Сила обстоятельств (часть 2)

В 1996 году бывшая актриса и сценаристка Ребекка Уэллс опубликовала книгу Divine Secrets of the Ya-Ya Sisterhood («Священные тайны сестринской общины Йа-Йа»). Ее появление не стало выдающимся литературным событием. До этого Уэллс написала другую книгу, Little Altars Everywhere («Маленькие алтари повсюду»), которая стала «хитом» в окрестностях ее родного Сиэтла. Но все же она не была ни Дэниелой Стил, ни Мэри Хиггинс Кларк. Когда Уэллс устраивала публичное чтение своей книги в Гринвиче, штат Коннектикут, в зале сидело всего семь человек. Периодически в печати появлялись робкие отзывы, в основном положительные, и в конечном итоге книга разошлась вполне достойным тиражом — 15 000 экземпляров в твердой обложке.

Год спустя «Священные тайны сестринской общины Йа-Йа» вышли в мягкой обложке. Первый тираж, 18 000 экземпляров, был распродан за первые несколько месяцев, превзойдя все ожидания. К началу лета общее число проданных книг в мягкой обложке достигло 30 000, и тогда Уэллс и ее издатель почувствовали, что должно произойти нечто странное и удивительное. «Я подписывала книги, и ко мне подходили женщины группами по шесть-семь человек и просили меня подписать еще от трех до десяти книг», — вспоминала впоследствии Уэллс. Ее издатель Дайана Реверэнд обратилась к своим агентам по сбыту и сказала, что пора начинать рекламную кампанию. Они поместили одну рекламу — напротив страницы с содержанием в журнале New Yorker, и уровень продаж вырос в течение месяца вдвое, до 60 000 экземпляров. Выступая с публичными чтениями по стране, Уэллс обратила внимание на перемены в составе аудитории. «Я стала замечать, что ко мне приходят мамы с дочерьми. Дочерям было по 30–40 лет. Матери принадлежали к поколению, которое училось в средней школе во время Второй мировой войны. Потом на мои выступления стали ходить представители трех поколений и даже 20-летние. Затем, к моему восторгу (но это было немного позже), пришли подростки и пятиклассники».

Книга «Священные тайны сестринской общины Йа-Йа» не сразу попала в список бестселлеров. Это случилось в феврале 1998 года, когда она вошла в «горячую двадцатку» и оставалась там, выдержав 48 тиражей (всего было продано 2,5 млн экземпляров). Средства массовой информации еще не обратили на нее свое внимание — не было ни статей в толстых женских журналах, ни освещения на телевидении, позже сделавшего Уэллс знаменитостью. Но благодаря силе молвы популярность книги достигла переломного момента. «Он наступил для меня, по всей видимости, в Северной Калифорнии, на следующую зиму после первого выхода книги в свет, — говорит Уэллс. — Я оказалась в ситуации, когда совершенно внезапно на мои публичные чтения приходили по 700–800 человек».

Почему книга «Священные тайны сестринской общины Йа-Йа» вызвала эпидемию? Если оглянуться назад, то ответ может показаться достаточно простым. Книга написана красивым поэтическим языком. Это притягательная история о теплых дружеских отношениях матери и дочери. Книга вызывала отклик, она запоминалась. А кроме того, немаловажное значение имел тот факт, что сама Уэллс была актрисой. Разъезжая по стране, она скорее даже не читала отрывки из своего романа — она их играла, изображая каждый персонаж с таким мастерством, что ее публичные чтения превращались в театральное действо. Уэллс — это классический Продавец. Но тут есть и третий, не такой очевидный фактор, который имеет отношение к последнему из законов эпидемии. Успех книги был обусловлен силой обстоятельств. Точнее, это подтверждение влиятельной силы конкретного контекстуального аспекта, а именно той решающей роли, которую играют в социальных эпидемиях группы.

Любой, кто был в кинотеатре, знает, что количество зрителей значительно влияет на характер восприятия кинофильма: нигде комедии не бывают смешнее, а триллеры ужаснее, чем в переполненном кинозале. Психологи утверждают примерно то же самое: когда людей просят сделать заявление или принять решение в составе группы, они приходят к более однородным выводам по сравнению с ситуацией, когда их просят сделать это в одиночку. Когда мы находимся в группе, мы все попадаем под влияние окружающих, а также социальных норм и многих других видов влияния, которые могут сыграть решающую роль в том, чтобы втянуть нас в эпидемию.

Вы никогда не задумывались о том, как начинаются религиозные движения? Как правило, мы считаем, что это результат деятельности чрезвычайно харизматичных проповедников, таких как апостол Павел, или Билли Грэхем, или Бригхэм Янг. Однако распространение любой новой и влиятельной идеологии во многом связано с умелым использованием власти групп. Например, в конце XVIII — начале XIX века движение методистов стало эпидемией в Великобритании и Северной Америке, охватив в 1780-х в течение пяти-шести лет от 20 000 до 90 000 последователей только в США. Но Джон Уэсли, основатель методизма, ни по каким параметрам не был наиболее харизматичным проповедником того времени. Эта честь принадлежала Джорджу Уитфилду, оратору настолько талантливому и харизматичному, что, как утверждают, он однажды добился пожертвования в пять фунтов от самого Бенджамина Франклина, который вряд ли вообще ходил в церковь. Не был Уэсли и выдающимся богословом, таким как, скажем, Джон Кальвин или Мартин Лютер. Это был гений-организатор. Уэсли разъезжал по Великобритании и Северной Америке, проповедуя перед тысячами людей. Но он не только проповедовал. Он оставался в каждом городе достаточно долго, чтобы объединить своих наиболее горячих последователей в религиозные сообщества, которые подразделялись на небольшие группы из дюжины или более человек. Неофиты должны были посещать еженедельные собрания и придерживаться строгих правил поведения. Если кто-то не мог жить по методистским законам, его исключали из группы. Иными словами, это была группа с определенными целями. Всю жизнь Уэсли неустанно курсировал между этими группами, покрывая верхом около шести с половиной тысяч километров в год и укрепляя сети методистской веры. Он был классическим Объединителем, даже в большей степени, чем Пол Ревир. Отличие, однако, в том, что он не был одиночкой, обладавший широкими личными связями с конкретными людьми. Он был одиночкой со связями со многими группами. Это небольшое, но решающее отличие. Уэсли понял, что, если ты хочешь добиться фундаментальных изменений в образе веры и в поведении людей, перемен, которые укоренятся и станут примером для других, тебе надо создать сообщества в контексте этих изменений, в которых новые верования могут развиваться.

Это, как мне думается, поможет объяснить, почему началась эпидемия «Священных тайн сестринской общины Йа-Йа». Первым списком бестселлеров, в котором появилась эта книга, был список независимых книготорговцев Северной Калифорнии. Северная Калифорния, как говорила Уэллс, стала местом, где на ее публичные чтения приходило по 700–800 человек. Тут-то и началась эпидемия «Йа-Йа». Почему? Потому что, по мнению Дайаны Реверэнд, район Сан-Франциско — это вотчина самых сильных в стране объединений книголюбов, и с самого начала «Йа-Йа» была «книгой для групп книголюбов». Этот утонченный роман с яркими персонажами и многослойным сюжетом побуждал к размышлению и дискуссиям, и он привлек внимание групп книголюбов. Женщины, приходившие на публичные чтения Уэллс, участвовали в работе читательских групп и покупали дополнительные экземпляры книги не только для друзей и родственников, но и для других участниц своего клуба. И поскольку о «Йа-Йа» говорили в группах, книга стала намного более запоминающейся. Ведь проще всего запомнить и оценить что-то, если вы часами будете обсуждать это в кругу лучших друзей. Впечатления о книге становятся социальным опытом, предметом общения. Корни читательских групп дали для «Йа-Йа» ростки более массовой эпидемии молвы. Уэллс рассказывает, что в конце чтений, когда она отвечала на вопросы, женщины из аудитории обращались к ней так: «Мы уже два года состоим в читательской группе, и, когда мы прочли вашу книгу, произошло следующее: мы стали делиться сокровенными мыслями, и это стало больше похоже на дружбу». Они сказали мне, что стали вместе ходить на пляж, устраивать друг у друга вечеринки. Женщины начали создавать собственные группы любительниц «Сестринской общины Йа-Йа» в подражание группам, описанным в книге. Они приносили на чтения групповые фото, чтобы Уэллс оставила на них автограф. Методизм Уэсли распространился, как лесной пожар, по всей Великобритании и Северной Америке, потому что Уэсли курсировал между сотнями и сотнями групп, а каждая из этих групп распространяла его послание и делала его еще более заразительным. Молва о «Йа-Йа» распространялась таким же образом — от одной читательской группы к другой, от группы любительниц «Йа-Йа» к аналогичной группе, от одного публичного чтения к другому, поскольку Уэллс на целый год отложила все свои дела и без конца курсировала по стране.

Урок «Йа-Йа» и Джона Уэсли состоит в том, что небольшие, спаянные группы обладают возможностью увеличить заразительный потенциал послания или идеи. Но этот вывод все же оставляет без ответа целый ряд важнейших вопросов. Например, слово «группа» — это термин, применимый к кому угодно: и к баскетбольной команде, и к профсоюзу водителей грузовиков, и к двум семейным парам в отпуске, и к республиканской партии. Если мы заинтересованы в начале эпидемии — достижении переломного момента, — то какие виды групп будут наиболее эффективны? Есть ли что-то, что видимо отличает группы с реальным социальным влиянием от групп с весьма малым авторитетом? Как выяснилось, есть. Это «правило 150», и оно ярко демонстрирует, какими странными и неожиданными способами обстоятельства влияют на ход социальных эпидемий.

В когнитивной психологии есть такое понятие, как «пропускная способность канала» (это относится к участку мозга, где хранится та или иная информация). Предположим, к примеру, что я по произвольному выбору воспроизведу для вас несколько разных музыкальных звуков и попрошу вас обозначить каждый из них цифрой. Если я проиграю очень низкий звук, вы присвоите ему цифру один, средней тональности — цифру два, высокой — три. Цель теста — выяснить, как долго вы сможете определять различные звуки. Люди с абсолютным слухом, разумеется, могут участвовать в этой игре бесконечно долго. Вы можете воспроизвести для них десятки звуков, и они различат их все. Однако для большинства из нас сделать это будет куда сложнее. В основном люди способны различать звуки всего лишь шести категорий, после чего начинают ошибаться и приписывать разные звуки к одной категории. Это удивительно устойчивый принцип. Если я воспроизведу для вас, например, пять очень высоких звуков, вы сможете их различить. И если я проиграю вам пять очень низких звуков, вы тоже сможете их различить. И вы подумаете, что, если я соединю для вас высокие и низкие звуки и проиграю их одновременно, вы сможете подразделить их на десять категорий. Но вы не сможете. Вероятнее всего, вы застрянете на шести.

Это естественное ограничение будет снова и снова проявляться в ходе простых тестов. Если я попрошу вас выпить двадцать стаканов охлажденного чая, в каждом из которых будет разное количество сахара, а потом рассортировать эти стаканы по категориям сладости, вы сможете разделить их всего лишь на шесть или семь категорий, а затем начнете ошибаться.

Или, если я начну очень быстро высвечивать точки на экране перед вашими глазами и попрошу посчитать, сколько точек вы видите, вы правильно досчитаете примерно до семи точек, а потом вам останется только гадать. «Похоже, существуют некие ограничения, возникающие у нас либо на основе опыта, либо в силу особенностей нашей нервной системы, ограничения, которые удерживают пропускную способность наших каналов на этом общем уровне», — заключил психолог Джордж Миллер в своей знаменитой работе The Magical Number Seven («Магическое число семь»). Вот почему телефонные номера имеют семь цифр. «Белл14хотел, чтобы номера были как можно длиннее, но не такими длинными, чтобы люди не смогли их запомнить», — поясняет Джонатан Коэн, ученый из Принстонского университета, исследующий человеческую память. При наличии восьми или девяти цифр городской телефонный номер превысит пропускную способность каналов человеческого мозга: будет слишком много ошибочно набранных номеров.

Другими словами, люди способны обработать лишь ограниченный объем информации. Как только мы переходим некий предел, мы сталкиваемся с перегрузкой. Я описываю здесь особенности нашего интеллекта — способность обрабатывать новую информацию. Но если задуматься, то можно сделать вывод и о «пропускной способности» наших чувств.

Составьте, например, список всех людей, чья смерть вас по-настоящему потрясла бы. Скорее всего, у вас получится примерно 12 имен. Это средний результат, который выдают большинство людей в ответ на данный вопрос. Эти имена составляют то, что психологи называют нашей группой симпатии. Почему эти группы не шире? Частично это вопрос времени. Ваш список симпатий, вероятно, составят люди, которым вы уделяете свое основное внимание (говорите по телефону, общаетесь лично, думаете о них, беспокоитесь о них). Если ваш список в два раза больше, например, насчитывает 30 человек, то в результате вы уделяете каждому лишь половину времени по сравнению с меньшим списком. Так ли вы близки с этими людьми на самом деле? Вероятно, нет. Чтобы стать чьим-то лучшим другом, потребуется уделить этому некий минимум времени. Но в большей степени потребуются душевные силы. Горячая забота о ком-то изнуряет. В определенный момент, начиная примерно с 15 человек, у нас начинается перегрузка, так же, как и в том случае, если надо различить слишком много звуков. Это следствие того, как мы, люди, устроены. Вот что пишет об этом биолог-эволюционист С. Уошберн:

«В основном человек эволюционировал до освоения сельского хозяйства, когда люди жили в небольших группах, лицом к лицу. В результате биология человека выработала адаптационный механизм в отношении условий, которые во многом перестали существовать. Люди научились испытывать глубокие чувства к малому числу людей и в относительно короткие промежутки времени; и это все еще важные для них жизненные аспекты».

Возможно, самый интересный естественный предел — это то, что можно назвать пропускной способностью каналов общения. Вопрос пропускной способности каналов общения очень убедительно раскрыл британский антрополог Робин Данбар. Он начинает с очень простого наблюдения. Высшие приматы — человекообразные обезьяны и люди — обладают самым большим мозгом из всех млекопитающих. Что еще важнее, определенная часть мозга человека и других приматов (участок, известный как неокортекс, или новая кора головного мозга), которая отвечает за сложное мышление и осмысление, по меркам млекопитающих огромна. Годами ученые спорили о причинах этого. Одна из теорий состоит в том, что наш мозг развился, потому что наши предки-приматы начали применять более сложные способы сбора пищи: вместо того чтобы питаться травой и листьями, они начали употреблять фрукты, что потребовало некоторых новых умственных усилий. Надо было больше пройти, чтобы найти не только листья, но и плоды, поэтому пришлось создавать ментальные карты местности. Надо было думать о спелости плода, чистить кожуру, чтобы съесть мякоть, и т.д. Несостоятельность этой теории в том, что, если вы проведете параллель между размером мозга и принципами питания, у вас ничего не получится. Есть приматы, питающиеся листьями, с очень большим мозгом, а есть поедатели плодов с мозгом поменьше. Есть приматы с малыми неокортексами, которые проходят большие расстояния, чтобы найти пищу, и есть приматы с крупным мозгом, которые ищут пропитание недалеко от дома. Так что пищевой аргумент заводит в тупик. Тогда что же соотносится с размерами мозга? Ответ, как утверждает Данбар, кроется в размере группы. Если рассмотреть любые виды приматов (любых низших и человекообразных обезьян), то чем больше их неокортекс, тем больше средний размер групп, в которых они живут.

Аргумент Данбара в том, что мозг развивается, становится больше, чтобы справиться со сложными взаимоотношениями внутри больших социальных групп. Если вы входите в группу из пяти человек, отмечает Данбар, вам приходится отслеживать десять каналов взаимных связей: это ваши отношения с четырьмя другими членами вашего круга общения и шесть двусторонних отношений между остальными участниками группы. Вот что означает — знать каждого участника вашей группы. Вам приходится разбираться в личностной динамике группы, ладить с различными характерами, делать людей счастливыми, управляться со своими собственными временем и интересами и т.д. Однако если вы принадлежите к группе из 20 человек, вам приходится отслеживать 190 двусторонних взаимосвязей: 19 относятся к вам, а 171 — к остальным участникам группы. То есть пятикратное увеличение размеров группы приводит к двадцатикратному увеличению размера обрабатываемой информации, необходимой для того, чтобы «знать» остальных участников группы. Иными словами, даже относительно незначительное увеличение размера группы создает большую дополнительную социальную и умственную нагрузку. Люди общаются внутри самых больших групп приматов, потому что мы — единственные живые существа с мозгом, достаточно объемным для того, чтобы справляться со сложностями такой социальной организации. Данбар вывел уравнение, применимое к большинству видов приматов, в которое он включил то, что он называет коэффициентом неокортекса для определенных особей (размер неокортекса по сравнению с размером всего мозга), и в результате уравнение выдает предположительный максимальный размер социальной группы для этого вида животных. Если вы включите в уравнение коэффициент неокортекса для Homo Sapiens, у вас получится приблизительный размер группы 147,8, или, округленно, — 150 человек. «Число 150, как видится, представляет собой максимальное количество индивидов, с которыми у нас могут сложиться полноценные социальные отношения, такие, когда мы знаем, кто эти люди и как они с нами соотносятся. Иными словами, это те люди, к которым вы можете без стеснения присоединиться за стаканчиком вина, если даже вас не приглашали и вы столкнулись с ними в баре совершенно случайно».

Изучив литературу по антропологии, Данбар обнаружил, что число 150 возникает снова и снова. Например, он изучил данные о 21 племени охотников-собирателей (среди них — валбири в Австралии, тауаде в Папуа Новой Гвинее, аммассалик в Гренландии и она на архипелаге Огненная Земля) и обнаружил, что среднее число жителей в их деревнях составляет 148,4. То же относится и к военным организациям. «За много лет специалисты в области военного планирования вывели “правило буравчика”, гласящее, что эффективные боеспособные единицы не должны намного превышать численность в 200 человек, — пишет Данбар, — и дело, как я подозреваю, вовсе не в способности генералов осуществлять командование и координировать их действия. Роты упорно остаются на этом численном уровне, несмотря на все достижения техники связи со времен Первой мировой войны. Скорее всего, штабисты в течение веков методом проб и ошибок установили, что именно это число людей, в достаточной степени знающих друг друга, способно действовать сообща в составе эффективной группы».

Разумеется, можно организовать армию из более многочисленных подразделений. Но при большей численности вам придется внедрить усложненную иерархию, устав и правила, чтобы обеспечить подчинение и взаимодействие. А если это будет меньше 150 человек, утверждает Данбар, тех же целей можно добиться и неформальными средствами: «При этой численности можно обеспечить выполнение приказов и пресечение дисциплинарных нарушений на основе личных связей и прямых человеческих контактов. В более многочисленных группах такое становится невозможным».

А вот, например, религиозные группы, известные как гуттериты, которые сотни лет живут в автономных сельскохозяйственных колониях в Европе и с начала ХХ века — в Северной Америке. Гуттериты (имеющие общие корни с амишами и менонитами) установили для себя строгий закон: каждый раз, когда число жителей их колонии приближается к 150, они разделяются надвое и основывают новую колонию. «Поддержание численности жителей в пределах 150 человек — это, похоже, лучший и самый эффективный способ управления группой людей, — объяснил мне Билл Гросс, один из руководителей колонии гуттеритов в районе Спокана. — Когда людей больше, они становятся чужими друг другу». Наверняка гуттериты позаимствовали эту идею не из современной эволюционной психологии. Они следовали этому «правилу 150» веками. Однако их объяснение полностью совпадает с гипотезами Данбара. При достижении численности 150 человек, полагают гуттериты, происходит нечто (неопределенное, но совершенно реальное), что каким-то образом в течение одного лишь дня меняет характер общины. «В малых группах люди намного ближе друг к другу. Они соединены друг с другом, и это очень важно, если вы хотите добиться эффективности и успеха в общинной жизни, — говорит Гросс. — Если вас слишком много, у вас недостаточно совместной работы, нет общих вещей, и тогда вы становитесь чужими, и все это крепкое содружество начинает разваливаться». Гросс говорит исходя из собственного опыта. Он бывал в колониях гуттеритов, которые приближались по количеству к этому магическому числу, и своими глазами видел, как все менялось. «Когда в группе становится слишком много людей, происходит вот что: группа начинает самостоятельно формировать нечто вроде кланов. Внутри этой большой группы возникают две или три подгруппы. Это то, что вы пытались предотвратить, но, когда это произошло, самое время отпочковаться».

Мы уже говорили о том, что незначительные изменения во внешней среде могут иметь решающее влияние на наше поведение и нашу личность. Сотрите граффити, и люди, которые в других обстоятельствах совершили бы преступление, его не совершают. Скажите семинаристу, что ему надо поторопиться, и он не захочет заметить ближнего, попавшего в беду. «Правило 150» предполагает, что размер группы — это еще один из тех внешних факторов, которые способны на многое повлиять. В случае гуттеритов люди, которые хотят присоединиться к группе и с готовностью принимают законы общины, где проживает менее 150 человек, вдруг (при минимальном увеличении численности общины) отделяются и отчуждаются. Как только эта черта, этот переломный момент пройдены, люди начинают вести себя совершенно иначе.

Если мы пожелаем использовать группы в качестве инкубатора для распространения заразительных идей, то с учетом опыта «Священных тайн сестринской общины Йа-Йа» или ранней методистской церкви нам надо удерживать численность этих групп ниже переломного уровня — числа 150. Свыше такой критической точки возникают структурные препятствия, мешающие группе действовать согласованно и единодушно. Если, к примеру, мы хотим создать в неблагополучных районах школы, которые противостояли бы губительной атмосфере непосредственного окружения, будет лучше построить много небольших школ, а не две крупные. «Правило 150» гласит, что прихожане быстро распространяющей свое влияние церкви, или члены некоего общественного объединения, или кто угодно, кто опирается на группы и рассчитывает на эпидемическое распространение своих идей, должен непременно осознавать опасности чрезмерного укрупнения групп. Пересечение отметки 150 — это малая перемена, способная повлиять очень на многое.

Блестящий пример организации, успешно обходящей эту проблему, — это Gore Associates, частная, зарабатывающая миллионы долларов компания высоких технологий, офис которой расположен в Ньюарке, штат Делавэр. Gore производит водонепроницаемую ткань гортекс, а также нити для чистки зубов, изоляционные покрытия для компьютерных кабелей и целый ассортимент картриджей, мешочных фильтров и трубок для автомобильной, полупроводниковой, фармацевтической и медицинской промышленности. В Gore нет титулов. Если вы попросите у любого работника компании визитную карточку, то увидите на ней только его имя и ниже — слово Associate (от англ. «партнер». — Примеч. пер.), независимо от того, сколько денег он зарабатывает, как долго работает в компании и чем именно в ней занимается. Здесь нет боссов, а есть попечители, которые следят за соблюдением интересов компании. Нет устава организации, бюджетов и замысловатых стратегических планов. Зарплата устанавливается коллегиально. Штаб-квартира компании представляет собой скромное, непритязательное здание из красного кирпича. Административные офисы — это просто обставленные помещения, тянущиеся вдоль узкого коридора. По углам здания располагаются конференц-залы и свободное пространство, так что никто не может сказать, что у него более престижный офис. Когда я посетил одного из «партнеров» Gore, Боба Хена, на одном из заводов компании в Делавэре, я безуспешно пытался выяснить у него, какую должность он занимает. Поскольку мне его рекомендовали, я подозревал, что он был одним из высших руководителей компании. Однако его кабинет не был больше, чем у кого-то еще. Его визитка обозначала его как «партнера». Похоже, у него не было секретарши, во всяком случае я ее не видел. Одет он был так же, как все. В ответ на мои упорные расспросы, он сказал, широко улыбнувшись: «Я тут на всех фронтах».

Короче говоря, Gore — это очень необычная компания с ясной и четко выраженной философией. Это крупная организация, которая пытается вести себя как небольшое объединение начинающих предпринимателей. По всем параметрам эта попытка увенчалась невероятным успехом. Как только бизнес-эксперты начинают составлять список лучших американских компаний-работодателей или как только консультанты начинают вести речь об американских компаниях с лучшим менеджментом, Gore тут же попадает в их списки. Уровень текучки кадров в компании составляет примерно треть от среднего уровня по отрасли. В течение 35 лет Gore непрерывно приносит прибыль. Росту объемов производства и инноваций можно только позавидовать. Gore удалось создать идеологию малой компании, такую заразительную и прилипчивую, что эта организация смогла безболезненно пережить рост оборота до миллиардов долларов и увеличение числа сотрудников до многих тысяч человек. В чем же секрет? В том, что, помимо прочего, в компании придерживались «правила 150».

Уилберт (Билл) Гор, ныне покойный основатель компании, разумеется, не находился под влиянием идей Робина Данбара. Так же, как и гуттериты, он, похоже, вывел для себя это правило методом проб и ошибок. «Мы снова и снова убеждались в том, что, как только работников становилось больше 150, все начинало идти не так, — рассказывал он несколько лет назад в одном из интервью. — Поэтому целью компании стало добиться того, чтобы штат каждого завода не превышал 150 человек». Это значит, что площадь заводов не превышает 4500 кв. м, поскольку почти невозможно разместить более 150 человек в здании такого размера. «Люди постоянно меня спрашивали, как я осуществляю долгосрочное планирование, — говорит Хен, — а я отвечал, что это очень просто. Мы устраиваем на объекте 150 парковочных мест, и когда люди начинают парковать машины на газоне, становится ясно, что пора строить новый завод». Этот новый завод необязательно должен находиться где-то далеко. В родном штате Gore, Делавэре, компания владеет тремя заводами, и все они расположены в пределах прямой видимости. Фактически у компании 15 заводов в радиусе 20 километров в Делавэре и Мэриленде. Здания различаются ровно настолько, насколько это нужно, чтобы придать им некий свой стиль.

«Мы обнаружили, что автостоянка находится далеко от корпусов, — рассказал мне Берт Чейз, один из давних «партнеров» компании, — надо идти через всю территорию, а это очень долго. Это все равно что сесть в машину и проехать целых пять миль. Когда у вас есть отдельное здание, это дает больше свободы».

Из-за расширения в последние годы компания постоянно находилась в процессе деления. Другие компании построили бы дополнительные корпуса для головного завода, наращивали бы мощности производственной линии или организовали бы работу в две смены. Gore пытается разбить группы на все меньшие и меньшие подгруппы. Когда я посещал Gore, они только что разделили свое предприятие готовой одежды из ткани гортекс на две группы, чтобы число сотрудников не превышало 150. В большей степени ориентированные на моду, предприятия по производству ботинок, рюкзаков и туристического снаряжения обрели самостоятельность, выйдя из состава головных предприятий, которые выпускают униформу из гортекса для пожарных и военных.

Нетрудно заметить связь между такой организационной структурой и необычным, свободным стилем управления, принятым в компании. Тот вид взаимосвязи в малых группах, который описывает Данбар, представляет собой особый тип влияния окружающих: знать людей достаточно хорошо, чтобы беспокоиться об их мнении. Помните, он сказал, что рота — это основная единица военной организации, поскольку в ней меньше 150 человек и можно обеспечить выполнение приказов и пресечение дисциплинарных нарушений на основе личных связей и прямых человеческих контактов? То же самое говорил Билл Гросс об общине гуттеритов. Трещины, которые появлялись в колониях гуттеритов, были результатом того, что связи между членами некоторых общин начинали ослабевать. Gore не нужны официальные структуры управления на небольших заводах, не нужны общепринятые уровни среднего и высшего руководства, потому что в таких малых группах личные отношения более эффективны. «Влияние, которое мы испытываем, если неэффективно трудимся на заводе, если не обеспечиваем хороший доход компании, — влияние окружающих — невероятно действенно, — сказал мне Джим Бакли, давнишний “партнер” фирмы. — Это результат того, что в небольших командах все знают друг друга. Влияние окружающих гораздо сильнее, чем влияние строгого босса, во много-много раз сильнее. Люди стремятся выполнить то, что от них ожидают. На более крупных производственных предприятиях традиционного размера вы можете ощутить аналогичное влияние. Но оно будет работать лишь в пределах какого-то участка завода. Преимущество завода компании Gore — в том, что каждый участок процесса конструирования, производства и сбыта той или иной продукции находится под коллективным надзором. Я только что вернулся из Lucent Technologies в Нью-Джерси — это завод, где производят комплектующие для сотовых телефонов. Я провел на их предприятии день. У них там 650 человек. В лучшем случае их производственники знают пару человек из конструкторского отдела. И это все. Они не знают никого из отдела сбыта, отдела рекламы, из научно-исследовательского отдела. Они не знают этих людей и не знают, что происходит у них на этих участках предприятия. Влияние, о котором я говорю, — это когда люди из отдела сбыта живут в том же мире, что и производственники, и сбытовик, который хочет, чтобы о заказе клиента как следует позаботились, может пойти прямо в цех и сказать там кому-то из хорошо знакомых ему людей, что для него этот заказ очень важен. Вот вам два человека. Один старается хорошо изготовить продукцию, другой старается хорошо ее продать. Они говорят об этом на равных. Это и есть влияние окружающих. В Lucent вы такого не увидите. Они отдалены друг от друга. В производственном отделе у них было 150 человек, они работали бок о бок и хотели в глазах окружающих быть самыми лучшими и самыми передовыми. Но это не выходило за пределы группы. Они никого не знали, помимо своего отдела. Если вы пойдете в кафетерий, там вы увидите небольшие группы людей. Однако это совсем другое».

То, что имеет в виду Бакли, — это преимущества единства, когда в условиях сложного производства все объединены общими связями. В психологии есть понятие, которое, как мне кажется, поможет объяснить то, о чем мы говорим, еще яснее. Это то, что Дэниел Вегнер, психолог из Университета штата Вирджиния, называет «транзактной памятью». Когда мы говорим о памяти, то говорим не только о понятиях, впечатлениях и фактах, хранящихся в нашем мозгу. Огромный объем того, что мы помним, хранится вне нашего мозга. Большинство из нас намеренно не запоминают нужные номера телефонов. Но мы запоминаем, где их можно найти — в телефонном справочнике или своей записной книжке. Или мы запоминаем номер 09, чтобы позвонить в справочную службу. Не каждый из нас может назвать столицу Парагвая или какой-то другой небольшой страны. Зачем об этом думать? Гораздо проще иметь под рукой атлас. Но важнее то, что мы храним информацию в уме других людей. Влюбленные пары поступают так машинально. Например, несколько лет назад Вегнер провел тест на особенности памяти с 59 парами, большинство из которых встречались не меньше трех месяцев. Половине этих пар разрешили оставаться вместе, а половину разделили и свели с новыми, совершенно незнакомыми партнерами. Затем Вегнер попросил все пары прочитать 64 предложения, где в каждом было выделено одно слово, например так: «Мидори — это японский ликер». Через пять минут, когда пары ознакомились с предложениями, их попросили записать как можно больше из того, что они запомнили. Можете быть уверены, что пары, которые знали друг друга, запомнили значительно больше пунктов, чем те, которые были не знакомы. Вегнер утверждает, что, когда люди хорошо знают друг друга, они создают свою систему запоминания (систему транзактной памяти), основанную на том, кто каждый лучше всего запоминает те или иные определенные вещи. «Развитие отношений зачастую понимается как процесс взаимного раскрытия, — пишет он. — При том что было бы гораздо романтичнее обозначить этот процесс как взаимное личное откровение и принятие, его все-таки можно оценить и как необходимую предпосылку транзактной памяти». Транзактная память — это часть того, что мы называем близостью. Фактически Вегнер утверждает, что именно потеря этого типа совместной памяти делает развод столь болезненным. «Разведенные люди, страдающие от депрессии и жалующиеся на когнитивную дисфункцию, могут на самом деле вести речь о потере своей системы внешней памяти, — пишет он. — Когда-то они могли обсуждать свой опыт, чтобы добиться взаимопонимания… Когда-то они могли рассчитывать на доступ к обширному хранилищу данных своего партнера, и это тоже уходит в небытие… Потеря транзактной памяти — это все равно что потеря части собственного разума».

В семье этот процесс обмена памятью еще более ярко выражен. Большинство из нас запоминают одновременно лишь часть ежедневных подробностей и историй нашей семейной жизни. Но мы подспудно знаем, где мы можем найти ответы на наши вопросы, — будь то супруг, знающий, где лежат ключи, или 13-летний сын, знающий, как обращаться с компьютером, или мама, которая помнит подробности нашего детства. Возможно, важнее даже то, что мы знаем, кто должен отвечать за хранение вновь появляющейся информации. Вот как возникает опыт в рамках одной семьи. Подросток является семейным экспертом по компьютерам не только в силу того, что его больше других тянет к электронике или что он чаще всех пользуется компьютером, но еще и потому, что, когда поступает новая информация в отношении семейного компьютера, он автоматически становится ответственным за хранение такой информации. Опыт ведет к новому опыту. Зачем мучиться, запоминая, как устанавливать программное обеспечение, если ваш сын всегда рядом и может сделать это за вас? Поскольку ментальная энергия ограничена, мы сосредоточиваемся на том, что у нас лучше всего получается. Женщина, как правило, становится «экспертом» в деле воспитания детей, даже в современной семье, где оба супруга заняты карьерой, поскольку ее изначальная забота о детях заставляет ее опираться на нечто большее, чем то, что может хранить в своей памяти об уходе за детьми мужчина. «Когда каждый человек принимает на себя признанную группой ответственность за конкретные задания и факты, то более высокая эффективность неизбежна, — утверждает Вегнер. — Каждая область знаний управляется меньшинством, способным к этому, и ответственность за эти области сохраняется во времени, а не эпизодически обусловливается обстоятельствами».

Когда Джим Бакли говорит, что работать в Gore — «это совсем другой опыт», он имеет в виду, в частности, то, что внутри компании развита высокоэффективная транзактная память. Например, вот как один из «партнеров» описывает тот тип «знания», который возникает на маленьком заводе: «Ты не просто знаешь кого-то. Ты их знаешь досконально — навыки, способности, увлечения. Вот что тебе нравится, вот что ты делаешь, вот что ты хотел бы делать и вот что у тебя получается особенно хорошо. Вот какой ты человек». Этот «партнер» говорит о психологических предпосылках транзактной памяти: знать кого-то достаточно хорошо, чтобы знать, что эти люди знают, знать их достаточно хорошо, чтобы быть уверенным в их знаниях по той или иной специальности. Это воссоздание на организационном уровне той степени близости и доверия, которая присутствует в семье.

Да, разумеется, если ваша компания выпускает бумажные полотенца или штампует гайки и болты, вам это может быть неинтересно. Не каждой компании нужен такой уровень отношений. Но для компаний высоких технологий, таких как Gore, чье положение на рынке зависит от способности к инновациям и быстрого реагирования на запросы требовательных клиентов, этот вид коллективной памяти чрезвычайно важен. Она делает компанию невероятно эффективной. Это означает, что взаимодействие упрощается. Это означает, что вы действуете гораздо быстрее, чтобы осуществить что-то или создать группы сотрудников для решения проблемы. Это означает, что люди из одной части компании могут получить доступ к мнениям и опыту людей из абсолютно другой ее части. В Lucent 150 человек из производственного отдела могут иметь собственную систему памяти. Однако насколько эффективнее была бы компания, если бы, как в Gore, каждый сотрудник завода был частью единой транзактной системы, если бы научно-исследовательский отдел был тесно связан с конструкторским, конструкторский — с производственным, а производственный — с отделом сбыта? «Беседуя с людьми из других компаний, мы невольно восклицаем: “Парень, то, что у вас творится, похоже на хаос. Как можно что-либо делать, не имея четких полномочий?” — говорит Берт Чейз. — То, что принято у нас, трудно оценить со стороны. Это преимущество знания сильных сторон твоих сотрудников. Это ответ на вопрос: где я могу получить самый авторитетный совет? И если вы знаете своих людей, у вас все получится».

Говоря коротко, Gore создала стройный механизм, который намного упрощает циркуляцию новых идей и информации внутри компании, что обеспечивает ей достижение переломного момента — когда идея мгновенно распространяется от одного человека или части группы на всю группу. Это преимущество соблюдения «правила 150». Можете сами рассмотреть их систему коллективной памяти и влияния окружающих. Если бы Gore обращалась к каждому сотруднику индивидуально, задача компании намного усложнилась бы, так же, как задача Ребекки Уэллс была бы намного труднее, если бы читатели приходили на ее выступления не группами по шесть-семь человек, а поодиночке. И даже если бы Gore попыталась усадить всех в одно большое помещение, это ничего бы не дало. Чтобы добиться единства — распространить уникальную идеологию компании среди всех сотрудников, — Gore вынуждена была разделиться на относительно самостоятельные небольшие участки. Вот вам парадокс эпидемии: чтобы создать одно заразительное движение, вам надо сначала создать много мелких активных групп. Ребекка Уэллс говорит, что по мере разрастания эпидемии «Йа-Йа» она начала осознавать: на самом деле это не относилось ни к ней, ни даже к ее книге, это не была эпидемия вокруг чего-то одного. Это были тысячи разных эпидемий, возникших на основе групп, которые создались вокруг «Йа-Йа». «Я стала понимать, — поясняет она, — что эти женщины построили собственные отношения по принципу “Йа-Йа”, однако посвященные не столько книге, сколько друг другу».

ГЛАВА 6