixar. Его неуспокоенность временами выглядела как импульсивность. Но он никогда не сдавался. Он не ушел из NeXT и не бросил Pixar. Глубина его неуспокоенности была прямо пропорциональна упорству. «То, что он предпринимал, — говорит Коллинз, — всегда было сопряжено с трудностями. Временами его начинания жестоко били по нему. Но то, как Стив, превозмогая боль, боролся с этими трудностями, давало ему возможность расти над собой».

Теперь, в 2003 и 2004 годах, неуспокоенность Джобса снова толкала его вперед, в неопределенное будущее, чтобы испытать на прочность. Стив всегда задавал себе вопрос: «Что дальше?» На этот раз поиск ответа был особенно сложным. Apple могла пойти по пути создания устройства, в котором отразился бы весь накопленный компанией опыт в персональных компьютерах. Что-то такое, для чего мог быть придуман новый пользовательский интерфейс. А может, компании нужно придать новому семейству компьютеров иную физическую форму, скажем, планшета? Или развивать успех с плеерами iPod, создавая линейку новых портативных гаджетов, может, даже мобильных телефонов?

iPod изменил для компании все. Музыкальный онлайн-магазин iTunes Music Store превратился в огромный новый сервис, тем более что теперь им пользовались миллионы владельцев компьютеров всех марок. Сервис работал прекрасно, а его услуги стоили на порядок ниже, чем раньше, когда музыка продавалась на компакт-дисках в розничной сети. К концу 2004-го финансового года — всего лишь через три года после выхода приложения iТunes — объемы продаж продукции, связанной с этим приложением и плеером iPod, составляли 19 процентов от общего объема продаж Apple. За этот год компания продала 4,4 миллиона плееров, в то время как продажи Macintosh в том же году упали на 28 процентов, что в количественном выражении составило 3,3 миллиона штук по сравнению с 4,6 миллиона в 2000 году. Эти итоги явились ярким подтверждением той роли, которую в бизнесе Apple сыграли приложение iTunes и плеер iPod: в 2004 году компания отчиталась о чистой прибыли в 276 миллионов против 69 миллионов долларов в 2003 году.

Но iPod сделал больше, чем создание огромного источника дополнительных финансовых поступлений. Он укрепил базу Apple и расширил ее потенциал. Тим Кук возглавлял теперь сложную и тонкую систему, способную выпускать десятки миллионов экземпляров iPod в месяц. Джони Айв ответил на рост объемов производства разработкой новых металлов, сплавов, прочных пластиков и сверхпрочного стекла, которые можно было применить на широкой линейке продукции компании от миниатюрного iPod Mini до огромного плоского экрана компьютера с диагональю 32 дюйма.

У руководства компании постепенно крепла уверенность в том, что оно добьется успеха в любом начинании. «Я всегда ощущал, — говорил мне Стив, — что креативность подобна прыжку в высоту. Ты должен быть уверен на сто процентов в том, что при приземлении под тобой окажется именно земля». Под Стивом земля никогда не была такой уж прочной. Он чувствовал: наступает время, когда нужно «прыгать» во что-то новое, что кардинально изменит игру. Но он не знал, в каком направлении нужно прыгать. Решение этого вопроса станет величайшей вехой в его профессиональной карьере.

***

В компании Apple не существовало подразделения НИОКР (научных исследований и опытно-конструкторских разработок) как такового. Стиву не нравилась идея выделения в отдельную организационную структуру перспективных разработок, которая в каком-то смысле находилась бы вне поля зрения руководителей, сосредоточенных на создании наиболее актуальных в данный момент продуктов. Вместо этого в разных подразделениях компании развивались независимые проекты, и о большинстве из них Джобс даже понятия не имел. О новых идеях боссу докладывали только в том случае, если кто-то из руководства решал, что данный проект или технологическая наработка имеют реальный потенциал для развития, — тогда Джобс рассматривал их. Тщательно профильтрованная информация поступала в «аналитическую машину» его необычных мозгов. Иногда она там и пропадала зря, а иногда «пускалась в дело»: у Стива возникала мысль связать данный проект с другим, уже реализованным, или повернуть его в совершенно другую плоскость. Это был один из величайших его талантов — умение синтезировать отдельные фрагменты технологий и события в то, что ранее казалось абсолютно невероятным.

В то время в компании было запущено два проекта, имевших целью изучение возможностей создания нового мобильного телефона. Стив сам попросил сотрудников, которые ранее разрабатывали сверхскоростные станции Wi-Fi Airport, заняться изучением технологий мобильных телефонов. Своей просьбой он, правда, изрядно озадачил некоторых специалистов: технологии радиопередачи цифровых потоков Wi-Fi имели мало общего с принципами передачи радиосигналов в сетях мобильной связи. Но тогда было не до нюансов — в работе у Apple был другой, гораздо более насущный проект. С конца 2003 года несколько членов ближайшей команды Стива, включая Эдди Кью, автора идеи создания онлайн-магазина iTunes Music Store, ломали головы над тем, как встроить плееры, работавшие с приложением iTunes, непосредственно в мобильные телефоны, которые, само собой, должны иметь доступ в iTunes Music Store для скачивания музыки.

«Каждый из нас тогда носил с собой мобильный телефон и плеер iPod, — вспоминает Кью, похлопывая себя по карманам джинсов. — Мы понимали, что соединить iPod с телефоном вполне возможно. Дело было за программой. Мы изучили ситуацию и в начале 2004 года остановили свой выбор на компании Motorola, которая в то время полностью доминировала на рынке со своей моделью RAZR. Создавалось впечатление, что все кругом пользуются только этой моделью с цифровой камерой». Motorola поставляла Apple комплектующие на протяжении десятков лет. Ее микропроцессоры встраивались во все компьютеры Apple вплоть до середины 90-х годов. И после этого Motorola наряду с IBM оставалась частью консорциума, который разрабатывал микропроцессоры Power PC, остававшиеся центральными во всех Macintosh вплоть до 2006 года. Motorola пообещала Apple, что создаст новый телефон ROKR, в который будет встроен iPod.

Проект ROKR оказался противоречивым с самого начала по одной простой причине: многим в Apple не нравилась сама идея сотрудничества с другими компаниями. Разработчикам материальной части iPod во главе с Тони Фаделлом претила передача своего детища, которое они называли «музыкальным телефоном», стороннему производителю обычных мобильников. И чем больше Motorola знакомила их со своими наработками по ROKR, тем больше они убеждались в том, что передача этой компании лицензий на программное обеспечение их драгоценных iPod и iTunes была ошибкой. Хотя Motorola и имела за плечами опыт создания красивых и удобных телефонов в прошлом, она оказалась беспомощной в разработке дизайна, который напоминал бы iPod своей изысканной простотой. Для вундеркиндов из Apple работа Motorola представлялась совершенно нелепой. Компания из Иллинойса образовала несколько групп программистов, каждая из которых занималась отдельными компонентами софта телефона: адресной книгой, сообщениями и браузером интернета (последний мог показывать только слабенькие версии сайтов для мобильных телефонов). Ничего здесь не напоминало хотя бы о таких креативных находках в iPod, как яркий интерфейс. А попытки объединить в одно целое деятельность изолированных, не связанных между собой разработчиков вели к еще большей неразберихе. Фаделл настолько разочаровался в компании Motorola, что решил создать собственные прототипы мобильных телефонов Apple: первый работал бы с музыкой, а второй — с видео- и фотоизображениями.

По иронии судьбы, одновременно с «моторольной» эпопеей в компании началась работа над проектами, которые не имели ничего общего с мобильными телефонами, но которым суждено было оказать решающее воздействие на дальнейшее направление развития бизнеса Apple. Один из этих проектов назвался Project Purple. Опытные разработки осуществлялись по прямому указанию Джобса. Им надлежало определить подходы к созданию того, что сам Стив весьма расплывчато называл «фактором формы» в отношении персональных компьютеров. Речь шла о сверхлегком компактном устройстве, которое напоминало бы планшет или пюпитр с зажимом и было бы оснащено интерактивным сенсорным экраном. Концепция такого изделия будоражила умы лучших инженеров и конструкторов Microsoft вот уже несколько лет, но Стив считал, что только его ребята в состоянии продвинуться вперед там, где другие забуксовали. Он был убежден в существовании более прямого способа взаимодействия между пользователем и компьютером, нежели клавиатура и мышь. Пользователь должен иметь возможность наслаждаться любимым девайсом абсолютно везде, даже сидя в туалете!

Другой проект в этой же области поначалу развивался без какого-либо воздействия Джобса. Еще в 2002 году исследователи Apple Грег Кристи и Бас Ординг начали изучать линию взаимодействия «пользователь — интерфейс», которой до этого никто серьезно не занимался. Кристи и Ординг решили возродить идею сенсорного экрана монитора, активируемого прикосновением пальца к иконке или кнопке, выведенной на него. Эта технология первоначально была разработана IBM в 60-х годах, однако ничего революционного тачскрины с собой тогда не принесли. В 1972 году компания из Иллинойса Control Data начала продажу сенсорных терминалов обучающих компьютеров Plato IV. В 1977 году Европейский совет по ядерным исследованиям создал компьютер с сенсорным монитором для изучения процесса ускорения элементарных частиц. В 80-х годах Hewlett-Packard стала первым большим производителем, который предлагал сенсорный монитор в качестве опции для стационарных компьютеров, но в то время для них еще не было разработано программного обеспечения. Постепенно вторичные сенсорные системы стали использоваться в банковских и кассовых аппаратах и при регистрации пассажиров в аэропортах, но возможность их применения в персональных компьютерах по-прежнему оставалась туманной.

В начале 90-х годов несколько частных предпринимателей вместе с сотрудниками отделов НИОКР ряда производителей компьютеров выдвинули идею о возможности создания сенсорного экрана, активирующегося с помощью стилуса — эдакий «компьютер с авторучкой». Иными словами, пользователь мог подавать карманному компьютеру команды с помощью специального предмета типа карандаша. Рисование или написание слов владельцем устройства по поверхности экрана — самый идеальный способ взаимодействия человека и машины. На эту нарождающуюся технологию очень рассчитывал Джон Скалли, полагавший при выпуске карманного персонального компьютера Apple Newton MessagePad, что он откроет новую страницу в компьютерном бизнесе. Newton провалился в значительной степени оттого, что устройство с маниакальной неточностью воспринимало написанные на экране команды. Планшет с такой же технологией использования стилуса в течение двух десятилетий пыталась разработать Microsoft, но у компании тоже ничего не вышло. Более успешным примером в этом ряду неудач стало семейство карманных компьютеров и коммуникаторов (personal digital assistant) Palm Pilot. Но эти маленькие устройства никогда не претендовали на роль полноценных компьютеров, поэтому их успех был весьма кратковременным.

Некоторые ученые и обладающие перспективным видением дизайнеры в разработке идеи тачскрина пошли по другому направлению. В начале 80-х годов они начали экспериментировать с технологиями, которые позволяли использовать в работе с сенсорными экранами не один палец, а несколько. Интерфейсы, основанные на технологии мультитач, сильно отличались от своих предшественников. Они могли воспринимать несколько команд одновременно и позволяли пальцам управлять интерфейсом со значительно большей скоростью, чем мышкой. Иконки и файлы легко передвигались по экрану, картинки увеличивались или уменьшались. У пользователя создавалось осязательное чувство взаимодействия с изображением на экране. Видя в этих технологиях солидные перспективы, исследователи таких крупных компаний, как IBM, Microsoft, Bell Labs и других, продолжали свои эксперименты с мультитачем.

Грег Кристи, который теперь сотрудничал с Apple, был одним из основных дизайнеров и разработчиков софта для несчастливого микрокомпьютера Newton. Он пережил свой роман с «карандашными» устройствами и внимательно следил за всем, что делалось в области создания мультисенсорных экранов и в научной среде, и в компаниях-производителях. Кристи надеялся, что сотрудничество с Ордингом, который пришел в Apple в 1998 году и уже успел отметиться «колесиком для прокрутки» в плеере iPod, а также участием в создании операционной системы OS X, возможно, позволит усовершенствовать мультитач и сделать его выдающимся достижением, способным породить серьезный новый компьютер. Кристи и Ординг верили в то, что эта технология послужит базой для постройки пользовательского интерфейса, совершенно отличного от предшественников.

Разработка нового интерфейса — одна из наиболее технически сложных и коварных задач в компьютерных технологиях. Это не просто конструирование новых, более красивых способов представления информационных символов на экране. Это еще и учет сложившихся стереотипов и привычек у пользователей. Например, в течение многих лет клавиатура с раскладкой QWERTY была общепризнанным инструментом для ввода команд и информации в персональные компьютеры. А ведь эта аббревиатура, которая обозначает первые шесть букв третьего ряда клавиатуры, если читать слева, унаследована от клавиатуры старых пишущих машинок. Такое расположение букв позволяло молоточкам не зацепляться друг за друга тогда, когда человек печатал на машинке с большой скоростью.

Кристи и Ординг решили не менять эту повсеместно распространенную, хотя и достаточно примитивную систему. Вместо этого они начали эксперименты с созданием виртуальной клавиатуры на экране компьютерных устройств. По ходу дела они обнаружили, что могут заложить в интерфейс много функций, одновременно полезных и приятных, в частности редактирование фотографий, создание рисунков и даже управление таблицами и документами.

В Apple не видели ничего необычного в том, что вокруг одной технологической разработки одновременно вращается пять проектов. Apple всегда бурлила от избытка возможностей. Самой важной обязанностью Стива было разобраться в них и понять, какие пути к созданию нового они открывают.

***

В те дни Джобс должен был принять еще одно критическое для себя решение: как лечить обнаруженный у него рак поджелудочной железы. Тот факт, что это было эндокринное злокачественное образование, поражающее отдельные клетки органа и потенциально излечимое, вселял в него и Лорин какую-то надежду. Главным здесь было слово потенциально. Стив всегда много внимания уделял своему здоровью. Он применял при этом методы, которые другим могли показаться странными, но сам он воспринимал их как вполне разумные. В молодые годы он активно практиковал фруктовые диеты и в конечном счете остановился на вегетарианстве (и очень радикальном вегетарианстве). К нему присоединилась и Лорин. Ранее у Джобса не было сколько-нибудь значительных проблем со здоровьем. Теперь же, когда такая проблема — и весьма серьезная — возникла, он хотел, чтобы его опухоль лечили с применением самых лучших методик. В фирменном джобсовском стиле это означало изучение всех возможных альтернатив.

Стив начал обсуждать вопросы своего лечения с близкими друзьями и советниками, такими как Ларри Бриллиант, Энди Гроув, Артур Левинсон (последний, будучи CEO собственной компании Genentech, входил в совет директоров Apple), а также с врачом и писателем Дином Орнишем. Врачи из Медицинского центра Стэнфордского университета рекомендовали ему немедленную операцию по удалению опухоли. В этой команде врачей был и автор нового многообещающего метода хирургического вмешательства именно при данном типе заболевания. Но Стив сказал медикам, что попробует начать с менее инвазивных методов лечения, в частности своих диет.

По-человечески его понять можно. Годы спустя в одобренной им собственной биографии Стив говорил Уолтеру Айзексону: «Я действительно не хотел, чтобы вскрывали мое тело, поэтому попытался попробовать что-то другое». Для человека естественно бояться таких обширных полостных операций. Для Стива, одержимого манией держать все под личным контролем, такое вмешательство было особенно невыносимо.

Правда, в отказе Джобса от операции играли роль и причины рациональные — попытка больше узнать и понять природу своего заболевания. Злокачественное образование, обнаруженное у Стива, относилось к редкому типу. Согласно данным Американского института рака (NCI), в США в год выявляется всего около одной тысячи подобных заболеваний. Поэтому исследователи, занимающиеся эндокринной опухолью поджелудочной железы, не могут опираться на методики, используемые при лечении, скажем, рака груди, легких или других форм рака поджелудочной железы. (Онколог-хирург, наблюдавший Стива, конфиденциально проинформировал его, что в медицине не имеется достаточных статистических данных, которые указали бы на наиболее оптимальный метод лечения — хирургическое вмешательство, химиотерапия, лучевая терапия или их комбинация.) Такие «откровения», понятное дело, только усиливали колебания Стива. «Я не могу понять, — негодует Бриллиант, — как у журналистов и биографов хватает совести изображать его в качестве этакой прагматичной бизнес-машины, лишенной всего духовного. Когда он заболел, эти писаки наперебой бросились утверждать, что он помешался на том, что обладает мессианскими способностями, позволяющими ему вылечиться самостоятельно».

Стив исследовал свою проблему с той же скрупулезностью, с которой пытался понять, из чего может родиться новый выдающийся продукт. Он рылся в мировых практиках лечения рака, тайно ездил встречаться с врачами в Сиэтл, Балтимор и даже Амстердам. Прежде всего он интересовался диетами и другими альтернативными методиками, которые соответствовали его образу жизни. Он консультировался со многими представителями традиционной медицины — однажды даже организовал видеоконференцию с полудюжиной лучших онкологов со всех концов Америки.

Но ничего более обнадеживающего, чем хирургия, не просматривалось. Близкие Стиву люди, знавшие о его заболевании, все больше беспокоились из-за того, что он слишком углубился в свои «исследования». Наконец наблюдавшие Джобса врачи пришли к выводу, что дальше откладывать операцию опасно. Летом 2003 года Стив лег в госпиталь Медицинского центра Стэнфордского университета. В субботу, 31 июля, он почти целый день провел на операционном столе. Операция прошла успешно — опухоль удалили.

Это была очень обширная полостная операция. Много месяцев спустя Стив показал мне шрам от нее. Он начинался с одной стороны под нижним ребром его грудной клетки, опускался и снова поднимался к ребру на другой стороне. «Поджелудочная железа лежит за органами желудочно-кишечного тракта, поэтому хирурги должны делать большой разрез, чтобы поднять эти органы и добраться до железы, — рассказывал он мне, жестикулируя так, словно сам производил операцию. — На самом деле мне удалили лишь часть поджелудочной, — продолжал Стив, — вся проблема заключалась в том, чтобы добраться до нее».

На следующий день после изнуряющей марафонской операции Стив еще находился в реанимации. От анестезии и обезболивающих у него кружилась голова. Тем не менее он попросил, чтобы ему доставили его PowerBook, и занялся внесением окончательных нюансов в свое письмо сотрудникам Apple, в котором информировал их о своих страшном недуге и операции. В определенном смысле это письмо было маркетинговым ходом, отвечавшим на вопрос: как использовать в позитивном для компании ключе тот факт, что Стив перенес операцию, связанную с заболеванием, которое в большинстве случаев является для человека смертным приговором? Вот что написал Стив:

Коллеги!

У меня есть некоторые новости личного порядка, которыми я собираюсь с вами поделиться. Я хочу, чтобы вы узнали о них лично от меня. В этот уик-энд я пережил успешную операцию по удалению раковой опухоли. У меня была диагностирована очень редкая форма рака, которая называется нейроэндокринное злокачественное образование в поджелудочной железе. Это заболевание составляет всего около одного процента из числа выявляемых ежегодно раковых заболеваний и поддается хирургическому лечению при своевременном диагностировании (в моем случае именно это и произошло). Мне не нужно будет проходить курсы химио- или лучевой терапии.

Гораздо более распространенной формой рака поджелудочной железы является аденокарцинома, которая на сегодняшний день не поддается лечению и приводит к смерти пациента в среднем через год после обнаружения. Я специально упоминаю об этом, потому что, когда человек слышит диагноз «рак поджелудочной железы» (или справляется о нем у Google), то при этом он обычно сталкивается с гораздо более распространенной и смертельной формой, которая, к счастью, меня миновала.

Я пройду восстановительный послеоперационный курс в августе и надеюсь вернуться к работе в сентябре. На время своего отсутствия я попросил Тима Кука заниматься текущими делами Apple, чтобы мы не теряли темпа. Я думаю, что в августе еще надоем многим из вас своими звонками, и с нетерпением жду встречи с вами в сентябре.

Стив

P. S. Я пишу это на госпитальной койке на своем PowerBook с экраном в 17 дюймов и с использованием Wi-Fi-станции Airport Express.

Понимая, что письмо станет в конечном счете достоянием общественности, Стив не забыл лишний раз упомянуть продукцию Apple. О чем он не написал (вполне возможно, тогда еще ему не сказали об этом), так это о том, что в ходе операции хирурги обнаружили три метастазы в начальной стадии в его печени.

Сейчас, конечно, невозможно узнать о том, как пошли бы дела, если бы Стив не затянул с операцией почти на десять месяцев. По статистике Американского института рака, пациенты с таким же диагнозом, как у Стива, которым поджелудочную железу удаляют на ранних стадиях диагностирования опухоли, имеют 55 процентов вероятности прожить после операции еще как минимум пять лет.

***

Восстановление после настолько тяжелой хирургической операции, какую перенес Стив, — это адские муки. Шов на этом месте заживает очень долго, поскольку поврежденные ткани и мышцы постоянно участвуют в любых ваших движениях. Стив однажды обмолвился: «Процесс заживления был настоящим кошмаром». Поначалу любое движение вызывало у Стива приступы мучительной боли, пронизывающей его до кончиков пальцев на руках и ногах. Вернувшись домой после двухнедельного пребывания в госпитале, единственное, на что он был способен, — это сидеть в кресле-качалке. Он неохотно принимал болеутоляющие, потому что они туманили его разум. Несмотря ни на что, он был полон решимости вернуться в свой кабинет в Купертино до конца сентября.

Многие, сраженные таким заболеванием, скорее всего, на месте Стива начали бы спокойнее относиться к работе или, чего доброго, принялись бы составлять список дел, которые нужно сделать перед тем, как умереть. Стив же еще больше сконцентрировался на мыслях о работе. «Он занимался тем, что любил, — вспоминает Лорин. — Более того, создалось впечатление, что он даже увеличил ставки». Большую часть времени из семинедельного курса реабилитации он провел в размышлениях о судьбе Apple, компьютерного бизнеса и дальнейших путях развития цифровых технологий. Он составил амбициозный список того, чего хотел добиться по возвращении на работу. «Вернувшись после операции, он стал действовать быстрее, — вспоминает Тим Кук. — Вообще-то компания и до этого находилась в непрерывном движении вперед. Но в вернувшемся Стиве ощущалась подлинная неуемность. Я сразу же увидел это».

Первым делом Стив повстречался с каждым членом своей руководящей команды, чтобы узнать, что произошло в компании во время его отсутствия. Он разъяснял каждому свое видение новых подходов для рывка в производственном секторе Apple. Стив сообщил, что отныне сосредоточит свое внимание прежде всего на разработке новой продукции, маркетинге и сети продаж, а не на технологических вопросах или вопросах производства, финансах и кадровой политике. Он понимал, что сил у него меньше, чем прежде, хотя со стороны это было незаметно. Врачи держали его «на коротком поводке», настаивая на регулярных осмотрах — необходимо было контролировать любые возможные признаки развития рака. Стив не сказал своим вице-президентам, что раковые клетки в его организме, скорее всего, разрослись и что ему придется пройти курсы химиотерапии. Но внутренне он был вынужден смириться с тем, что его деловая жизнь никогда не станет такой, как раньше. И хотел, чтобы они точно представляли себе, как это повлияет на ход дел в Apple. Едва восстановив силы, он снова оказался один на один с насущным вопросом: на каком продукте Apple должна сосредоточить усилия?

***

Из пяти проектов, связанных с мобильными телефонами и планшетами, к концу 2004 года отпал только один. Группа, занимавшаяся технологиями радиопередачи цифровых потоков Wi-Fi, не сумела предложить ничего достойного внимания — и это неудивительно.

Motorola с черепашьей скоростью продвигалась вперед к созданию мобильного телефона ROKR, совместимого с iTunes. Но это устройство, создаваемое разношерстной группой людей, не объединенных общей идеей, было по определению обречено на неудачу. Неуклюжий дизайн делал прибор похожим на толстую плитку шоколада — его предшественники, мобильный телефон RAZR и iPod, были несравнимо более изящными. Музыкальные файлы, записанные с МР3-дисков, предполагалось хранить на флэш-картах Micro SD, меньших по размерам и гораздо более хрупких, чем версии этих карт, которые начали тогда применяться в компактных цифровых камерах. По непонятным причинам Motorola ограничила емкость флэш-карты всего лишь ста песнями, хотя они вместили бы в несколько раз больше. Самое удивительное заключалось в том, что, несмотря на наличие выхода в интернет, с этого телефона нельзя было приобрести и скачать музыку из онлайн-магазина iTunes Music Store. Несчастному покупателю ROKR пришлось бы сначала скачать музыку через iTunes на свой компьютер и лишь затем перенести записанные треки на телефон с помощью кабеля. Никаких новых возможностей по сравнению с существующими плеерами iPod устройства ROKR не предоставляли, за исключением разве что выхода в интернет. Чем больше «звезды» Apple, такие как Фаделл и другие, знакомились с техническими характеристиками ROKR, тем больше они приходили в ужас. В общей сложности компании Motorola потребовалось восемнадцать месяцев на выпуск мобильного телефона (за это же время Apple обновила линейку своих iPod дважды). К моменту представления Стивом ROKR на сентябрьской выставке Apple MacWorld это устройство ожидаемо устарело. В хит выставки превратился в итоге собственный новенький, вылизанный и компактный плеер Apple серии iPod, которому дали название Nano.

Музыкальные телефоны Фаделла, над которыми он трудился весь 2004 год, были куда интереснее ROKR. Его первый вариант использовал знаменитое «колесо управления» для пролистывания опций телефона и ввода номеров без клавиатуры. Прототип Фаделла в целом понравился Стиву. Но у этого колеса была и серьезная проблема — оно работало совсем не так элегантно и красиво, как на плеере iPod. Колесико отлично подходило для просмотра музыкальных файлов, но для набора цифровых номеров на телефоне было откровенно неудобным. Функции и дизайн пользовательского интерфейса тоже оставляли желать лучшего. Во втором прототипе упорный Фаделл отказался от «колесика» и добавил функцию видеопросмотра. Но тут встала другая проблема: по тем временам мобильные сети были не в состоянии обеспечить устойчивую передачу видеоконтента. Даже несмотря на то что при подборе надежного оператора сотовой связи видеофон Фаделла мог быть запущен в течение года, Стив решил не рисковать. Этот прототип по своим технологиям явно опережал свое время.

У группы Project Purple тоже все оказалось непросто. В желании изменить целевое назначение своего планшета, но сохранить его совместимость с традиционным железом и софтом Macintosh инженеры группы столкнулись с теми же препятствиями, что и Microsoft, и другие компании-производители: размеры, вес, емкость аккумулятора и цена. Даже относительно маленький экран в десять дюймов требовал большого расхода энергии и быстро истощал заряжаемый источник питания при автономной работе. Технологии Wi-Fi, которые были лучшим решением для обеспечения доступа компьютера в интернет или к локальным сетям, тоже поглощали много энергии, точно так же как и традиционные микропроцессоры Power PC, даже созданные для лэптопов. Обеспечение планшета энергией при его малых размерах тогда казалось почти неразрешимой задачей, особенно с учетом того, что существовавшие переносные источники питания были большими и тяжелыми.

Хотя секретно разрабатываемые в Apple технологии, основанные на принципах Macintosh, и получали свое развитие, реальное устройство планшетного типа, которое можно было тогда создать, выходило увесистым и непрактичным. К тому же по цене оно приближалось к стоимости обычного карманного компьютера MacBook. Стив понимал, что такое изделие ждет трудная коммерческая судьба, однако не закрывал эту тему.

Несколько месяцев 2004 года Грег Кристи и Бас Ординг провели в экспериментах с немного неуклюжим, но работающим прототипом экрана мультитач. Они сделали видеопрезентацию сенсорного экрана размером со стол в конференц-зале. С помощью двух рук на экране можно было двигать иконки, открывать папки, уменьшать и увеличивать документы. Можно было также пролистывать содержимое экрана в горизонтальной и вертикальной плоскости. Конечно, размашистые движения обеих рук для маленького планшета никак не подходили, но Jumbotron (огромная телепанель для уличной рекламы), как ее в шутку прозвал Джони Айв, наводила на мысль о том, что когда-то подобное станет возможным и на экране планшета всего лишь с помощью пальцев. Айв, который теперь являлся самоназначенным куратором судьбоносных для Apple разработок сенсорных экранов и пользовательских интерфейсов, внимательно следил за работой Кристи и Ординга и оказался восхищен их прототипом планшетного экрана. Айв хотел, чтобы его увидел Стив. Он был уверен, что Apple сможет сделать мультитач основой нового устройства, и считал, что таким устройством должен стать планшетный компьютер.

***

Джобс тоже полагал, что следующим шагом Apple должно стать принципиальное видоизменение того, что называлось персональным компьютером. Он всегда склонялся в пользу планшета. Именно поэтому он дал зеленый свет проекту Project Purple. Но вскоре после возвращения из госпиталя, во время насыщенной, как всегда, важными разговорами прогулки с Джони Айвом по кампусу Apple, Стив сказал ему, что склонен изменить свою точку зрения. «Стив заявил, что хочет положить проект на полку, — вспоминает Айв. — Я был сильно удивлен, потому что мне этот проект нравился. Но он тогда высказал одну из своих глубоких мыслей, на которые только он и был способен: “Знаешь, я сомневаюсь в том, что смогу убедить людей в реальной ценности такого продукта, как планшетный компьютер. Но я уверен в том, что смогу убедить их в необходимости иметь телефон более высокого качества”».

Конечно, он хорошо представлял себе технологические и прочие трудности, которые встанут на пути создания нового телефона. Такой телефон должен был отличаться компактностью и был быть хорошим телефоном, хорошим компьютером и хорошим плеером одновременно. Джобс хотел попытаться сделать и продать совершенно новый тип продукта. Только такая комбинация стоила, в его понимании, всех сопутствующих рисков.

«Посмотрев наконец видеодемонстрацию сенсорного экрана, которую ему показали Кристи и Ординг, Стив был абсолютно разочарован, — говорит Айв. — Он не представлял себе практической ценности этой идеи. А я чувствовал себя очень глупо из-за того, что поверил в якобы скрытые в ней большие возможности. Я сказал тогда: “Ну представь себе видоискатель цифровой видеокамеры. Почему это должен быть такой маленький экранчик? Почему им не может быть сенсорный экран?” Это оказалось первое возможное использование мультитача, которое пришло мне в голову, что, кстати, показывало, насколько еще не проработанными были будущие пути его использования. Но Стив по-прежнему занимал крайне отрицательную позицию. При этом суть и манера его высказываний в таких случаях не имели никакой личной подоплеки».

Поразмышляв по поводу мультитача в течение нескольких дней, Джобс все же изменил свое мнение. Возможно, сенсорный экран был тем прорывом в технологиях пользовательского интерфейса, которого он давно ждал. Стив стал собирать мнения тех, кого он считал для себя авторитетами. Он позвонил Джони Айву и предложил вновь вернуться к обсуждению этого вопроса. Он переговорил со Стивом Сакоманом, который трудился над карманными компьютерами Newton и Palm, а сейчас работал вместе с Ави Теваньяном, вице-президентом по программному обеспечению. Сакоман активно поддерживал идею о выходе Apple на рынок мобильных телефонов. Стив захотел услышать также мнение членов команды, разрабатывавшей iPod, поскольку они уже создали два прототипа музыкального телефона. Он попросил Тони Фаделла как специалиста по аппаратному обеспечению посмотреть прототип Jumbotron и подсказать, что потребуется для создания гораздо более миниатюрного устройства, которое можно было бы производить массово. Выполнив поручение Стива, Фаделл доложил ему, что технология прототипа интересна, но признал, что вместить демонстрационный образец размером с теннисный стол в карманное устройство будет нелегко. А Стив поставил перед ним именно эту задачу. «Ты решил проблему совмещения музыки и телефона, — сказал он Фаделлу. — Теперь разберись, как можно было бы встроить в телефон интерфейс с мультитачем. В по-настоящему красивый, по-настоящему миниатюрный и по-настоящему тонкий телефон».

Оглядываясь назад, можно сказать, что демонстрация технологии мультитач, устроенная тогда Кристи и Ордингом, стала для Стива таким же моментом истины, как и первый визит на Xerox PARC два­дцать пять лет назад. Идея дать людям возможность напрямую и более творчески общаться с умными устройствами была центральной для изящных телефонов совершенно нового типа. Когда-то технология Мас оказалась поистине революционной в плане создания пользовательского интерфейса для компьютера. Такой же прорывной была и технология «колесика для прокрутки» на плеере iPod. В мультитаче заключался не меньший потенциал, чем в графическом интерфейсе первого Macintosh. Но разрабатывать эту новую технологию нужно было быстро.

Благодаря истории с плеером iPod Стив знал, что его команда может работать оперативно и выдать продукт на рынок огромным тиражом. Стив твердо решил, что Apple создаст мобильный телефон, устройство такое же изящное и компактное, как iPod, которое напрямую из интернета будет скачивать и проигрывать не только музыку, но и видеоконтент. Такой телефон должен иметь и хороший набор функций типа голосовой почты и адресной книги, а также являться персональным компьютером, сравнимым по мощности со стационарными машинами, которые Стив создавал в NeXT. Большинство людей тогда критически относились к своим телефонам. Apple же предстояло сделать такой гаджет, который бы все любили.

Все эти судьбоносные решения принимались в конце января 2005 года. И это были отнюдь не единственные крупные события в компании. На очередной выставке MacWorld Джобс продемонстрировал компьютер Mac Mini, плеер iPod Shuffle и новый набор приложений iWork, который, по его расчетам, должен был составить конкуренцию офисной программе Microsoft Office. Однако основной темой ежедневных дискуссий Стива с Джони Айвом быстро стал проект нового мобильного телефона. Три или четыре раза в неделю они обедали вместе, а затем совершали длительные прогулки. Разговор их во время этих прогулок неизменно вертелся вокруг принципиальных вещей: как сделать, чтобы ухо, к которому прижат мобильник, случайно не активировало какую-нибудь функцию, или какие материалы использовать при изготовлении экрана, чтобы его не царапали ключи или мелочь в кармане. Иногда Стив приходил в дизайнерскую лабораторию Айва и сидел там часами, наблюдая за тем, как дизайнеры возятся с прототипами изделий. Порой они вместе с Джони рисовали на доске, внося поправки в те или иные дизайнерские решения. Стив взаимодействовал с Айвом более тесно, чем когда-то с Возняком, или с Ави, или с Руби, или даже с Эдом Кэтмеллом и Джоном Лассетером.

Теперь он был уверен в удачном исходе дела. Не сомневался он и в том, что ему удастся договориться с хорошим сотовым оператором, как в свое время удалось договориться с Motorola насчет телефонного прототипа ROKR.

Если все пойдет по плану, размышлял Джобс, новый гаджет станет самым продаваемым электронным устройством «всех времен и народов». Это будет не просто телефон или проигрыватель аудио- и видеофайлов. Это будет, помимо прочего, и настоящий персональный компьютер — умный телефон (смартфон) с прямым выходом в интернет. Название для него напрашивалось само собой. Конечно, это будет iPhone.

Отправить