Глава 6

Визит Билла Гейтса

После полудня 21 июля 1991 года в доме Стива Джобса в Пало-Альто собралось пятеро мужчин. Несмотря на жару — температура на улице перевалила за 30 градусов — и духоту в доме, Стив не озаботился тем, чтобы включить кондиционер. Он только что вернулся с уик-энда в Йосемитском парке — в той же деревенской гостинице, в которой они с Лорин поженились несколькими месяцами раньше.

Этот дом Джобс купил себе совсем недавно. Ни ему, ни Лорин не нравилось жить в прежнем неудобном и постоянно требовавшем ремонта жилище, спрятавшемся между холмов Вудсайда. Они хотели, чтобы их будущие дети росли ближе к центру. Старый Пало-Альто как раз и был тихим, тенистым районом, из которого можно дойти пешком до школ и центра города. Неподалеку со своей матерью жила и дочь Стива — Лиза, уже ставшая к тому времени подростком. Дом был построен из огромных деревянных брусьев, таких же, что использовались при строительстве моста Золотые Ворота. По здешним меркам такая роскошь считалась показухой (Джон Лассетер шутливо называл его «домом Гензеля и Гретель»). Стив любил этот дом до последних дней своей жизни.

С годами Стив и Лорин кое-что перестроили и добавили, но главное оставили неизменным. Со временем они приобрели соседний участок и расширили сад и огород, которым уделяли много внимания. Хотя в тот год они занялись огородом довольно поздно, только в июле, там уже спели томаты, подсолнухи, фасоль, цветная капуста, базилик и несколько сортов салата. По периметру участка, выходившего на перекресток двух улиц, зеленели дикие заросли, типичные для Северной Калифорнии. Поначалу соседи ворчали, однако затем большинству из них даже начала нравиться сезонная смена этой буйной растительности. Весной распускались яркие цветы, а летом нестриженая трава шумела под порывами ветра. От тротуара участок отделяла лишь невысокая изгородь. В доме даже не было гаража. Стив и Лорин редко пользовались большой деревянной парадной дверью. Большинство посетителей парковалось на улице за стоявшими у дома машинами Стива — «Порше» и «Мерседесом». Затем гости входили в ворота, пересекали сад и стучались в дверь кухни, если та уже не была распахнута настежь — эдакий старый добрый способ проветрить дом.

Тот июльский визит в дом Джобса был первым из моих многочисленных его посещений в последующие десять лет. Нас с фотографом Джорджем Лэнгом предупредили, что входить в дом надлежит с тыла. Однако почетный гость, ради которого мы и были у Стива, этой тонкости не знал. Он прибыл примерно на 15 минут позже нас и воспользовался большим дверным молотком на парадной двери, чтобы сообщить о своем приезде. Мы со Стивом вышли поприветствовать его, и прибывший (им оказался Билл Гейтс) махнул водителю своего черного лимузина, отпуская его. Мы обменялись рукопожатиями и вернулись внутрь.

Дом, о котором я рассказываю, значительно уступал дому Джеклинга в Вудсайде. И в то время в нем практически не было мебели. У стен гостиной стояли прислоненными около десятка работ Энсела Адамса, ждавших, когда у хозяина найдется минутка их повесить. У одной стены стояли профессиональная аудиосистема и пара колонок-стоек, на полу лежала груда пластинок, некоторые в конвертах, некоторые без.

В гостиной имелось всего два кресла — классические кресла в стиле Eames с подставками для ног. Билл и Джобс сели в них, а я примостился на оттоманке. Время от времени в ходе разговора Билл прохаживался по комнате, а босой Стив весь разговор просидел в кресле с поджатыми ногами. Джордж постоянно перемещался с места на место, фотографируя беседующих.

Это было первое из пары официальных совместных интервью двух гигантов компьютерной отрасли (второе состоялось 16 лет спустя во время конференции по высоким технологиям). Я организовал эту встречу, посчитав ее отличным завершением серии статей в Fortune, посвященной десятилетию начала продаж IBM, и великолепной возможностью узнать мысли двух провидцев о будущем молодой отрасли. Билл охотно откликнулся на предложение дать такое интервью. Он даже прервал отпуск на пляже со своей подругой Энн Уинблад, программисткой из Миннесоты, ставшей впоследствии венчурным инвестором. Как и Билл, она таскала с собой на отдых кипу книг для совместного чтения и обсуждения. К тому времени Билл уже несколько лет встречался с Мелиндой Френч, своей будущей женой, однако даже в пору расцвета их романа он дал ей понять, что планирует провести отпуск с Уинблад, который он называл «неделей размышлений».

Уговорить Джобса оказалось намного сложнее. В отличие от Гейтса, он настаивал на определенных условиях встречи — прежде всего на том, чтобы она проходила на его территории и в определенную им дату. Интервью, кстати, нарушало основное правило Стива — участвовать лишь в тех публичных акциях, которые позволяют продвигать продукцию его компании. Поскольку я собирался сделать нечто эксклюзивное и не дать ему возможности ничего продать, он, конечно же, немедленно выдвинул массу дополнительных требований.

***

Карьеры Билла Гейтса и Стива Джобса постоянно переплетаются между собой, служа наглядной иллюстрацией практически всей истории отрасли персональных компьютеров — а также объясняя, почему Стив оказался столь неуспешным с NeXT и, что еще более важно, благодаря чему он так преуспел после возвращения в Apple. Интервью превратилось в обсуждение направлений и целей, к которым эти два человека могли со временем привести весь компьютерный мир. Билл и Стив были очень разными людьми с двумя различными подходами к миру и к работе, идеально соответствовавшими их натурам. Журнал Fortune вполне справедливо считал их обоих родоначальниками революции в мире ПК, однако в 1991 году было довольно сложно представить себе, что эти же два человека будут вершить судьбу отрасли еще два десятилетия. Однако дела обернулись именно таким образом — в течение всего промежутка времени от момента создания Apple II и до смерти Стива в 2011 году их совершенно различные философии послужили основой для создания массы продуктов — от смартфонов до плееров iPod, самых дешевых ноутбуков и настольных компьютеров до огромных компьютеров-мейнфреймов, использовавшихся компаниями из списка Fortune 500.

К 1991 году различия между этими ровесниками (36-летний Стив был на восемь месяцев старше Билла) вывели их на совершенно разные траектории. Если говорить без обиняков, то карьера Стива шла под откос, а карьера Билла стремилась к невиданным высотам. Вот лишь одно простое подтверждение обретенной Биллом власти: руководители Fortune даже не посчитали необходимым привлечь для этого интервью (призванного описать десятилетие после начала отгрузок IBM PC) никого из руководителей IBM. Гейтс лишил «Голубого гиганта» силы еще до того, как компания произвела свой первый персональный компьютер. Он убедил ее лицензировать свою операционную систему MS-DOS без каких-либо эксклюзивных прав. Этот великолепно разыгранный гамбит привел к тому, что к 1991 году именно у Гейтса, а не у IBM оказались ключи к будущему отрасли.

Игра Билла с IBM основывалась на том факте, что он понимал кое-что, чего не понимали в IBM: программа, которую искала IBM (то есть операционная система), должна была стать краеугольным камнем всей компьютерной отрасли. Операционная система управляет потоком данных внутри компьютера и обеспечивает программистам доступ к обработке информации. Это важный посредник между программистом, выполняющим то или иное задание, и полупроводниковыми чипами и микросхемами, способными воплотить в жизнь его замыслы. Билл, в отличие от остальных, понимал, что стандартизированная операционная система «подомнет» под себя всю отрасль и, следовательно, наделит своего владельца огромным стратегическим потенциалом.

Именно так обстояли дела в 1981 году. В то же самое десятилетие, пока Стив пытался создавать один прорывной компьютер за другим, Гейтс реализовал куда более дерзкий план. IBM моментально получила признание на рынке за свою концепцию персонального компьютера. Apple никогда не удавалось этого добиться в подобном масштабе, особенно в корпоративном мире. Темпы продаж компьютеров IBM быстро превысили аналогичные показатели других производителей, включая Apple. Большие продажи IBM PC привели к широкому распространению операционной системы Microsoft (MS-DOS). Единственным ее конкурентом была проприетарная операционная система, которую использовала на своих устройствах Apple. Однако Apple не выдавала на нее лицензий другим производителям компьютеров. Гейтс, в свою очередь, с готовностью делился своей системой с другими производителями, которые тут же начали переигрывать IBM в ее собственной игре. Новые игроки типа Compaq, Dell и Gateway были динамичны и агрессивны. Они брали два стандартных элемента IBM PC — операционную систему MS-DOS и чипы микропроцессоров Intel — и создавали клоны, представлявшие собой более быстрые и более инновационные устройства, чем создания «Голубого гиганта». К примеру, именно Compaq, а не IBM разработала концепцию портативного ПК, открыв тем самым новый важный сегмент рынка. Гейтс приветствовал работу производителей клонов, предоставляя им MS-DOS на тех же условиях, что и для IBM. Его разработчики постоянно трудились над улучшением своего детища. Со временем MS-DOS легла в основу Windows — операционной системы, поддерживавшей тот же вид графического интерфейса, который Джобс впервые использовал в Lisa и Mac. Windows стала стандартом практически для всех персональных компьютеров, за исключением продукции Apple. К 1991 году операционные системы Билла Гейтса оказались установлены на 90 процентах всех ПК в мире. А какая компания имела оставшиеся 10 процентов? Это была Apple, но это уже не имело значения — компания год от года становилась все менее инновационной и теряла свою важность для рынка.

Гегемония операционных систем окупилась для Microsoft сторицей, причем множеством способов. Первые версии приложений типа Word и Excel создавались сначала для работы с MS-DOS, а затем с Windows, что давало Microsoft серьезное преимущество перед другими производителями программ типа WordPerfect и Lotus (также создававшими приложения, ориентированные на повышение производительности). В 1990 году Гейтс соединил все свои приложения в области производительности в пакет под названием Microsoft Office. Продажи Office были столь успешными, что окончательно оттеснили на обочину других разработчиков. К 1991 году Microsoft доминировала во всем мире по производству программ. Но Гейтс не останавливался на достигнутом. Он собирался сделать Microsoft неуязвимой не только для нынешних, но и для будущих конкурентов.

Конечно же, успех повлиял на общественное восприятие образа самого Гейтса. В начале 1980-х его воспринимали всего лишь как поставщика продуктов для IBM и Apple. В те времена именно Джобс казался олицетворением компьютерной отрасли; его доля в основанной им самим компании составила 256 миллионов долларов сразу же после первичного размещения акций. Когда Microsoft стала публичной компанией в марте 1986 года, 45 процентов в капитале Гейтса начали стоить 350 миллионов. К моменту интервью, о котором я рассказываю, он был самым молодым миллиардером в мире. В то же самое время банковский счет Стива таял на глазах в безуспешных попытках своего владельца создать еще один великий продукт. Билла единодушно признали королем отрасли, и было невероятно сложно представить себе сценарий, при котором Стив Джобс вновь мог бы занять в этом бизнесе какое-либо заметное место.

***

В теории описываемое мною интервью могло превратиться в некое подобие кулачного боя. Оба моих нынешних героя имели серьезную и вполне заслуженную репутацию жестких и безжалостных конкурентов.

Многие уже забыли, насколько непредсказуемым для соперников оказывался порой Билл Гейтс. За годы, прошедшие с тех пор, как в 2000 году он ушел в отставку с поста CEO компании Microsoft, публика начала видеть в нем вдумчивого, заботливого и внимательного филантропа, общественного деятеля, пытающегося справиться с невероятно сложными проблемами в области здравоохранения и образования. Все эти качества (за вычетом возраста) были присущи ему и в 1991 году, однако тогда Гейтс боролся за место под солнцем в компьютерной отрасли, а не инвестировал средства в лечение малярии, СПИДа, поиск способов очистки воды и помощи фермерам в преодолении последствий глобального потепления. В начале 90-х Гейтс пытался претворить в жизнь план, согласно которому Windows надлежало стоять на всех устройствах, способных заниматься вычислениями. Гейтс жил в постоянном страхе того, что конкуренты «пронюхают» какую-нибудь лазейку и в конце концов разрушат воздвигнутые им с таким трудом стены. «Это самая глупая вещь, которую мне только доводилось слышать», — часто фыркал он в ответ на прогнозы своих коллег, не соответствовавшие его интересам, а возвратившись домой, качал головой и в отчаянии бормотал: «Как же все несистемно…» Гейтс с достаточными на то основаниями всегда считал себя самым умным человеком в своем окружении. Он был готов объяснять мотивы своих решений, но лишь один раз. Горе тому, кто нуждался в повторе! Этот болван становился мишенью для сарказма или, хуже того, подвергался вспышкам гнева, причем гнев этот мог быть «отложенным» до более подходящих времен: Гейтс был достаточно злопамятен.

На публике эти два человека годами регулярно и с энтузиазмом атаковали друг друга. Стив считал Билла обывателем без малейшей эстетической жилки и проблесков оригинальности. Этой точки зрения он придерживался всю жизнь. Он много раз говорил мне, что Билл не знает никакой другой стратегии, кроме как бросить на решение проблемы как можно больше денег и людей. Именно по этой причине программы Microsoft, на взгляд Джобса, отличались такой запутанностью и тривиальностью (при этом Стив напрочь игнорировал собственное расточительство в годы работы в NeXT). Гейтс же видел в Джобсе неудачника, авантюриста, утратившего авторитет из-за собственных дурацких решений. Он не уставал публично выказывать презрение ко всему, что происходит в NeXT. Позже, в 1990-е годы, когда Джобс приветствовал усилия Министерства юстиции, направленные на лишение Microsoft монопольного положения, Гейтс многократно говорил о Стиве как об одном из аутсайдеров, завидующих заслуженному успеху его компании.

Однако в то июльское воскресенье оба вели себя пристойно, словно не замечая очевидного неравенства в их богатстве и степени власти. Стив был слишком горд, чтобы уступить первенство Биллу. Гейтс же был слишком хорошо воспитан, чтобы злорадствовать над неприятностями Стива в тот период. Они относились друг к другу с определенной долей уважения. Они оба признавали сильные стороны друг друга. И в ситуации, когда на кону не стояло ничего принципиального, а ведущий деловой журнал страны хотел выслушать их обоих, взаимная ревность уступила место нейтралитету.

Стороны почти не обменивались обидными высказываниями. После того как Билл атаковал Джона Скалли за желание предоставлять лицензии на операционную систему Apple, что позволило бы другим производителям создавать клоны Apple, Стив в ответ раскритиковал и Скалли, и Гейтса. «Меня не интересует создание ПК, — сказал он, порицая стандартизацию, которую защищал Билл. — Десятки миллионов людей используют компьютер совершенно неправильным образом, и это намного хуже, чем кажется». Единственный раз в разговоре запахло грозой, однако они смогли перевести его в шутку. Упомянув, что доминирование Microsoft мешает инновациям в отрасли, Стив примирительно сказал: «В мире MS-DOS живут сотни людей, делающих ПК».

«Так и есть», — поддакнул Гейтс. «И есть сотни людей, создающих приложения для этих ПК», — добавил Стив. «Правильно», — снова согласился Гейтс. «Но им всем нужно просачиваться через щель под названием Microsoft для того, чтобы добраться друг до друга». — «Но это очень большая щель, — ответил Билл, откинувшись в кресле и засмеявшись. — Я постоянно рассказываю тебе, что она расширяется… Да это вообще не щель, я не стал бы сейчас использовать этот термин». — «Раньше-то его использовали частенько!» При этих словах Стив развеселился, как маленький ребенок. «Так и говорили — щель? — уточнил Гейтс, недобро сощурившись, а затем махнул рукой: — Хотя какая разница…»

В этой паре Билл, несомненно, выглядел более устойчивым и последовательным. Его видение прошлого отрасли было столь же четким, как и перспектив ее развития. «Еще в 1975 году, когда я только основал компанию, — объяснял он, — было очевидно, что при создании компьютеров нужно сфокусироваться на двух технологических вопросах — чипах и программах». Затем он добавил: «Мой подход к рынку ПК не менялся с самого начала. Создание стандарта для этих устройств было целью Microsoft с первого же дня». Билл не хотел оправдываться ни за один из аспектов успеха Microsoft. Не признавая напрямую почти монопольного положения своей компании, он, однако, активно повторял одно и то же: стандартизация должна строиться вокруг его операционной системы, а чипы Intel полезны для всех. «В наши дни новейшие технологии изготовления чипов позволяют им поступать к потребителям невероятно быстро и эффективно, — подчеркнул он. — Когда Intel разрабатывает новый чип микропроцессора, через несколько недель две сотни компьютерных компаний уже создают устройства на его основе, и любой может заехать на компьютерный склад и купить их. То же самое происходит с программами. Сегодня хорошая программа в десятки раз лучше тех, что были доступны пять лет назад за те же деньги. Даже в нишевых категориях уже есть выбор из нескольких программ».

Джобс в то время изрядно нервничал из-за неопределенности своего положения. Он не желал признавать своих ошибок, хотя и соглашался с мыслью Билла о том, что Apple следовало более серьезно отнестись к появлению IBM PC. Джобс размышлял вслух. «Самым значимым явлением, определившим место Apple в отрасли в 1980-е годы, был не Macintosh, — заявил он. — Его-то появление как раз позитивно. А негативным событием, отбросившим Apple назад в отраслевой табели о рангах, стало появление Apple III. На его разработку мы потратили значительно больше усилий, чем было необходимо для удовлетворения спроса со стороны клиентов. Работа над проектом длилась на 18 месяцев дольше, чем мы планировали. Его так тщательно “вылизывали”, что он в итоге обошелся слишком дорого. Интересно, чем бы обернулось дело, если бы Apple III представлял собой не более чем скромное обновление для Apple II, делавшее его более пригодным для бизнеса? [Вместо этого] Apple оставила реальную лазейку для конкурентов». Позже Джобс четко дал понять, что принимает на себя значительную часть вины за содеянное: «Одна из причин возникновения проблем у Apple III состояла в том, что я забрал из проекта нескольких лучших сотрудников и заставил их думать над тем, как превратить в реальность увиденное в Xerox [PARC]».

Потрясающее признание! Никогда прежде Джобс не говорил о своих ошибках, однако во время публичного общения с человеком, которого все (за исключением самого Джобса) признавали лидером компьютерной отрасли, основатель Apple был полностью искренним. В ходе разговора он даже показал статью из журнала Newsweek о том, что он, Джобс, якобы перестал быть другом Гейтса. «Я вырвал эту страницу и даже хотел позвонить тебе, еще не зная о нашей сегодняшней встрече, — воскликнул Джобс, размахивая злосчастной страницей, как адвокат в суде. — Это вранье! Непонятно, с чего они это взяли».

Больше всего Джобса «завел» вопрос о том, сможет ли отрасль когда-либо еще создать прорывное устройство типа Mac. Конечно же, именно такие продукты продолжали интересовать Стива больше всего. Годы шли, но его мечта оставалась неизменной: он хотел создавать устройства, способные полностью «перезагрузить» отрасль. «Если смотреть глобально, — пояснял он, — отрасль ПК берет уже имеющийся продукт и переупаковывает его или просто заставляет работать быстрее. Думаю, что на самом деле это более важно, чем мне казалось прежде. Однако, по моему мнению, для сохранения отрасли в здоровом состоянии крайне важно сочетать эти последовательные улучшения с большими скачками. И меня очень занимает возможность совершения таких больших скачков». Позднее он добавил: «Стандартам нужно время от времени давать пинок под зад. Классно, когда кто-то выступает автором безумной инновации. И если она движется в нужном направлении, ее автор сможет открыть для себя золотую жилу, а кроме того, сделать что-то важное для мира».

Гейтс не принадлежал к числу больших поклонников революционных идей. Он знал, что у прорывных технологий есть свое место и время и что природа технологического бизнеса — как, впрочем, и сама человеческая природа — гарантировала обязательность возникновения таких прорывов. Однако в ходе интервью он четко дал понять: его куда больше волнуют проблемы, которые подобные прорывы создают у корпоративных клиентов его программ. «Все, что я хочу, — это чтобы у нас были современные машины, передвигающиеся по современным улицам, — объяснял он. — Я сторонник эволюционного пути». Огромные инвестиции, которые корпоративная Америка начала делать в необходимые ей для работы персональные компьютеры и программные приложения, привели к появлению очень необычной динамики, сказал Гейтс. «Через пять лет, зайдя в магазин Egghead Software, вы не найдете бизнес-программ для шести различных типов компьютеров. Лично я был бы искренне поражен, если бы вам попались программы более чем для одного самого успешного типа компьютеров и, возможно, пары других. Я буду шокирован, если их окажется больше трех».

После ухода Джобса из Apple в 1985 году основная конкурентная борьба в бизнесе по производству компьютерного оборудования развернулась за лучшую конструкцию устройства; считалось, что именно ее создатель «подгребет» под себя максимальную долю клиентов. Однако шесть лет спустя Стив, столкнувшись с проблемами вокруг компьютера NeXT, начал медленно приходить к тому, что суть игры состоит в чем-то ином. На первый план вышло максимально эффективное обслуживание корпоративных клиентов с их миллионами устройств. Компании все активнее полагались на компьютеры и специально созданные приложения, позволявшие выполнять сложные операции по обработке больших массивов данных. Для «белых воротничков» было важно, чтобы приложения могли работать на каждом новом компьютере. В этом смысле затраты на реорганизацию имеющихся баз данных для работы на компьютере NeXT, не совместимом с операционной системой Windows, были бы огромными — не только с точки зрения финансовых расходов на перепрограммирование, но и с учетом временны́х издержек на установку и подключение самого нового оборудования. Корпоративных клиентов интересовали не новинки и красоты — скорее, подобные вещи их пугали. Все, что им было нужно, — это вычислительная мощность, скорость и, прежде всего, надежность.

Мало кто из журналистов, писавших об этой новой отрасли в широкой прессе, по-настоящему понимал, что персональные компьютеры становятся частью повседневной жизни. Большинство журналистов в начале 1990-х годов испытывали немалое возбуждение от того, что люди теперь вовсю пользуются образовательными программами, управляют личными финансами, дают свои рецепты в «цифровой» кухне или занимаются проектированием необычных домов на своих домашних компьютерах. Да и кого бы не вдохновила эта внезапная власть над реальностью? Компьютер как второй мозг, «велосипед для мышления», по выражению Джобса! Именно эта часть истории привлекала читателей, и никто не мог рассказать ее лучше Стива.

Билла Гейтса мало трогала вся эта романтика. Он воспринимал ее как наивную фантазию, упускавшую из виду массу действительно полезных вещей, которые компьютеры могли дать своим корпоративным хозяевам. Конечно, потребительский рынок невероятно прибыльный — ведь обывателей всегда значительно больше, чем корпоративных клиентов, и если вы продаете им «правильный» продукт, то можете заработать огромные деньги. Однако персональные компьютеры того времени еще не имели достаточной вычислительной мощности по доступной цене, чтобы вызвать массовый спрос у частников. Корпоративный рынок — другое дело. Потенциальный объем продаж компьютеров для тысяч компаний, больших и малых, — вот на чем сосредоточил свои стратегические усилия Билл Гейтс. Корпорации платили хорошую цену за надежность и последовательность действий, которые обеспечивали им компьютеры с Windows. Такие клиенты приветствовали постепенные новации, и Билл знал, как дать им то, что нужно. Об этом же много говорил и Джобс, однако в глубине души он думал совсем о другом. Он трепетал от восторга при одной только мысли о том, какой многообразный мир высококачественный компьютер мог раскрыть перед своим хозяином.

Фундаментальное отличие между двумя родоначальниками ПК очень четко проявилось в ходе того памятного интервью. Но даже тогда Билл еще и не заикался, насколько сильно его глубокое понимание потребностей компаний изменит облик компьютерного бизнеса уже через несколько лет. Мечтатели типа Стива, предпочитающие практичности ПК эстетику и эмоциональный аспект, окажутся еще сильнее отодвинуты на отраслевую «обочину». В то время мало кто понимал, что Гейтс, по сути, собирается исключить из персональных компьютеров все элементы «персонального». Как ни странно, именно эта тенденция привела к созданию ниши, которую рано или поздно мог заполнить Джобс.

***

Период 1990-х должен был стать эрой Microsoft, эпохой, когда одна компания диктует путь развития всей компьютерной отрасли. У Microsoft имелся ключевой партнер в лице компании Intel. Чипы последней использовались практически в каждом устройстве, работавшем на операционной системе Windows. Комбинация Windows и набора офисных приложений обеспечивала Microsoft вожделенный доступ к корпорациям, пробиться к которым самостоятельно у Intel не было никаких шансов. Стабильный рост мощности и скорости чипов Intel задавал ритм неминуемых технологических улучшений, но сами эти чипы были невидимы, Windows же и другие программы Microsoft формировали образ и набор ощущений для корпоративных клиентов. Откликаясь на каждую потребность небольших компаний и корпораций из списка Fortune 500, Билл Гейтс постепенно становился подлинным властителем технологий. Руководителю Intel Энди Гроуву, к его немалому неудовольствию, оказалась уготована роль «пожилого советника».

Совместные действия Гейтса и Гроува были направлены на решение вопроса, который Стив предпочитал игнорировать. Опережая события, эти двое понимали: скоро архитектура ПК с точки зрения производительности улучшится настолько, что будет влиять практически на каждый аспект работы отрасли. Ранее высокопроизводительные устройства для корпораций характеризовал проприетарный дизайн, не позволявший экономить на масштабе производства стандартных компонентов. Гейтс и Гроув знали, что скоро дорогостоящее нутро инженерных рабочих станций наполнят печатные платы обычных ПК. Такая же эволюция ждала мини-компьютеры, мейнфреймы и даже суперкомпьютеры, эти редкие и невероятно дорогие устройства, использовавшиеся для решения множества задач — от моделирования и прогнозирования погоды до контроля ядерных устройств. (Одним из таких компьютеров, основанных на архитектуре ПК, был Watson производства IBM — устройство, которому удалось в 2011 году выиграть у феноменального победителя игры Jeopardy! Кена Дженнингса.) В результате практически каждый компьютер, которому компании доверяли управление самыми важными операциями, должен был принять внутреннюю электронную архитектуру ПК. Такие компьютеры удобнее программировать, они стоили значительно дешевле, и принципы их работы гораздо проще по сравнению с громоздкими мейнфреймами. Они создавались из тех же полупроводниковых компонентов, что и ПК, и обычно задействовали специальные версии программ для операционной системы Windows. Таким образом, производители извлекали пользу из экономии на масштабах производства. Последняя основывалась на сочетании закона Мура и невероятного роста самого рынка ПК.

В течение 1990-х годов Microsoft стала непререкаемым авторитетом в мире корпоративных компьютерных вычислений. Корпорации всячески приветствовали дальнейшую стандартизацию. В своих попытках улучшить производительность благодаря технологиям они тратили триллионы долларов. В 1991 году корпоративные расходы на информационные технологии (124 миллиарда долларов) составляли чуть более 2 процентов от величины валового внутреннего продукта США. К 2000 году эта доля более чем удвоилась — до 4,6 процента. «Сливки» с этой ситуации сняла опять же Microsoft: за этот период ее доходы выросли с 1,8 миллиарда до 23 миллиардов долларов, прибыль — с 463 миллионов до 9,4 миллиарда долларов, а цена акций поднялась на 3000 процентов.

Погрузившийся в проблемы NeXT Джобс не мог насладиться плодами этого развития. Его продажи компьютеров корпоративным клиентам были довольно низки. После того как интернет превратился в величайшую сеть в мире, разработанная NeXT программа WebObjects стала интересной для корпораций, создававших собственные сайты. Однако это были, образно говоря, крохи с барского стола. Основную часть времени Джобсу оставалось лишь наблюдать из зрительного зала за тем, как его старый друг и конкурент, более приспособившийся к требованиям корпоративного рынка, превращается в самого крутого бизнесмена на планете.

***

После примерно двух с половиной часов мы завершили интервью. Прежде я уже много писал и про Гейтса, и про Джобса, однако тот факт, что эти неординарные бизнесмены и упорные конкуренты оказались рядом друг с другом, впервые позволил мне увидеть их в трех измерениях. Своеобразная иллюзия трехмерного изображения, возникшая в ходе их общения, помогла мне лучше оценить каждого из них, тем более что — редкий случай! — никто из них не пытался ничего продать. Их «равновеличие» и врожденная склонность к соревнованию сыграли на руку мне и будущим читателям: каждый старался блеснуть на фоне другого оригинальной мыслью или шуткой. Они демонстрировали проявления дружбы, которых не допускали в иных обстоятельствах.

Джордж Ланг, все два с половиной часа ходивший вокруг них с камерой в руке, захотел сделать снимок для обложки. В нашем распоряжении было не так много времени — Билл торопился в аэропорт Сан-Франциско на рейс на Сиэтл. Джордж собрался было сфотографировать их на улице, однако затем решил, что в качестве фона отлично подойдет лестница, крутым изгибом уходящая на второй этаж. Он принялся объяснять свои мотивы обоим «моделям». Гейтс никогда не вникал в детали фотосессий для прессы — его заботило лишь то, чтобы съемки прошли максимально быстро. Джобс же считал себя экспертом-самоучкой во многих видах искусства. Самые, пожалуй, ожесточенные мои споры с ним при подготовке статей для Fortune оказались связаны с иллюстрациями. У Стива всегда было свое мнение относительно картинок, сопровождавших статью. Особенно ревностно он относился к выбору своего портрета на обложке, всегда интересовался, кто будет его снимать, и немедленно указывал фотографу, как надлежит выстроить композицию. На этот раз, против обыкновения, он вел себя спокойно: покорно вскарабкался по крутым ступеням на нужную высоту и сел. Оторвавшись от объектива, Джордж воскликнул: «Стив, вы же босой! Неужели вы хотите сидеть разутым на обложке Fortune?» Стив пожал плечами, сбегал наверх, принес пару кроссовок и надел их — не завязав при этом шнурки.

После съемки я предложил Гейтсу довезти его до аэропорта на своем пикапе «Вольво». Однако перед отъездом нам пришлось терпеливо вынести еще одну фотосессию в саду Стива для редакторской страницы журнала. Затем мы с Биллом рванули в аэропорт. Почти всю дорогу он молчал — видно, мысли его уже витали где-то далеко. «Мне кажется, вам было комфортно со Стивом», — заметил я. «Почему нет?» — Гейтс сидел с отсутствующим выражением лица, но был вежлив, как всегда. «Спасибо. Я искренне рад, что интервью состоялось», — сказал он в аэропорту и тут же выскочил из машины.

Фотография, сделанная Джорджем, оказалась одной из моих самых любимых за все время работы над статьями о Гейтсе и Джобсе. Перила из кованого железа послужили отличным фоном для двух молодых кибермагнатов, сидевших плечом к плечу на лестнице (Стив — на одну ступеньку выше Билла). Выражения их лиц непритворные и много говорят о своих владельцах. Билл напоминает кошку, которая только что съела канарейку. А Стив, способный продать мост «Золотые Ворота» любому человеку (за исключением разве что Билла), сидит с озорной улыбкой подростка, который не прочь заявить о себе очередной проделкой.

Несмотря на профессиональные проблемы, у Стива были причины улыбаться. Нелады с работой компенсировались тем, что у него наконец устроилась личная жизнь, и это доставляло ему огромное удовольствие. Его дочь Лиза наездами жила с ним и Лорин. Нынешнее гостеприимство служило для него довольно сложной формой искупления за давнюю безответственную попытку отрицать свое отцовство. Скорое рождение сына (его уже решили назвать Ридом) волновало этого очень нетипичного человека, точно так же как простого смертного. Рид был первенцем, и на его появление на свет в октябре того же года Стив отреагировал, как и многие другие отцы, — превратился в эдакого моралиста и принялся серьезно обсуждать множество вопросов, связанных с воспитанием детей, чем изрядно веселил родителей «со стажем». «Они с Лорин были классическими родителями нового типа, — вспоминает Майк Слейд, — и все делали неправильно. Они же оба хиппи! Поэтому ребенок постоянно торчал в их кровати и получал исключительно грудное вскармливание. Что из этого следовало? Он постоянно вопил и все время был голоден. Поэтому уже на вторую неделю оба родителя напоминали узников лагеря смерти.

Стив и сам в чем-то ребенок, вы согласны? — продолжал Слейд. — Он сразу лишился сна и сошел с ума, как это описывается в учебниках ЦРУ по проведению пыток. Я не шучу. Уже через неделю после рождения Рида он начал причитать: “Я должен нанять в NeXT президента и директора по операциям. Я просто этого не вынесу”». Но даже по этим его причитаниям было видно, насколько он рад рождению сына и насколько серьезно относится к его воспитанию.

Для радости у Джобса имелась и еще одна причина, хотя тогда ее не понимал никто, включая и его самого.

Стратегия Билла — Microsoft как локомотив движения отрасли к стандартизации, соответствующей потребностям бизнеса, — в течение 1990-х придала ей определенную форму. Рабочие станции были заменены на ПК. Мейнфреймы превратились во множество печатных плат, выстроенных на архитектуре ПК. Гиганты отрасли персональных компьютеров того десятилетия — компании типа Dell, Compaq, HP и Gateway — выводили на рынок одно скучное устройство за другим, конкурируя за скорость, вычислительную мощность и время доставки. Миллиарды людей по всему миру стали зависимыми от взаимозаменяемых коробок, наполненных одними и теми же чипами. ПК выполняли свои задачи с помощью приложений, управлявшихся одной и той же операционной системой. Apple, прежде создававшая уникальные компьютеры для частных пользователей, погрузилась в пучину безвестности. Скалли и сменявшие его один за другим несчастные руководители безуспешно пытались преуспеть на том же рынке, где толкались все остальные. К концу 1990-х годов «оруэлловский» сценарий рекламного ролика Mac «1984» начал сбываться наяву. «Большой Бизнес», подобно «Большому Брату» с парой заглавных «Б», управлял всей отраслью. Дроны делали то, что им было приказано. Понятие «персонального» оказалось полностью исключенным из персональных компьютеров. Доминирование Microsoft усиливалось с каждым очередным неизбежным шагом. Казалось, Windows будет править вечно. «Восхождение» Билла Гейтса было таким же скучным, как и сама индустрия. По крайней мере, так о своем успешном конкуренте думал Джобс.

Разумеется, в конце концов вся эта стандартизация невольно способствовала появлению ниш для тех, кто предпочитал создавать устройства, радующие людей, а не служащие потребностям бизнеса. Именно такие ниши подходили компьютерщикам типа Стива Джобса. Во время вышеописанного интервью Стив находился в довольно смятенном состоянии. Его затяжная обида на Скалли и правление Apple, расстройство от неудач и неуспешности NeXT и его настойчивое желание играть ключевую роль в отрасли, направление которой определялось кем-то другим, мешали ему увидеть выход из сложившейся ситуации. В течение нескольких следующих лет Стив прилагал огромные усилия для превращения NeXT и Pixar в победителей. Однако со временем он смог нащупать путь к нише, оставленной Гейтсом, — нише для компании, которая может вновь заняться производством невероятно прекрасных компьютерных устройств для людей типа нас с вами. Поняв наконец, в чем состоит эта ниша, Стив выжал из ситуации все возможное. Наградой за эту понятливость стали любовь и преклонение миллионов, на которые Гейтс не мог и рассчитывать.

Отправить