Глава 5

Дополнительная ставка

В течение всей бурной осени 1985 года, когда Стив «вылетел» из Apple и запускал NeXT, его мысли постоянно возвращались к Lucasfilm Graphics Group — команде инженеров-асов, которую он безуспешно хотел привлечь на свою сторону еще во время работы в Apple. Команда обладала «прорывной» технологией, которые так любил Стив. Она разрабатывала спецэффекты для многих нашумевших кинофильмов, включая «Звездный путь II: Гнев Хана» и «Молодой Шерлок Холмс». Стив верил, что у этой технологии есть большой коммерческий потенциал — она могла использоваться для управления трехмерными изображениями, что наверняка было бы интересно госпиталям, корпорациям и университетам, на которые Джобс нацелился в проекте NeXT. В своих фантазиях Стив представлял, как, повинуясь неотвратимой силе закона Мура, затраты на вычислительные мощности снизятся до той точки, когда любой пользователь сможет легко манипулировать трехмерными изображениями. Кроме того, Стив откровенно восхищался ребятами Лукаса. «Он хотел сохранить эту команду единомышленников как единое целое, — говорит Сьюзен Барнс, — уберечь ее от проблем. Ему становилось больно при мысли, что этот сгусток огромной интеллектуальной энергии может просто исчезнуть». Стив решил вернуться в графство Марин и вновь посетить офис команды. Решение оказалось поистине судьбоносным. Однако все произошло не совсем так, как он предполагал.

Джордж Лукас, занятый своим довольно дорогостоящим бракоразвод­ным процессом, посчитал, что может избавиться от Graphics Group как от излишней роскоши без особого ущерба для своих фильмов. Однако он хотел получить за компанию несколько десятков миллионов долларов, а Джобс не соглашался платить больше пяти. Оказалось, что Лукас — довольно жесткий переговорщик. Вначале он не занимался переговорами лично, а поручил общение со Стивом и его банкирами своим подчиненным. Параллельно Лукас зондировал почву с другими потенциальными покупателями, такими как Siemens, Hallmark, подразделение General Motors под названием EDS и Philips. Однако по мере провала всех этих переговоров шансы Стива возрастали. По счастью, он нуждался в новой команде значительно меньше, чем Лукас в деньгах. «В какой-то момент, — рассказывает Барнс, помогавшая Джобсу вести эти переговоры, — разозлившись на то, что очередная встреча несколько раз откладывается, Стив предложил одному из представителей другой стороны “пойти куда подальше”. Один из членов команды Лукаса возмутился: “Вы не имеете права говорить так никому из высших руководителей!” — “Нет, могу, — парировал Джобс. — И ты тоже иди…” (он повторил то же самое крепкое выражение)».

Его готовность махнуть на все рукой принесла свои плоды. Боясь упустить последнего покупателя, Лукас сдался. Стив заплатил 5 миллионов наличными и пообещал вложить в компанию еще пять. В интервью журналу BusinessWeek он заявил, что с покупкой Pixar он надеется войти в отрасль трехмерной компьютерной графики, которая «чем-то напоминает ему рынок персональных компьютеров в 1978 году». По словам Эда Кэтмелла, руководителя Graphics Group, ставшего впоследствии президентом Pixar, «Джобс рассматривал Pixar в качестве основы для NeXT».

Будущее показало, что Стив был совершенно прав относительно ценности имевшейся у Pixar новой технологии. В течение следу­ющего десятилетия способность управлять трехмерными изображениями изменила все сферы, начиная от планирования авиарейсов и добычи нефти и заканчивая медициной, метеорологией и финансовым анализом. К большому сожалению Джобса, «моделировщики» использовали рабочие станции производства Sun Microsystems и Silicon Graphics, а не Pixar или NeXT.

Тем не менее со временем Pixar удалось добиться поистине революционного успеха. Эта довольно неочевидная ставка, сделанная Стивом, позволила ему узнать о рынке потребительских технологий больше, чем за все время работы в Apple или NeXT. Работа с Pixar помогла ему укрепить по меньшей мере две из своих сильных сторон: способность наносить ответный удар в безвыходной ситуации и извлекать максимум из инновации, оставляя позади конкурентов в той или иной области. Иными словами, Pixar научила его не сдаваться, даже когда тебя загнали в угол, и бежать быстро, как ветер в чистом поле. Именно с приобретением компании Лукаса он начал по-настоящему учиться (хотя медленно, неохотно, постоянно борясь со своими природными склонностями) тому, что порой лучшая техника управления состоит в том, чтобы создать условия, необходимые для преуспеяния талантливых сотрудников, — а дальше не мешать их работе.

Но в далеком 1986 году Стив еще не знал, что вновь приобретенная компания даст ему нечто значительно более ценное, чем технологию для применения в NeXT. «Авантюра» с Pixar продолжалась почти десять лет и помогла Джобсу вернуть веру в себя, сделала его миллиардером и, что самое главное, преподала ему лучшие в жизни уроки менеджмента. Без уроков, извлеченных в Pixar, великолепный второй акт с возрождением Apple был бы попросту невозможен.

***

Pixar представляла собой одно из самых необычных сборищ компьютерщиков — ученых с художественными наклонностями — из когда-либо имевшихся на земле. Изначально ее основатели работали на Лонг-Айленде в учреждении под названием Нью-Йоркский институт технологии (NYIT). Основатель NYIT, миллионер Александр Шур, слыл чудаковатым педагогом-ниспровергателем. Институт предлагал набор учебных курсов для ветеранов войны во Вьетнаме и студентов, не желавших идти в армию. Однако подлинная мечта Шура состояла в том, чтобы создать анимационную студию, способную конкурировать с Disney, несмотря на то что его опыт в анимации оставлял желать лучшего. Дебют Шура — профинансированный им фильм под названием Tubby Tuba — потерпел полное фиаско. Тем не менее в конце 1970-х годов этот странный Шур был практически единственным, кто вкладывал деньги в компьютерную графику, поэтому в NYIT начали стекаться первопроходцы в этой области. В результате Шур собрал блестящую команду, включавшую Джима Кларка, впоследствии основателя компаний Silicon Graphics и Netscape Communications; Лэнса Уильямса, будущего старшего научного сотрудника в Walt Disney Animation Studios; Эда Кэтмелла, Ральфа Гуггенхайма и Элви Рея Смита, затем занявших ключевые посты в Pixar.

Правда, собрав команду, Шур практически не управлял ею. «Свободное плавание» оказалось идеальным состоянием для самоуверенных исследователей. Работая в помещении бывшего гаража, в живописном месте на северном берегу Лонг-Айленда — примерно там же, где мог бы проживать Великий Гэтсби, — команда занималась множеством проектов в области компьютеров и трехмерной графики, начиная от шлемов для виртуальной реальности и заканчивая текстурным отображением (критически важной основой для компьютерной графики) или исследованием возможностей по созданию антропоморфных символов из обычных объектов для телевизионной рекламы. Ральф Гуггенхайм, который со временем возглавил подразделение Pixar по производству фильмов, как-то раз назвал его «великим братством гиков». С первого же дня все участники загорелись мечтой о создании полнометражного фильма с применением компьютерной анимации. Когда представитель Джорджа Лукаса позвонил Гуггенхайму, чтобы узнать, не будет ли интересно «гикам» помочь режиссеру «Звездных войн» с добавлением в его картины компьютерной графики, вся команда тут же переместилась в местечко Сан-Рафаэль — прямо напротив Сан-Франциско. Новое подразделение получило название Graphics Group. Перед ним была поставлена задача — изобрести программные инструменты, способные помочь Лукасу в создании его необычных фильмов.

Как и прежде, на Лонг-Айленде, команду возглавил Эд Кэтмелл — ученый-компьютерщик родом из штата Юта. В детстве он сам надеялся стать аниматором, но, повзрослев, понял, что художественных способностей у него маловато. Вместо этого он прошел обучение в Университете штата Юта в Солт-Лейк-Сити и стал экспертом в новой области — компьютерной графике, а затем присоединился к NYIT.

Руководство этой пестрой компанией превратило Кэтмелла в творческого менеджера. На протяжении ряда лет он время от времени даже сожалел о том, что отказался от своей мечты стать аниматором. Однако, помогая своей странной и талантливой группе преодолевать один кризис за другим, Кэтмелл начал относиться к менеджменту как к своего рода искусству и понял, в чем может состоять его важный вклад в общее дело. В более поздние годы он был признан одним из самых выдающихся менеджеров в мире. В 2014 году он опубликовал великолепный деловой бестселлер «Корпорация гениев» о том, что такое руководство креативными людьми. Этот тихий бородач, больше похожий на профессора, чем на управленца, знал о секретах управления творцами больше всех, с кем мне доводилось встречаться: и Акио Мориты из Sony, и Энди Гроува из Intel, и Билла Гейтса, и Джеффри Катценберга, и Херба Келлехера из авиакомпании Southwest Airlines.

Как и Шур, Лукас фактически предоставил группу самой себе. В начале 1980-х годов он находился на пике своей карьеры и строил «Ранчо Скайуокер» — пульс своей киноимперии в славящихся вином и молочными продуктами краях к северу от Сан-Рафаэля (называемых, по забавному стечению обстоятельств, Лукас-Вэлли). Он был поглощен работой над вторым и третьим фильмами «Звездных войн» и первыми фильмами из цикла про Индиану Джонса. Группа Кэтмелла разработала аппаратные и программные инструменты, позволившие ускорить определенные типы анимированных спецэффектов и снизить связанные с ними затраты. Однако команда все равно лелеяла мечту использовать потенциал компьютеров для создания анимационного художественного фильма. Кэтмелл уговорил Джона Лассетера, молодого и разочарованного своей работой аниматора в Disney, создать несколько анимированных короткометражек, способных продемонстрировать возможности трехмерной компьютерной графики. Помня пожелание Лукаса сфокусироваться на создании инструментов, а не собственных фильмов, Кэтмелл придумал для Лассетера специальную должность — «дизайнер интерфейсов». «Он знал, что никто из финансистов не осмелится проявить свою некомпетентность вопросом “а что это такое?”» — смеялся потом Лассетер.

Короткометражки (продолжительность некоторых не превышала 30 секунд) были показаны на ежегодной конференции по компьютерной графике — SIGGRAPH, создав команде отличную рекламу. Такие великолепные работы, как «Приключения Андре», «Уолли Б.» и «Люксо-мл.», открыли миру поразительную технологию и талант Лассетера, способного придать человеческие черты неживым объектам вроде Люксо-младшего, крошечного раздвижного настольного светильника. Со временем этот персонаж послужил основой логотипа компании.

Не стесненная ни в деньгах, ни в свободе, группа превратилась в тесный коллектив единомышленников. Кэтмелл управлял ею по-товарищески, а не как бюрократ. Когда Лукас решил продать подразделение, Кэтмелл предпринял все возможные усилия по поиску покупателя, способного сохранить коллектив в прежнем виде. На Лассетера активно наседал Джеффри Катценберг из Disney, который видел его короткометражки и кусал локти при мысли, что такой талант ускользает от него. Однако Лассетер, как и большинство остальных сотрудников, был уверен, что не сработается ни с кем, кроме Кэтмелла.

***

Приобретя компанию, впоследствии ставшую известной под именем Pixar, Джобс оказался в необычной ситуации. В Apple он был дерзким новичком-основателем, который хорошо или плохо, но формировал корпоративную культуру. В годы работы в NeXT Джобс снова выступал в почетной роли провидца. Но, став хозяином Pixar, он не мог влиять на сложившуюся в ней атмосферу. Эта цепко державшаяся друг за друга команда в точности знала, чего хочет добиться, и в ней уже был свой лидер, который совершенно не собирался позволять новому владельцу переворачивать все с ног на голову.

Кэтмелл был наслышан об управленческих «художествах» Джобса. Более того, поначалу он встретил в штыки намерение Лукаса продать группу Стиву (несмотря на то что ему очень понравился визит в дом Джобса в Вудсайде осенью 1985 года). После завершения сделки Кэтмелл начал тихо, но внимательно наблюдать за действиями нового хозяина. «Приручив» Шура и Лукаса, он надеялся, что удастся справиться и с третьим «папочкой». Со временем он научился отлично понимать своего босса — и стал для него одним из самых любимых наставников.

Кэтмелл быстро оценил и потенциал Джобса, и степень его незрелости. «Стив был очень толковым. Господи, насколько он умен! — восхищается Кэтмелл. — Эта светлая голова оказывалась способна на невероятное. Докладывая ему о проблеме, я никогда не подсказывал, в каком направлении ее следует решать». Кэтмелл вполне доверял бизнес-чутью Джобса. «Когда я наблюдал за тем, как он ведет себя в одной комнате с влиятельными людьми, мне было ясно, что они мгновенно понимают друг друга. Они говорили и обсуждали вопросы совсем не так, как мы с вами. Стив знал, как вести дела с сильными мира сего».

Обратная сторона медали была связана с неопытностью Стива и его открытым пренебрежением чужим мнением. Эти черты могли дать о себе знать в любое время совершенно внезапным образом. «Поначалу Стив не знал, как иметь дело с людьми, не облеченными никакой властью. Он просто их не понимал, — вспоминает Кэтмелл. — Он умел быстро оценить, притворяется его собеседник или искренен. Он нес ужасные вещи, проверяя реакцию людей на них. Перед теми, кто не выдерживал его напора, Стив не стеснялся в выражениях. Со мной он так не поступал, но я видел, как он дает себе волю с другими. Конечно же, такое поведение нельзя считать допустимым».

Впрочем, встречались и исключения. «Иногда ответная реакция людей сбивала Стива с толку, — продолжает Кэтмелл. — Он недоумевал: “Почему они так разочарованы моими словами?” Думаю, что в его случае надо говорить не о противном характере, а скорее об отсутствии должных коммуникационных навыков».

Кэтмелл и Элви Рей Смит, еще один из основателей компании, разработали стратегию, позволявшую новому боссу чувствовать себя королем ситуации, не погружаясь в детали работы. Ключевой тактический шаг состоял в том, чтобы удерживать Джобса на достаточно большой физической дистанции. Pixar продолжала работу в небольшом офисе в Сан-Рафаэль, в добрых полутора часах езды от штаб-квартиры NeXT в Кремниевой долине. Утром в понедельник Кэтмелл (иногда в сопровождении Смита) переезжал через мост Золотые Ворота и направлялся в офис Джобса, чтобы поделиться с ним новостями. Этот ритуал Джобса вполне устраивал — сам он терпеть не мог северные дороги из-за постоянных пробок. Кэтмелл всегда готовил повестку дня для обсуждения, однако Стив обычно переводил разговор на темы, интересные ему самому. Подобно прежним владельцам компании, он тоже давил на Кэтмелла, заставляя его больше думать о технологиях Pixar как об аппаратных и програм­мных инструментах, которые можно с выгодой продавать. Он убедил команду создать устройство (получившее имя Pixar Image Computer), представлявшее собой не полноценный компьютер, а скорее специальный графический процессор, подключавшийся к инженерной рабочей станции. Он даже поучаствовал в обсуждении дизайна, настаивая на том, что это должен быть куб, окрашенный в цвета искусственного гранита.

Кэтмелл и Смит ценили энтузиазм нового босса, однако часто покидали его офис с ощущением, что он совершенно не понимает сути их деятельности. «Стив ничего не знал о нашем бизнесе и даже не представлял себе, как управлять небольшой компанией, — предполагает Кэтмелл. — Он кое-что понимал в нюансах управления компаниями по производству потребительских товаров, но никак не Pixar. Многие из его советов на поверку оказывались откровенно негодными. Мы лучше него знали, что нам нужно делать». «Пиксаровцы» не разделяли его оптимизма относительно того, что созданные ими технологии могут использоваться на потребительском рынке. Уже много лет работая с трехмерными изображениями, они понимали всю их сложность и давно смирились с тем, что занимают в высшей степени специализированную нишу рынка. Одна-единственная причина, по которой они продавали программы и оборудование для работы с изображениями, состояла в стремлении накапливать деньги до тех пор, пока им наконец не удастся сделать полноценный фильм с компьютерной анимацией. В поздние годы своей жизни Стив заявлял, что сам всегда верил в возможность создания отличных фильмов силами Pixar, однако не придавал этому главенствующего значения. Его цель состояла в том, чтобы превратить Pixar в успешную компьютерную компанию, в идеале дополнявшую NeXT.

Даже для самого опытного стратега делового мира было бы непросто превратить Pixar в самостоятельный технологический бизнес. Стив Джобс в конце 1980-х был далеко не самым опытным бизнесменом. Его идеи по развитию Pixar оказывались в основном бесполезными. Вот лишь один пример: Стив решил, что компании следует включить в сферу своих коммерческих интересов госпитали, поскольку они нуждаются в высококачественных изображениях (в частности, рентгенограммах). Компания направила множество своих продавцов на покорение медицинского мира и даже установила контакт с компанией Philips, готовой предоставить для этих целей собственную торговую сеть. Однако устройство под названием Pixar Image Computer стоило огромных денег (135 тысяч долларов) — и даже при этой цене ему требовалась связь с высокопроизводительной рабочей станцией Sun, которая сама стоила около 35 тысяч долларов (в то время NeXT еще не занималась продажами своих рабочих станций). Основным клиентом Pixar была Disney, купившая довольно много таких устройств, а также имевшееся у Pixar приложение под названием CAPS, позволявшее гиганту анимационного мира управлять запасами эскизов, сделанных аниматорами. Хотя Disney была довольна технологией, для других, менее экзотических субъектов рынка высокопроизводительная система Pixar, очевидно, оказалась слишком дорогостоящей и сложной.

Элви Рэй Смит, один из основателей Pixar, столь же упрямый, как и Джобс, не скрывал своего презрения ко многим из сумасбродных идей последнего. Необходимость выслушивать откровения босса по поводу той или иной отличной стратегии постепенно лишала его терпения. Их отношения неминуемо пришли к печальному концу. Подобно двум подросткам — «альфа-самцам» на игровой площадке, они как-то раз принялись бороться за право использовать доску для записей в ходе заседания правления. Дело закончилось совсем уж идиотской перебранкой. Хотя Стив чуть позже попытался извиниться перед Смитом, сам Смит посчитал, что с него хватит. Вскоре после этого он покинул компанию, чтобы начать собственный бизнес, а со временем занялся исследованиями для Microsoft.

Pixar также продавала профессиональное приложение под названием RenderMan, позволявшее аниматорам применять текстуры и цвета к поверхностям трехмерных объектов, созданных компьютером, с достаточно высоким уровнем яркости и разрешения. Такие объекты затем комбинировались с обычными кадрами из фильмов. Как и все остальное, что выходило из стен Pixar, это была прекрасная программа. Специалисты Стивена Спилберга использовали RenderMan (на рабочих станциях Silicon Graphics) для создания чешуйчатой кожи и зубов цвета слоновой кости у страшных динозавров в фильме «Парк Юрского периода». Приложение RenderMan сыграло ключевую роль для завоевания интересного рынка трехмерной компьютерной графики. Программа позволила значительно улучшить такие фильмы, как «Бездна», «Терминатор II» и «Чужой III», а также мультфильмы студии Disney «Аладдин», «Красавица и Чудовище» и «Король-Лев». Pixar даже выпустила версию, способную работать на компьютерах Macintosh. Однако, каким бы крутым ни было это приложение, оно не помогало Pixar обрести должную устойчивость.

***

К 1990 году для существования группы в качестве бизнес-структуры оставалось крайне мало причин. Стив Джобс был кем угодно, но не магнатом. Акции, проданные им после ухода из Apple, стоили 70 миллионов долларов, и он произвел несколько успешных инвестиций. Однако после нескольких лет финансирования Pixar и NeXT от его некогда большого состояния остались лишь крохи. Доходы Pixar не росли, и Стив выписывал один чек за другим в попытках сохранить компанию на плаву. Закрытие этого дорогостоящего побочного проекта казалось в высшей степени оправданным и неминуемым. Однако Стив продолжал настаивать на своем.

Для этого у него были свои достаточно неординарные мотивы. Вполне понятно, что он отчаянно сопротивлялся признанию еще одного поражения. После бесславного ухода из Apple и в отсутствие сколько-нибудь значимого успеха NeXT Стив во многом поддерживал свою репутацию баснями о новых будущих высотах — баснями, которые на самом деле ничем не подкреплялись. Они делились на два вида. Первый — пророчества о том, что «ждет нас за следующим углом», — неминуемом появлении чего-то невероятно великого, типа первого компьютера NeXTcube производства NeXT. Второй — истории «со знаком качества», повествующие о привлечении на свою сторону какого-то влиятельного лица, покупке компьютера или программы какой-нибудь заметной компанией либо, как в случае Pixar, о получении награды за прекрасную графику.

Однако никакие PR-акции сами по себе не могли вечно противостоять реальности, и о Стиве Джобсе начали все чаще поговаривать как о неудачнике, закрывая глаза на его прежние успехи. Закрытие Pixar лишь ускорило бы этот процесс. У Джобса физически не поднималась рука прибавить к своим провалам еще один. «Как-то Стив сказал нам, что, основывая NeXT, он не хотел ничего никому доказывать, — вспоминает Кэтмелл. — Сейчас я ни на секунду не верю этим словам. Мы знали, что, создавая NeXT, он ставил на карту все. Мы же были всего лишь ставкой, которую он решил сделать, поддавшись азарту. По его словам, мы оказались настолько интересной ставкой, что он решил нами и ограничиться».

Основная причина, по которой Стив решил сохранить Pixar в живых, состояла в том, что, несмотря на чудовищные финансовые потери, он не переставал верить в эту крошечную группу гениев. Да, их бизнес не выказывал никаких признаков развития, однако Стив, как и прежде, глубоко уважал Кэтмелла и Лассетера. В Кэтмелле он ценил и управленческую мудрость. Лассетер же принадлежал к числу редких гениев, способных разукрасить яркими красками жизнь тех, кому посчастливилось иметь с ним дело.

«Стив общался в основном с Эдом, — вспоминает Лассетер, — поскольку они занимались бизнесом, а я служил обычным аниматором, работавшим в другом здании. Мое первое знакомство со Стивом состоялось на SIGGRAPH в 1986 году. Дело было в Далласе, в начале августа, более жаркого, чем обычно. Показ фильмов на SIGGRAPH напоминал скорее рок-концерт. Люди выстраивались в очереди за шесть часов до начала. Толпа сходила с ума. Стив и его подружка подошли ко мне, и он жалобно спросил: “Послушай, Джон, нам и правда нужно стоять в этой очереди?” Я еле-еле пробился к охране и наплел им какую-то историю о том, почему нам так важны Джобс и его подружка. Охранники пропустили нас внутрь за мгновение до того, как в зал хлынула толпа.

До этого момента высшим проявлением признания успеха Стива было прийти в университет и увидеть, что лаборатория заставлена его компьютерами. На сей раз все было иначе. Мы чувствовали себя на огромном стадионном рок-концерте.

Шоу продолжается, и люди начинают сходить с ума — например, от хрустальных шаров, прыгающих по экрану. Это были просто технические трюки без какого-либо сюжета. А затем внезапно на экране начинает скакать наша маленькая лампа, Люксо-младший. Фильм занимает всего около полутора минут, однако люди бешено аплодируют, даже не дождавшись его окончания. Этот момент часто вспоминается мне как крайне важный в истории компьютерной графики, поскольку впервые трехмерная компьютерная анимация представила зрителям собственную сюжетную историю и персонажей, а не просто развлекала их компьютерными спецэффектами. По окончании нашего “микрофильма” аплодисменты переросли в овацию. Собравшиеся аплодировали стоя. Они понимали, что присутствуют при рождении чего-то совершенно нового.

Стив поворачивается ко мне с округлившимися глазами, — продолжает Лассетер, и его собственные глаза тоже загораются от воспоминаний, — и начинает вопить: “Это круто! Ух ты! Я просто в шоке!” Никогда прежде он не получал подобной непосредственной ответной реакции от аудитории. Он откровенно восторгался происходящим. Это сблизило нас. И фильм, и то, что я смог провести его в зал вне очереди из шести тысяч людей, готовых содрать с нас кожу живьем! Произошедшее изменило наши отношения моментально и навсегда».

«“Люксо-младший” был настоящим прорывом», — сказал мне Стив много лет спустя. Если Джобс перед кем-то и преклонялся, то таким человеком был Лассетер, мастерство которого наглядно и весомо подтверждало то, что Стив считал самым важным в компьютерах, — в его представлении они были инструментами, способными высвободить и развить в людях творческое начало. Несмотря на свое мальчишество (офис Лассетера напичкан игрушками настолько, что его можно спутать с музеем Pixar, а его гардероб состоит исключительно из синих джинсов и сотен пестрых гавайских рубашек), Лассетер был уверенным в себе, зрелым, снисходительным к чужим слабостям человеком. Он никогда не обращался к Стиву за творческим советом по поводу собственных фильмов, но всегда терпеливо выслушивал мнение босса перед тем, как изложить ему свои планы. При необходимости он умел идти на компромиссы. Так, когда он не успел вовремя довести до ума версию короткометражки с названием «Оловянная игрушка» для SIGGRAPH, то просто показал, что мог, и заполнил остальное пространство рисованными эскизами.

Лассетер жил в постоянном страхе того, что Джобс разгонит их анимационную группу. Хотя последний и продолжал выписывать чеки на нужды Pixar, он регулярно урезал бюджеты и замораживал зарплаты: «Насколько я помню, я получал одну и ту же сумму и в 1984-м, и в 1989 году, — вспоминает Лассетер. — И я был почти уверен, что они избавятся от отдела анимации. В какой-то момент руководство размышляло о сокращениях в отделе оборудования, и тогда звучало немало жалоб типа: “А что насчет анимации? Эти ребята ничего не делают для того, чтобы принести нам деньги”. Поэтому я прямо спросил главу отдела программного обеспечения, тезку знаменитого бейсболиста — Микки Мэнтла: “Когда же это наконец случится? Когда они закроют отдел анимации?” — а он ответил: “Джон, они никогда не пойдут на это”.

“Что ты имеешь в виду?” — спросил я, — продолжает свой рассказ Лассетер. — А Микки сказал: “Разработчики “железа” и программисты постоянно проходят через мясорубку увольнения. Нормальная вещь для бизнеса. Но Pixar — это не процессоры, платы, программы и тому подобное. Это ваши короткометражки. Если разогнать отдел анимации, для всего мира это будет означать сигнал: «С Pixar покончено. Вот почему, — завершил он свой монолог, — они никогда не закроют отдел анимации”».

На репутацию команды Лассетера работали и все более и более серьезные профессиональные награды. Когда Лассетер отправился к Джобсу «выбивать» бюджет короткометражки «Оловянная игрушка», тот безропотно подписал чек, попросив лишь: «Сделай ее великой!» Главным героем этого полутораминутного фильма выступает заводной механический барабанщик, боящийся слюнявого младенца, который повсюду разбрасывает свои игрушки. В полном соответствии с пожеланием босса фильм оказался по-настоящему великим — на церемонии вручения наград киноакадемии в Лос-Анджелесе 29 марта 1989 года «Оловянная игрушка» получила премию «Оскар» за лучшую анимированную короткометражку. После этого Стив повел всех сотрудников, работавших над «Оловянной игрушкой», в Greens, знаменитый вегетарианский ресторан в Сан-Франциско.

«Он был невероятно горд, — вспоминал Лассетер. — Я помню, как он схватил статуэтку и поставил ее прямо перед собой. “Ты хотел, чтобы я сделал великий фильм, — сказал я ему. — Вот, пожалуйста”. Именно на этом ужине мы с Нэнси познакомились с Лорин — они со Стивом начали встречаться несколькими месяцами раньше. Нам очень понравилось в их компании, потому что Стив казался невероятно влюбленным. Он весь вечер обнимал Лорин… он был очень счастлив, наполнен этим ощущением, как пузырьками шампанского. Он пребывал в возбуждении. Еще бы! Он только что получил “Оскара” и разделяет свою радость с чудесной женщиной!»

***

В ретроспективе 1989-й кажется годом, когда молодой и безумный Стив постепенно начал успокаиваться, хотя до стабильности в бизнесе было еще далеко. Получение Pixar «Оскара» стало вполне серьезным успехом, которым можно было бы гордиться всю жизнь. Однако главная перемена в жизни Джобса в то время все-таки связана с его встречей с будущей женой. Впервые Стив увидел Лорин на своей лекции в Стэнфордской школе бизнеса, где она получала степень магистра. «Она сидела в первом ряду в лекционном зале, и я не мог отвести от нее глаз, — рассказал он мне вскоре после этого. — Я постоянно сбивался с мысли и даже начал испытывать головокружение». После лекции он догнал ее на парковке и пригласил на ужин. Не откладывая дело в долгий ящик, в ресторан они отправились тут же. И если не считать редких деловых поездок Стива, они были вместе практически каждый день до конца его жизни.

Они отлично подходили друг другу. Отец Лорин умер, когда она была еще маленькой. Как и Стив, она воспитывалась в семье выходцев из среднего класса — в Вест-Милфорде, где она, как и ее будущий муж, училась постоять за себя. Лорин самостоятельно поступила в первоклассные учебные заведения — сначала в Университет штата Пенсильвания, а затем бизнес-школу Стэнфорда. Она была хорошо сложена, умна и умела красиво говорить. Она интересовалась литературой, искусством, политикой, философией и здоровым питанием. В отличие от Стива, она активно занималась спортом. После колледжа Лорин попыталась найти свое место под солнцем в мире высоких финансов на Манхэттене, однако он показался ей слишком мрачным. После пары лет работы она покинула Goldman Sachs и поступила в бизнес-школу, чтобы разобраться, чем ей заниматься дальше.

К тому времени Джобс уже прошел через серьезные отношения с несколькими подругами, в том числе певицей Джоан Баэз и Крисэнн Бреннан. Однако Лорин, блондинка калифорнийского типа с пронзительным взглядом и сильным самобытным характером, смогла разбудить в Стиве совершенно новое чувство. Обычно женщины, с которыми он встречался, со временем впадали от него в полную зависимость; Лорин же была совсем не такой. Ее не интересовали его богатство или активная общественная жизнь. Оба они признавали ценность упорного труда. Не менее важным была их общая принадлежность к среднему классу — заведя семью, Стив и Лорин делали все возможное, чтобы привить своим детям нормальную систему ценностей (несмотря на постоянный рост финансового благосостояния).

Их отношения были очень бурными с самого начала, как и можно ожидать от двух личностей с сильной волей. Довольно быстро Стив преодолел свои холостяцкие страхи и сделал Лорин предложение. Произошло это в первый день 1990 года. Стив сжимал в руках «несколько свежесобранных полевых цветов», — вспоминала Лорин на его поминальной службе через 21 год. В то достопамятное утро она серьезно отнеслась к предложению Стива. В последующие годы, занявшись изучением буддизма, она активно читала книги, повлиявшие на ее мужа в молодые годы его духовных исканий. Конечно же, свадебную церемонию вел Кобун Чино Отогава, дзен-буддистский монах, учитель Стива на протяжении многих лет. Церемония состоялась в отеле Ahwahnee в Йосемитском национальном парке 18 марта 1991 года. Лорин уже была беременна их первым ребенком Ридом, родившимся в сентябре того же года.

***

Но вернемся к Pixar. Микки Мэнтл оказался прав — Лассетеру не стоило беспокоиться о своем подразделении. Стив был, если воспользоваться термином Лассетера, «ужален идеей». Даже решив сократить свои убытки, связанные с Pixar, он все равно не пошел на то, чтобы избавиться от компании целиком. Вместо этого он продал за 2 миллиона долларов подразделение, занимавшееся разработкой оборудования, и полностью сосредоточился на программах и анимации. К началу 1991 года Стив урезал штат компании со 120 до 42 сотрудников, уволив всех тех продавцов, на найме которых настаивал чуть раньше. В итоге он практически вернулся к исходному количеству людей, работавших в Pixar на момент ее покупки в 1986 году.

Это был мучительный и сложный период. За продолжение существования пришлось платить свою цену — так, Джобс выкупил (за достаточно скромную сумму) фондовые опционы сотрудников, фактически лишив их основного долгосрочного финансового стимула. Позже он попытался изобразить этот период как славную поворотную точку, момент, когда страсть взяла верх над рутинной прозой. «Я собрал всех, — рассказывал он мне потом, — и сказал им следующее: “В глубине души мы знаем, что нам надо заниматься контентом. Так давайте отринем все остальное и займемся только этим! В конце концов, для этого я и покупал Pixar! Наша новая стратегия очень рискованна, однако тем ценнее будет наша награда! Ведь именно этого и хотят наши сердца”». Конечно, такая вдохновенная речь не осталась без внимания. Возможно, кое у кого из сотрудников навернулись на глаза слезы гордости и умиления, но большинство восприняло эти слова как попытку приукрасить обстоятельства, с которыми столкнулась компания, и шаги, требовавшиеся для ее постановки на новые рельсы. Кэтмелл, как и Лассетер, лишившийся основной части своего капитала в компании, вспоминает, что тот этап в жизни Pixar можно было назвать каким угодно, но не бодрящим: «Для меня это оказалось одним из самых сложных периодов». К тому времени Стив уже инвестировал в Pixar около 50 миллионов.

Теперь урезанная на две трети компания зависела от трех источников дохода: системы управления CAPS, на которую она предоставила лицензию Disney; новой версии RenderMan, позволявшей компьютерам Mac создавать трехмерные изображения; и рекламы — нового потока доходов, возникшего благодаря команде аниматоров. Pixar заключила контракты с несколькими клиентами с Мэдисон-авеню, такими как Listerine, Trident, Tropicana и Volkswagen. Как мечтали когда-то Лассетер и другие аниматоры типа Эндрю Стэнтона (который впоследствии стал режиссером «Приключений Флика»), реклама Pixar для этих клиентов была причудливой и живой. Ролики демонстрировали уникальную способность компании «очеловечивать» самые обычные предметы: пластинка жвачки в их исполнении начинала танцевать, а апельсин — скакать на месте. Такая работа имела для аниматоров положительную сторону — заставляла привыкать к графикам и дисциплине. Рекламные ролики и короткометражки Лассетера (становившиеся все более изощренными в техническом плане) явно свидетельствовали, что технические и сценарные возможности компании все сильнее приближают ее к главной цели — созданию полнометражных фильмов. Однако финансово Pixar находилась на грани выживания.

Уловив момент, Питер Шнайдер, президент Walt Disney Features Animation, начал названивать Джону Лассетеру. В третий раз за три года он попытался переманить Лассетера из Pixar. Но тот отказался. «Я жил в районе Залива в Сан-Франциско, — вспоминает он. — Я изобретал новые штуки. Я понял, что хочу остаться там, где я есть. Мой прежний опыт работы в Disney был слишком неприятным». Он сказал Шнайдеру, что единственный вариант, при котором он согласился бы сотрудничать с Disney, — это только совместное создание фильмов.

Отправить