Использование концепции логических деревьев

Разобравшись с тем, каким образом изображать логические взаимосвязи между группами, описывающими действия, чтобы показать их причинно-след-ственную природу, мы можем использовать этот навык для оценки логичности написанного нами. Как проводить анализ такого типа, мы с вами потренируемся на примере документа, приведенного на рис. 42.

Вновь перед нами тяжелый, перегруженный, бездарный бизнес-документ. И вновь это закономерный результат того, что автор не видел и не представлял наглядно ни структуру своих соображений, ни возможные действия. Отсутствие такого представления - следствие «судорожного» подхода к решению проблем.

Документ «Ключевые вопросы» написан для компании, поставляющей разные виды труб и арматуры на строительные и монтажные площадки. Компания

Ключевые вопросы

Основаны на нашем обсуждении некоторых появившихся вопросов, ответы на которые повлияют на улучшение работы и, возможно, на разработку бизнес-стратегии. Эти вопросы предварительны, и мы ожидаем появления следующих.

1.    Соответствует ли существующая система управления запасами всем условиям ведения нашего бизнеса? Мы понимаем, что компьютерная система управления «IMPACT» работает удовлетворительно. Мы хо рошо знакомы с этим типом систем и считаем их вполне подходящи ми в складском непроизводственном бизнесе, где хранению и распре делению подлежат тысячи видов однотипной номенклатуры. Однако эта система может оказаться не такой эффективной, когда речь идет об одновременно централизованном и распределенном хранении това ров такой специфически разнородной номенклатуры, как наша.

2.    В связи с существующей системой управления, организацион ными и производственными взаимоотношениями оценим, насколь ко уровень вложений в товарные запасы удовлетворяет потреб ностям заказчиков? В определении достаточности вложений нужно исходить из уровня, требующегося для обеспечения всех потребностей рынка. Такой подход создаст соответствующую базу для корректиров ки объема вложений, причем лучшую, чем та, что может быть создана за счет ужесточения мер контроля текущих процессов и операций.

3.    Повышается ли эффективность работы за счет вложений в централи зованное хранение? В «Трубопроводной компании» есть два главных склада: для труб и для арматуры. Они создавались, когда бизнес толь ко складывался, и объемы капиталовложений были ограничены. Цен трализованное хранилище создавалось с намерением уменьшить уро вень запасов, снизить издержки, улучшить обслуживание, особенно в отношении больших строительных проектов. Система управления разрабатывалась в соответствии с этими задачами.

4.    Каков текущий уровень вложений в устаревшие и малоликвид ные товары? Чрезмерный уровень запасов зачастую является след ствием проблем, возникших в этой области. Ключевые аспекты анализа должны быть нацелены на выявление текущих чрезмерных запа сов. Наиболее важным представляется выявить группу причин роста отдельных категорий запасов и обосновать методы, которые поз волят устранить эти причины.

5.    Каких долгосрочных улучшений можно добиться, если изменить политику запасов, организационную структуру и систему управ ления? Этот ключевой вопрос, возможно, повлияет на разработку долгосрочной бизнес-стратегии. Чтобы снизить финансовую нагруз ку, руководству желательно обдумать изменения в процессе управле ния долгосрочными операциями.

собирала товар у производителей и хранила его на центральном складе. Оттуда товар распределялся почти по двенадцати местным складам, рассеянным по всей стране. Компания сменила владельца, и новый собственник решил, что 27 миллионов долларов, потраченных на товарные запасы на центральном складе, - это слишком много.

Вдобавок к большим расходам на товарные запасы центрального склада увеличивались вложения в товарные запасы в целом по стране. Это происходило потому, что требуемая заказчиками арматура не всегда была в наличии на центральном складе. Ее приходилось завозить от производителей напрямую на региональные склады.

Содержит ли рис. 42 список «ключевых вопросов», вытекающих из описанной ситуации? Заметим, кстати, что «ключевой вопрос» - это особый вопрос, требующий однозначного ответа: «да» или «нет». Указание на однозначность позволяет нам подобрать верный ключ к оценке заключительного параграфа. Дает ли он нам понимание истинных причин возникновения проблемы?

Рассмотрим, к примеру, второй вопрос на рис. 42: «Каков необходимый уровень вложений в товарные запасы?» Он не относится к числу ключевых. Чтобы он стал таковым, его необходимо переформулировать следующим образом: «Нынешний уровень вложений в товарные запасы действительно так высок?» Еще один допустимый вариант: «Нам действительно необходимо столько вложений, как сегодня?»

Используя полученную в этой главе информацию о типичном процессе решения проблем, мы можем оценить второй вопрос как попытку определить, каким образом мы узнаем, за счет чего и когда проблема будет решена. Разберемся в сути проблемы. Вложения в товарные запасы составляют 27 миллионов, и их следовало бы сократить. Но какая цифра должна стоять вместо 27 миллионов? Можем ли мы поставить меньшую цифру и убедиться, что нынешние затраты действительно слишком высоки? Ответ на этот вопрос — наша первоочередная задача.

Допустим, что цифра нынешних запасов действительно велика. Каковы причины этого? Рассмотрим древовидную диаграмму. Возможно, на вложения влияют следующие факторы:

-Заявок слишком много

Теперь мы владеем инструментом анализа соответствующих ключевых вопросов, который вычленяет и заимствует главное из первого и четвертого пунктов на рис. 42:

•    правильно ли выстроена система управления распределением запасов?

•    не храним ли мы слишком много устарелой и малоликвидной арматуры?

Что этот инструмент анализа нам дает? Во-первых, он недвусмысленно свидетельствует о том, что выбор манеры обсуждения в стиле ключевых вопросов в данном документе вообще «ни к селу ни к городу». Вместо них целесообразно обсуждать путь, которым будет следовать консультант, решая главную проблему кли-

ента. Что за главная проблема? Проблема возможной неэффективности и слишком высоких издержек в нынешней централизованной системе хранения запасов.

Консультанту следовало бы сказать заказчику приблизительно следующее:

Рис. 43. Важные вопросы

1.    Насколько мы можем снизить издержки на энергию, улучшая работу с энер-гопотребляющими устройствами и реализуя простые, не требующие больших капиталовложений инженерные проекты на каждом из профильных предприятий?

2.    Известно, что мы можем значительно снизить издержки на энергопотребление, повысив качество работ на предприятиях. Каков размер превышения или величина экономии энергетических издержек по сравнению с конкурентами? Можем ли мы сохранить преимущество?

3.    Насколько более заметными стали бы наши конкурентные преимущества, если бы мы провели целенаправленную программу по экономии энерго-затрат?

4.    Какую программу энергетического развития (исследования, разработки) следует принять, чтобы добиться значительного превосходства над конкурентами?

5.    Как сочетать тактику экономии на использовании смеси топлив и установке экономичных энергоустройств, чтобы добиться наилучших результатов? В краткосрочной и долгосрочной перспективе?

6.    Является ли наш капитальный проект энергосбережения и сокращения издержек лучшим? Принесет ли он максимальную выгоду?

7.    Какая программа наиболее эффективно использует поддержку государства? Опирается ли она на налоговые льготы и законодательные акты?

8.    Какие человеческие ресурсы потребуются для эффективного решения поставленных в программе задач? Другими словами, какими должны быть организационные ресурсы, каково необходимое число сотрудников, какими должны быть их навыки и квалификация? Кто будет отвечать за реализацию программы?

9.    Каков размер ассигнований, который поможет сделать каждое

предприОятие конкурентоспособным в отношении энергозатрат?

Как в нашей корпоративной стратегической программе и в бизнес-планируется достичь экономии энергозатрат?

Словом, мы полагаем, что так называемым «ключевым вопросам» не место в письме с первичными предложениями и рекомендациями. За редким исключением эти вопросы уводят в сторону от анализа решения проблемы. Ведь и задачи, и процесс решения, и конечный итог исследования затрагивают один и тот же предмет (см. главу 9, где обсуждается анализ итогов исследований).

В наши дни словосочетание «ключевой вопрос» стало слишком популярным. На рис. 43 приводится очередной набор из десяти таких вопросов, еще более запутанных, чем в предыдущем случае. С их помощью составители документа пытаются определить способы снижения издержек на производственное энергопотребление.

Если попробовать наглядно изобразить различные способы снижения энер-гозатрат, получится примерно такая древовидная диаграмма выбора:

Составив подобную древовидную диаграмму, вы сразу заметите, что вопросы с седьмого по девятый не относятся к теме обсуждения, первый, второй и шестой связаны с проблемой уменьшения затрат на существующем оборудовании, третий и четвертый - с использованием нового энергосберегающего оборудования; пятый говорит об использовании недорогих сортов топлива и отсылает к третьему в связи с задачей приобретения новых видов оборудования, работающего на недорогих сортах топлива. Про десятый вопрос можно сказать, что он рассматривает и обобщает сразу все аспекты проблемы уменьшения энерго-затрат.

Эти примеры помогают понять, насколько важно стремиться к обоснованному объединению идей в группах. Помните: каждая логическая группа

должна отражать свое собственное направление и место в структуре аналитического исследования. Решая проблему, старайтесь выстроить идеи в соответствии со структурой своих рассуждений. Это поможет вам оценить логику своих построений и их убедительность.

В этой связи добавим, что более общее «умное» название всего мыслительного процесса решения проблем - это абдукция. Ее следует отличать от дедукции и индукции. Абдукция детально рассматривается в приложении к этой книге, в том числе и для решения сугубо научных задач.

Глава 9

Вопросы заключительны х Утверждений

Наконец мы подошли к рассмотрению первого правила магической    пирамиды.

Напомним его: идеи и суждения    должны

подытоживать смысл идей и суждений, объединенных в логические смысловые группы на иерархическом уровне ниже.

Когда идеи объединены в логическую группу на основании дедуктивной    аргументации,

итоговая мысль легко выводима, поскольку опирается на финальные заключения силлогизма. Но когда вы имеете дело с группой идей, объединенных индуктивно, итоговая мысль должна являться выражением вскрытых и явных взаимосвязей в этой группе.

Большая часть «деловых писателей» не стремится никаким образом подытоживать смысл сгруппированных идей. Как мы видели, чаще всего они связывают идеи так плотно, что вырисовывается только их общий смысл, а о специфической взаимосвязи речи не идет. Соответственно    авторы

вынуждены    объединять

специфические    идеи

суждениями, которые я называю интеллектуально пустыми:

•    компании

следовало бы иметь три цели,

•    в организации существует две проблемы,

компании,

повышенного

•    мы рекомендуем

собирался говорить далее что-либо об организационных проблемах. На самом деле его сферы

деятельности

требовавшие

внимания.

провести пять изменений.

Я называю такие суждения

интеллектуально

пустыми

поскольку на самом деле они не подводят итог и не являются выводами из идей, объединенных на уровне ниже, а просто указывают на общую внешнюю характеристику обсуждаемых идей. В качестве таковых подобные суждения не могут служить ориентирами или зацепками, которыми пользуется читатель для осмысления написанного.

Главная цель итоговых суждений - привлечение дополнительного внимания к высказываниям,    которые

объединены в логические группы и которые следует тщательно обдумать в дальнейшем. Вы используете такое итоговое суждение и «прицепляете» подобные ему (индуктивные) или приводящие к нему (дедуктивные). Но сначала вы должны убедиться в истинности итога.

Однажды я работала с сотрудником, который написал в отчете: «Компания столкнулась с двумя    организационными

проблемами», а затем перечислил их. Когда я спросила его, в чем эти проблемы схожи и может ли он объединить их в одном суждении, он ответил, что вовсе и не

Затем мой подопечный увидел, что на самом деле существовали не две так называемые проблемные сферы, а четыре, и только одну он мог определить правильно. В дальнейшем он обнаружил, что именно эта правильно определенная проблема была главной и действительно организационной. Проблема заключалась в неспособности командного    состава

делегировать власть от руководства    сотрудникам.

Теперь,    имея    ясное

представление о сути проблемы, сотрудник мог сосредоточиться на поиске решений.

Итоговое    утверждение

желательно представлять как можно более ясно еще и потому, что это значительно облегчает жизнь читателю. Документ, содержащий большое число интеллектуально    пустых

предложений, не располагает к внимательному    чтению,

поскольку содержит слишком мало якорей, удерживающих читательский интерес. Добавлю, что существует реальная опасность написать трудно воспринимаемый и непонятный документ. Чтобы доказать это, приведу вам пример обмена репликами, который я услышала по радио несколько лет назад:

Первый говорящий: — Джон Вейн полагае т, что хорошо подгото влен к тому] чтобы написа ть биогра

фию

Самуэ

ля

Джонс она по [грем^ причин ам:

-    его происхо ждение из того же

самого

бедного

Стаф-

фордши

ра;

-    то же образован ие в

Оксфорде;

-    те же самые литератур ные

предпочте

ния.

Второй говорящий: - Я не согласен. В Стаффордшире нет настоящей правды.

Это превосходный пример абсолютного    взаимного

непонимания. Второй собеседник просто не понял первого, потому что первый не прояснил со всей очевидностью, что же именно он имеет в виду. Второй участник беседы готов воспринимать то, что ему скажут, ждет и ищет смысл в высказываниях первого. Но первый оратор просто заявляет о трех причинах. Скорее всего, его собеседник воспринял как главный пункт в рассуждениях «тот же самый бедный Стаффордшир», а остальные две причины попросту не заметил. Когда ему пришлось отвечать, он ответил на то, что услышал. При этом собеседники говорили прямо друг за другом.

А если бы вместо перечисления причин первый говорящий сказал бы: «Джон Вейн напишет хорошую биографию Самуэля Джонсона, потому что у них поразительно много общего - и район, в котором они родились, и оксфордское образование, и одинаковые    литературные

предпочтения»,    второй

собеседник, скорее всего, понял бы все сразу и правильно. И продолжил бы диалог в соответствии    со    своими представлениями.

Что же необходимо делать, чтобы правильно построить итоговое суждение? Во-первых, как это было показано в двух предшествующих главах, проверить принципы объединения идей в логические группы, убедиться в том, что соблюдается правило ВИИД (порядок отражает либо ход процесса, либо структуру или классификацию). Затем вы должны оценить характер, которому    будет

соответствовать ваше итоговое суждение. Безотносительно к принципам объединения идей в логических группах главное суждение будет либо реко

мендацией читателю сделать что-то, либо ситуационным положением, описывающим нечто.

•    Подытоживая действия, указывайте на следствия, к которым приведет исполнение определенных действий.

•    Подытоживая ситуационные описания, подчеркните тот признак, который делает эти описания сходными.

На рис. 44 показаны схемы логического вывода из групп, объединенных дедуктивно и индуктивно. Это либо заключение    силлогизма

(дедуктивная группа), либо следствие ряда действий (индуктивная группа), либо явный вывод из сходных в чем-то описаний (индуктивная группа).

Итоговая мысль как следствие из ряда действий

Невозможно переоценить значимость для бизнес-документов утверждений о действиях или их этапах - тех, что    описываются

множественным    числом

существительных    (шаги,

рекомендации, цели, задачи, изменения). Вы пользуетесь подобными рекомендациями, когда пишете руководства, справочники, разрабатываете планы, описываете системы и структуры, озвучиваете свои

Рис. 44. Формы аргументации определяют процесс резюмирования.

ДЕДУКЦИЯ

Рис. 45. Утверждения, описывающие действия, необходимо выстраивать в соответствии с причинно-следственными отношениями

которые они могут произвести, весьма непривычное занятие. Привычным считается другой подход: отделение причин от следствий, на каком бы уровне

Поскольку любые осознанные действия всегда направлены на достижение некоторых целей, вы помещаете описание этих действий в группе причин, которые ведут или должны привести к единому следствию. Итоговое следствие вы размещаете на логический уровень выше всего остального, приблизительно так, как это показано на рис. 45.

На рисунке показано, что при наличии нескольких этапов, необходимых для достижения окончательной цели, действия легко рассыпаются на иерархическую структуру. Она позволяет читателю легко оценить, как действия связаны между собой, и    понять    их

последовательность.

Однако для большинства людей группирование действий в соответствии со следствиями, абстракции они ни находились, и произвольное объединение в причинные и следственные группы, что приводит сточки зрения логики кхаотичес-1 кому смешению. Увы, для такого подхода существует множество объяснений. Главное среди них

- пишущие обыкновенно трактуют желательные действия столь широко, что сами не могут точно определить, каким будет их следствие. I Вдобавок ко всему создатели документов часто не понимают разницы между! причиной и следствием. В любом случае «писатели» склонны объединять идеи! в группы просто по первоначальному сходству, потому что это наиболее общий вид мыслительной деятельности. Ниже мы рассмотрим способы, которые по-[ могут вам справиться с этими трудностями.

Учет значения слов

Если вы выстраиваете причинно-следственную структуру правильно, то о каждой группе идей, начиная с самой нижней, можете сказать примерно следующее: «Я делаю эти три вещи, чтобы добиться такого-то результата, который описан далее. Затем я делаю следующие три шага, чтобы достичь результата, представленного еще выше». Каждый шаг или каждая идея должны взаимно исключать все прочие, то есть не перекрещиваться. И каждая группа идей долж на быть внутренне целостной и однородной.

Чтобы оценить, целостна ли логическая группа идей, необходимо уделить особое внимание    итоговому

заключению, являющемуся точным производным из этой группы, неким товаром, который вы как бы можете пощупать. Другими словами, вы не можете сказать: «Я делаю эти три вещи, чтобы увеличить доход». Потому что и десять процентов увеличения дохода и два процента увеличения дохода -это все «увеличение дохода», но вот шаги, которые вели бы к тому или иному увеличению, весьма отличаются друг от друга.

Чтобы читатель понимал вас, а вы сами могли контролировать и проверять ход своих мыслей, суждение должно иметь примерно такую вполне определенную форму: «Я поступаю таким образом, чтобы увеличить доход на 10 процентов к 15 января».    Такой    вид

высказывания    (суждения,

скрытого в нем) позволяет вам оценить, те ли действия и этапы вы объединили уровнем ниже, ведут ли они к достижению конкретного результата.

Разумеется, вы не всегда будете иметь дело с конкретными    цифровыми

показателями. Но всегда будет существовать приемлемый способ проверить целостность и исчерпывающую полноту шагов. Полезным приемом является представление    о

гипотетическом    человеке,

предпринимающем определенные действия. Вы, по крайней мере, сможете себе представить, каким образом этот человек поймет, где именно он остановился в своих действиях и к чему все-таки пришел.

Если мы представим себя на месте адресата послания, представленного ниже, мы получим полное право высказать    справедливое

суждение о том, что оно является чистой тарабарщиной.

Мировое сознание должно развиваться через понимание каждым инди видуумом своей роли как члена мирового сообщества.

Что мы должны теперь делать? Как узнать, в чем наша конечная миссия как членов мирового сообщества? Можем ли мы представить себе «индивидуума, понимающего свою роль»? Если не можем, то мы и не знаем, к чему произносил автор столь высокопарные фразы. Вот еще без ясного и конкретно прописанного представления о финальной цели невозможно оценить, способны ли шаги, предложенные    далее,

привести к ее достижению.

Помните, что этот прием (представление себя самого на месте действующего лица) служит либо для поиска и проверки конечной цели, либо для точного определения начального шага, который должен быть совершен на пути к ней. Чтобы наглядно продемонстрировать этот

пример, в котором мы вряд ли смо жем разобраться.

Для снижения шансов перерастания конфликтной ситуации в прямую конфронтацию и для ее перехода в нормальное обсуждение с учетом положе-ния и заслуг, необходимо направить усилия на то, чтобы:

Учитывать личные стремления сотрудников Выстроить систему уважительного взаимопонимания между сотрудниками Развивать навыки правильного построения собеседований Планировать и контролировать проведение собеседований Научить находить приемлемое решение, основываясь на объективной ин-формации.

Что имел в виду автор?

Какие именно усилия для решения той или иной зада-чи необходимо предпринять? Чего мы добьемся, если все сделаем? Как видно, технический прием, рассмотрим несколько примеров, которые встречаются в пространных бизнес-документах.    В

соответствие первоначальному расплывчатому    примеру

поставлено    точное

проясняющее действие.

Итак, здесь вы можете увидеть, что точные формулировки целей и действий воспринимаются легче, потому что образно отражаются в сознании. Конечно же, это делает документ более интересным для чтения. Но, возможно, более важно здесь то, что без ориентации на конечный    продукт

размышления мы не можем уверенно определить, какие действия предпринять на следующем этапе.

Что было сказано

Что это значило

1.    Усилить эффективность

1.    Запланировать жесткие показатели регионов.

для регионов.

2.    Сократить обработку— от-

2.    Утвердить систему работы, чтобы

четов.

исключить

запаздывание отчетов.

3.    Пересмотреть процессы

3.    Определить, какие процессы управ-управления.

ления необходимо пересмотреть.

4.    Улучшить отчетность по

4.    Разработать систему, которая поз-финансам.

воляет фиксировать неплатежи на

раннем

этапе.

5.    Обдумать стратегичес-

5.    Разработать ясную долгосрочную

кие намерения.

стратегическую -программу-

6.    Перераспределить чело-

6.    Распределить сотрудников так, что-веческие ресурсы.

бы их ответственность была сопоставима с занимаемой должностью.

Итак, указав в первом пункте на «планирование жестких показателей для регионов», я направила мышление читателя на дальнейшее    обдумывание

задач, связанных с этим планированием. Соответственно я смогла показать необходимость    «изменения системы работы с отчетами». А к чему бы я пришла, если бы начинала с более чем туманного «усиления эффективности регионов»? Ни к чему очевидному, что могло бы стать зацепкой или обоснованием для следующего шага в достижении цели.

Вам просто необходимо помнить, что идея или утверждение могут быть и причиной, и следствием в структуре    документа.

Соответственно все шаги следует описывать так, чтобы не

терять из виду конечную цель документа. Когда вы строите свои рассуждения без учета этого правила, то попросту    запутываете

причинно-следственные связи. Посмотрите, что может получиться на примере описания этапов для проектной группы.

Определение проектов с высоким потенциалом прибыльности.

1.    Критическая оценка исходных данных.

A.    Определение ключевой задачи

Б. Сбор данных для решения ключевой задачи

B.    Обзор возможностей и тенденций, влияющих на решение ключевой задачи.

2.    Определение осуществимых проектов.

A.    Оценка полезной отдачи от осуществляемой деятельности

Б. Определение возможного уровня развития и доходов:

B.    Подготовка наброска плана проекта с высоким потенциалом отдачи. »

Первый заявленный шаг, «критическая оценка текущих данных», явно не является полноценным руководством к действиям. Как определить, когда оценка данных завершена? Является ли конечный продукт такой оценки значимым? Каков план действий? Критическая оценка определяется для анализа или решения? А если добавить к этому подпункты «критической оценки», вы увидите, что не можете вывести из них ничего явно обозначенного или подразумеваемого.

Промежуточные задачи, заявленные в подпунктах (определение    ключевой

задачи, сбор данных и прочее), должны вести к главной мысли, зафиксированной в самом верхнем пункте. Так, чтобы был понятен ответ на вопрос: «Что произойдет, когда я выполню    эти    три

рекомендации?» Здесь вместо логического «что» мы наталкиваемся    на

«критическую оценку текущих данных». Похожая путаница возникает и при рассмотрении второго пункта, «определение возможных проектов», и его подпунктов.

Добрая часть проблем «писателя» заключается в неуверенном    владении

языковыми конструкциями, подбираемых для суждений как об этапах действий, так и о выводах. На рис. 46 в правой колонке вы найдете утверждения, которые хотел высказать    автор

представленного    выше

документа. Во всяком случае, они более внятно указывают на то, что на самом деле имелось в виду. Такой список был бы намного понятнее, чем аналогичный список из оригинальных суждений в левой колонке.

Этот пример и анализ данного документа позволяют нам    продемонстрировать

наиболее общие ошибки, с кото р ы м и    ста л ки в а ется

неопытный автор, объединяя этапы или акции в логические группы. Поэтому не забывайте задавать себе контрольные вопросы относительно любых логических групп. Например, такие:

1.    Нет ли описания этого же этапа, шага в другом месте документа? В нашем примере такая ошибка есть. Потому как цели документа в целом и цель второго пункта — определение проектов с высоким потенциалом отдачи, определение осуществимых проектов

- в сущности, совпадают.

2.    Могу ли я представить другого человека, предпринимающего эти дей-ствия? Если нет, значит, вы неясно обозначили конечную цель действий, и это затруднит для вас последующие шаги. Старайтесь ярко обрисовывать конечную цель, на это конкретное описание будет опираться читатель перед следующим своим шагом, а затем уже сообщайте ему о необходимых действиях, логически вытекающих из предыдущих.

ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ УТВЕРЖДЕНИЯ

1. КРИТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ИСХОДНЫХ ДАННЫХ.

A.    Определение ключевой задачи.

Б. Сбор данных для решения ключевой задачи.

B.    Обзор возможностей и тенденций, влияющих на решение ключевой задачи.

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСУЩЕСТВИМЫХ ПРОЕКТОВ

А. Оценка полезной отдачи от осуществляемой деятельности.

примером очевидной ошибки служит подпункт В из первого    блока

рекомендаций. Трудно понять,    как «обзор возможностей и тенденций» может повлиять на выбор возможного проекта и как это вяжется с двумя предыдущими подпунктами. Уместно было бы перенести этот подпункт во вторую часть, в другой список. Там «обзор возможностей и тенденций» был бы более уместен (при оценке доходности

предполагаемого проекта).

Б. Определение возможного уровня развития и доходов.

В. Подготовка наброска проекта высоким потенциалом отдачи.

Третий подпункт - «обзор возможностей и тенденций», -в приведенном оригинальном документе нарушает это правило и воспринимается как не совсем ясный и очевидный, поскольку не увязан с предыдущими    двумя

подпунктами. Если вы будете представлять сами себе, как другие руководствуются вашими выводами и рекомендациями, то сможете избежать лишних слов.

3. Ведут ли подпункты к пункту над ними? И вновь

Лучшее о писание этапов для проектном группы.

КАК ПОД 'ОТОВИТЬ НАБРОСОК ПЛАНА ПРОЕКТА С ВЫСОКО Л ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ.

1. Определение возможных проектов.

1.    Выбрать направления деятельнс сти, куда можно инвестирс вать денежные средства.

2.    Отбросить очевидно низко рек абельные варианты.

3.    Оцоиить и-

спрогнозировать воздействие будущих доходов на текущую деятельность компании.

Рис. 47

2. Оценка значимости выполнения выбранного проекта.

A.    Оценить и спрогнозировать уровень вероятных доходов.

Б. Определить, какие исследования и какой квалификации сотрудники необходимы для работы над проектом.

B.    Установить рабочие процедуры и определить сроки проектирования.

4. Не меняете ли вы тему рассуждения? Как я уже говорила выше, в рассуждениях о любых действиях    важно

помнить,    что

действующее лицо или компания всегда должны быть одни и те же. Чтобы вы ни говорили о действиях, помните: в них принимает участие один и тот же субъект, именно он совершает их. Если вдруг допустите внезапное появление любого другого субъекта, это будет означать, что вы рассуждаете не о том, о чем хотели бы. Рассмотрим пример, представленный на рис.

47.

Добавьте к каждому положению фразу «следовало бы». Теперь вы можете представить, что именно вам «следовало бы» сделать, чтобы составить план и подготовиться к

презентации.    Оцените

уместность    указываемых

действий в процессе подготовки к ней.

Можете ли вы четко представить свои действия во время репетиции презентации? Адресовал ли автор этой схемы фразы «оценить воздействие оратора» и «оценить манеру оратора» самому оратору? Конечно, нет. Скорее, он имел в виду примерно следующее:

•    провести репетицию презентации в присутствии сослуживца,

•    попросить его оценить манеру и воздействие оратора,

•    внести предложенные коллегой изменения и прорепетировать презентацию второй раз.

Подытоживая, скажем: рекомендации, затрагивающие необходимость ка-ких-либо действий, иногда настолько многочисленны, что их необходимо объединять в логические группы. Чтобы делать это правильно, следует выстраивать группы иерархически. При этом причины, сведенные в одну группу, должны вести к единому для них следствию. Описывая каждую причину или следствие, необходимо видеть ясно и четко конечную цель, к которой ведет цепочка при-чинно-следственных шагов. Если вы поступите иначе, то не сможете точно выразить свою мысль. Тогда в лучшем случае ваш документ будет более рыхлым и малопонятным, а в худшем - бесполезным.

Каждому действию свой логический уровень

Даже если вы правильно пишете и хорошо владеете языком, отделение причин от следствий может быть задачей весьма трудной. В причинно-следственной иерархии, представленной на рис. 45, то или иное утверждение являлось следствием, если вы рассчитываете, что читатель обособленно воспринимает всю цепочку сгруппированных акций на одном уровне логической иерархии. В то же время эти же действия превращались в сознании читателя в причины, если рассматривались как источники определенных последствий, расположенных, в свою очередь, на иерархическом уровне выше. Звучит это гораздо сложнее, чем есть на самом деле. Для примера рассмотрим список шагов, которые автор документа рекомендует председателю комиссии для подготовки к заседанию.

1.    Определить цель заседания.

2.    Подготовить повестку заседания.

3.    Определить задачи, которые необходимо обсудить.

4.    Определить, кто из сотрудников может участвовать в дискуссиях.

5.    Подумать над возможным и желаемым результатом обсуждения.

6.    Раздать необходимую информацию, которая потребуется в процессе обсуждения.

7.    Подготовить место проведения.

Как вы думаете, здесь приведены отдельные, не связанные между собой шаги подготовки заседания, или в этом списке все же отражена некоторая последовательность действий? Возьмем первый шаг -определение цели. Я выполню его до того, как подготовлю повестку заседания, или он будет частью процесса подготовки повестки? Единственный способ узнать, как верно ответить на этот вопрос, -визуально представить себе весь процесс подготовки повестки дня. Следует определить, какие шаги предпринимает всякий, кто готовит ее, начиная с набросков и заканчивая готовой повесткой.

Можно предположить, что повестка, о которой говорится в примере, содержит три главные мысли.

•    Формулировку цели.

•    Список проблем, которые необходимо обсудить в логическом порядке, обусловленном необходимостью достичь вышеозначенной цели. Причем порядок обсуждения определяется формулировкой цели.

•    Предполагаемые и желаемые выводы из обсуждения всех вопросов, включенных в список.

Если моя догадка точна, то пункты 1, 3 и 5 являются действиями, предшествующими действию, описанному во втором пункте, по сути, причинами пункта 2. Однако пункт 2 в структуре документа расположится на одной логической линии, что и пункт 4, поскольку, чтобы пригласить людей на заседание комиссии, я, как правило, должна уже иметь повестку, то есть представление о вопросах и компетентности тех, кто их будет обсуждать. Очевидно, что направить участникам необходимую информацию я могу, только определив круг адресатов. А чтобы работать было легко, я должна организовать место заседания так, что каждому будет удобно высказываться. В результате главными пунктами становятся 2, 4, б и 7.

Мы рассмотрели относительно простой пример, в котором порядок высказываний о действии и сами действия очевидны. Однако иногда вы будете сталкиваться с документами, действия в которых представлены так, как если бы они были рассуждениями, иногда многословными.

В большинстве случаев пространные рассуждения о причинах тех или иных проблем подразумевают или предполагают указания на конкретные действия, которые необходимы для устранения этих проблем. Поскольку читателю всегда более интересны конкретные советы, чем негативные сведения о наличии проблем, имеет смысл представлять рассуждения в форме положительных рекомендаций. Например, положим, вы организуете на бумаге следующие выводы.

1.    Хотя усилия компании, направленные на поддержание высокого уровня продаж, уже достаточно велики, в недалеком будущем потребуются дополнительные меры для того, чтобы сохранить и улучшить конкурентоспособность.

2.    Требуется увеличить усилия торгового персонала в развитии сервиса телефонных продаж.

3.    Особое внимание необходимо уделить конкурентоспособности функционирования головных офисов продаж.

4.    Представители на местах, вероятно, не могут организовать свою работу оптимальным образом для того, чтобы полностью реализовать свой потенциал в продажах.

5.    Необходимость увеличения мерчандайзинга и потребность в дополнительных способах продаж диктуют необходимость расширить объем ресурсов, выделяемых на мерчандайзинг.

6.    Значительное увеличение штата продавцов потребует от компании сформировать новые региональные отделы и создать дополнительные управленческие структуры.

7.    Стратегию развития продаж на местах необходимо довести до сведения всех полевых сотрудников.

8.    Стандартизация количественных показателей необходима для общего руководства и оценки достаточности ресурсов для увеличения продаж.

Первым делом вам пришлось бы переписать эти пункты так, чтобы подразумеваемые действия были бы более ясно выражены. Это означает, что придется переформулировать все пункты, кроме первого, примерно так.

1.    Расширить штат телефонных продавцов.

2.    Подготовить специально обученных продавцов, работающих с большими объемами продаж в штаб-квартирах.

3.    Сократить процесс обработки региональных счетов.

4.    Нанять мерчандайзеров на неполный рабочий день.

5.    Создать дополнительные региональные структуры и уровни управления.

6.    Разработать стратегию продаж.

7.    Стандартизировать количественный учет работы продавцов.

Ясно, что данный перечень не полностью соответствует требованиям к окончательному выводу как к наглядному «продаваемому» мыслительному продукту. Но на подготовительной стадии, когда вы только структурируете свое мышление, это не так важно. Прием в данном случае состоит в том, чтобы приблизительно определить, какие действия подразумеваются, исходя из причин и следствий, а затем ясно перечислить эти действия.

Теперь вы определенно можете заметить, что положения 2, 3 и 5 касаются расширения штата, то есть направлены на увеличение числа сотрудников, занятых в продажах напрямую. А пункты 4, б и 8 относятся к управлению продажами. Пункт 7 оказывается в гордом одиночестве. В итоге получается три пункта:

•    разработать стратегию продаж,

•    увеличить штат сотрудников, напрямую связанных с продажами,

•    эффективнее управлять процессом продаж и торговыми работниками.

Зачем мы собираемся проделывать все это? Вероятно, чтобы сохранить ведущее положение среди конкурентов. Что получится, если мы выполним все это? Вероятно, мы значительно обгоним наших конкурентов. Поэтому вы могли бы еще потратить немного усилий, и на новом чистом листе бумаги построить пирамидальную структуру, которая показана на рис. 48.

В заключение этого раздела я бы хотела еще раз остановиться на том, что вы не можете объединять идеи и высказывания, имеющие отношение к конкретным действиям, руководствуясь только внешним сходством и не учитывая их очевидные следствия. Если вы объедините их только по внешнему сходству, то обнаружите, что не только не достигли взаимной исключительности группирования этих идей, но и не можете оценить, насколько целостно и полно описан весь спектр действий.

Например, в той же статье о подготовке к заседаниям комиссии автор напи-

Работа председателя нацелена на решение двух связанных задач:

■    касающихся предмета дискуссии;

■    касающихся участников дискуссии.

Если подойти к этой рекомендации буквально, то председатель комиссии сначала занимается темами дискуссий, а затем, когда освободится, с людьми (что бы ни означало слово «касаться»). Очевидно, что вы не сможете строго разделить его обязанности подобным образом. К тому же такой подход совершенно не отражает реальных действий и их очередности, потому как, очевидно, председателю приходится одновременно работать и с темами дискуссий, и с выступающими. Эти рекомендации в том виде, как они заявлены, не являются следствием пошаговой цепочки действий и, следовательно, не могут являться полноценными аналитическими умозаключениями.

Формулировка вывода из заключений

Единственное, что мы можем позволить себе объединять вместе по внешнему сходству, - это ситуационные высказывания, то есть такие положения, которые могут быть описаны множественным числом существительных: «причины», «проблемы», «заключения», «следствия». Вы можете классифицировать такие идеи и смело объединять их, потому что вы уверены в том, что каждая из них обладает определенным общим признаком.

Вспомним о том, что мы говорили в главе 7. Когда вы указывали на ситуацию: «у компании имеется три организационные проблемы», вы исходили из предпосылки о существовании большого множества возможных организационных проблем, а затем производили дихотомическое деление:

Затем вы задавались вопросом: «Почему именно эти три проблемы, а не другие? Откуда я знаю, что эти две группы взаимно исключают друг друга? Что нет ничего такого серьезного в правой группе, что следовало бы включить в левую?»

Существует единственный способ, при помощи которого вы можете узнать ответы на эти вопросы. Это определить объекты в левой группе настолько детально, что только они будут соответствовать описанию. В вышеупомянутом случае это, возможно, будет следующее определение: «Три проблемы объединены, потому что только они относятся к организационным проблемам, связанным с недостаточным делегированием властных полномочий». Давая такую развернутую характеристику этим проблемам, вы точно указываете на их специфические особенности, отличающие их от прочих организационных проблем компании. Вы хотите быть точны по максимуму, поскольку, чем яснее и понятнее ваше определение, тем легче построить общее утверждение, которое будет относиться к этим трем проблемам.

Не всегда легко быть таким точным и корректным в описании логической группы проблем, поскольку такое описание требует обобщающего и, следовательно, творческого подхода. Однако существует прием, которым вы можете поль-

зоваться и которым, как вы уже заметили, пользовалась я, обсуждая некоторые из примеров. Этот прием состоит из двух шагов: первый -найти структурное сходство в смысловых высказываниях; второй -визуально подчеркнуть взаимосвязи между теми частями высказываний, которые похожи.

Поиск структурного сходства

Идеи и предписания всегда выражаются в письменной форме в предложениях, имеющих субъектно-предикатную структуру. Соответственно, чаще всего сформулированные в общем виде логические связи будут наиболее понятны, когда они соответствуют предложениям, которые:

будут обсуждать одну и ту же тему (объект дискуссии),

будут выражать один и тот же тип действия или одного субъекта действия.

Если темы высказываний абсолютно одинаковы, вы оцениваете и критически рассматриваете предполагаемое сходство образа действия, чтобы определить, можно ли объединить эти высказывания в единую группу. Если абсолютно одинаковы действия или объекты, на которые направлены эти акции, то вам ничего другого не остается, как найти сходство между субъектами высказываний. Например, следующие предложения относятся к претензиям по поводу качества неких показателей, выдаваемых информационной системой. Эти высказывания могут быть объединены на основании глаголов, использованных в них.

1.    Плановые, финансовые и контрольные показатели производительности следует постоянно корректировать с учетом новых данных.

2.    Отчет о текучести кадров теперь необходимо составлять для всех групп сотрудников и видов работ.

3.    Для постоянного контроля поведения конкурентов в различных сегментах рынка необходимо наладить сбор информации обо всех продажах конкурирующих компаний.

4.    Текущая информация о рыночном уровне оплаты труда не является адекватной.

5.    Необходимо уточнить данные по филиалам и отдельным проектам для выявления капиталовложений в неликвиды.

Я покажу вам, как наглядно представить связи между этими высказывания ми в следующем разделе. А сейчас давайте рассмотрим структуру из другого списка. В нем мы находим основные рекомендации, представленные консультантом клиенту, который хотел узнать, стоит ли ему входить в бизнес послепродажного обслуживания автомобилей — производство электрооборудования, покрышек и т. д.

1.    Рынок огромен и продолжает интенсивно расти.

2.    Послепродажное обслуживание - доходная сфера бизнеса.

3.    Ключевые характеристики рынка указывают на наличие высоких входных барьеров для новичков.

4.    Общие тенденции рынка благополучны, но непредсказуемость поведения некоторых сегментов рынка затрудняет их оценку.

5.    В целом рынок является привлекательным, но чрезмерно фрагментированным.

Как вы понимаете, поскольку тема (предмет) одинакова в ка>кдом высказывании (послепродажное обслуживание), су>кдения связаны друг с другом предикатами. Но эти су>кдения могут бьль объединены в одну логическую группу, только если предикаты могут бьль определены как относящиеся к одной категории или категориям. Здесь вы сразу же можете заметить, что существуют положительные суждения и отрицательные суждения, так что некоторая связь может быть обнаружена. И вновь я повторюсь: мы рассмотрим, как воспользоваться этим наблюдением в следующем разделе. Здесь же я просто хочу показать смысл процесса приведения суждений в соответствие друг ДРУГУ-

Иногда вы будете натыкаться на такие группы суждений, вроде бы соответствующие друг другу, но не имеющие никакой взаимосвязи между отдельными высказываниями. Это будет означать, что в ваших логических группах существует какая-то ошибка и что нужно хорошо проверить принципы объединения, иначе вы не сможете точно выразить свою мысль. Рассмотрим «Характеристики системы планирования и контроля» (эту систему собирались внедрить в одной издательской компании).

1.    Цикл планирования и система контроля должны строиться с расчетом

2.    Планы следует строить на интегрированной основе.

3.    Планы следует создавать в контексте прогнозов и пожеланий руководства отделов.

4.    Планирующая система будет состоять из двух отдельных частей: планирование текущих дел, планирование изменений.

В этой группе рассуждений говорится о том, что главные характеристики системы планирования таковы - это годовая периодичность, интегрированность, учет требований руководства, разделение текущих дел и будущих изменений. И что дальше? Это все равно что рассказать мне о вашей жене, о том, что она ростом 175 см, медовая блондинка, любит зеленые платья, водит «бьюик». Я не смогу объединить эти сведения в одно целостное суждение, которое позволит мне узнать что-либо особенно любопытное о вашей жене.

С другой стороны, если вы скажете мне, что ваша жена ростом 175 см, медовая блондинка с волшебными ногами, а размер ее форм 90-60-90, тогда я, может быть, скажу: «Вау! Она, должно быть, сногсшибательная красавица». В первом случае вы сообщили мне о вашей жене четыре отдельных факта. Во втором - факты, связанные между собой, из которых я смогла вывести вполне определенное представление о вашей жене и затем продолжать его обдумывать и развивать.

Как я уже указывала выше, оправдательная причина появления вывода или рекомендаций в тексте на самой ранней стадии - это то, что наличие такого объединяющего суждения послужит поводом к размышлениям читателя в верном направлении. Объединение идей в логическую группу наподобие того, что мы находим в «Характеристиках планирования и контроля», осуществлено прежде, чем мы узнали, к чему эти суждения ведут, а это сказывается на нашем отношении и к ним самим.

Наглядное представление взаимосвязей

Довольно сложно объяснить точно, как найти вывод из группы объединенных идей. Вы определили, что идеи в такой группе относятся к одному классу, характеризующему предмет исследования со всех сторон и полностью. Теперь желательно выстроить итоговое суждение, описывающее класс в целом.

Здесь существенно, чтобы это итоговое суждение сохраняло представление о том изначальном сходстве, которое объединяет идеи в логической группе. Чтобы перейти на уровень выше и при этом сохранить все выявленные характеристики подчиненной группы, необходим так называемый индуктивный прыжок. Подходящим трамплином для такого прыжка будет визуализация источника взаимосвязи идей и высказываний в логической группе.

Давайте вновь рассмотрим два примера из предыдущего раздела. В первой группе мы определили, что показатели информационной системы:

1.    Следует постоянно корректировать.

2.    Необходимо составлять.

3.    Необходимо наладить.

4.    Не являются адекватными.

5.    Необходимо уточнить.

Очевидно деление этих высказываний на две обособленные группы: ту, где говорится о необходимости той информации, которой пока еще не существует (2,3,5), и ту, где говорится о наличной, но неадекватной информации (1,4). Проделав это деление, мы видим, что в документе совершенно определенно речь идет о двух проблемах в информационной системе.

Теперь нам надо понять, почему выделены именно эти две проблемы, а не другие? Что в них общего? Из чего исходил автор, объединяя их в группу? Возможно, это именно те дефекты, которые делают бесполезным процесс планирования. Если это так, то итоговое суждение, расположенное выше на иерархи ческом уровне магической пирамиды, могло бы звучать так: «В настоящий момент система планирования устроена таким образом, что информация, циркулирующая в ней, бесполезна для процедур планирования». «Почему?» -ло гично спрашивает дотошный читатель. И получает ответ из содержания до кумента: «Потому что необходимая информация отсутствует, а та, что есть, не адекватна или не верна».

Следующий наш пример, о послепродажном обслуживании автомобилей, немного сложнее. Однако вновь мы имеем дело с двумя группами идей:

■    положительные аспекты: огромный, растущий, привлекательный, доходный, с

благоприятными тенденциями,

■    негативные факторы: высокие барьеры для вхождения, непредсказуемость,

фрагментированность.

Понятно, если рынок огромный, растущий и доходный, он сам по себе очи даже привлекателен. И благоприятные тенденции также указывают на привлекательность. Но давайте, однако, наглядно представим себе этот привлекательный рынок в виде круга, как показано на рис. 49.

Негативные идеи сложнее объединить в группу. Ведь фрагментированность означает, что круг должен быть разбит на сегменты, но при этом неопределенность затрудняет анализ некоторых участков круга. Это, в свою очередь, ведет к тому, что некоторые сегменты рынка следует исследовать отдельно от других. Наконец, автор говорит о высоких препятствиях для вхождения - изобразим их при помощи вертикальной стоп-линий.

Вот к каким заключениям мы можем прийти, наглядно представив высказанные соображения:

■    только некоторые сегменты рынка привлекательны,

■ в них тяжело войти.

Заметим, что эти высказывания напоминают начало цепочки дедуктивных рас-суждений. Только автор отбросил смысловую связку «следовательно», видимо, потому, что особенно не беспокоился о целостности и завершенности процесса своего мышления. Неудивительно, что ему было трудно сформулировать резюмирующее суждение.

Иногда вы будете сталкиваться с логической группой идей и высказываний, напоминающих описание ситуации, хотя на самом деле это будут искаженные и замаскированные рекомендации об акциях. Начинайте обрабатывать эти идеи и высказывания, опираясь на их формальную схожесть. Но как только вы сможете наглядно вычленить следствие скрытых за ними действий, сразу измените подход к оценке.

Положим, вы читаете следующее.

Существует четыре переменные в управлении размещением ресурсов:

■    последовательность и сроки выполнения работ,

■    определение конкретных задач, стоящих перед сотрудниками,

■    определение информационных потребностей (содержание и форма),

■    процесс принятия решений.

Почему выделены эти четыре переменные, а не другие? Что в них такого, из-за чего их можно объединить в одну группу? Если мы постараемся определить их более точно, так чтобы стал очевиден скрытый логический порядок, мы увидим, что автор, вероятно, имеет в виду следующее:

Четыре переменные таковы:

■    порядок действий и сроки планирования проекта,

■    работа над принятием решений,

■    определение группы сотрудников, работающих над решением,

■    информационная поддержка сотрудников, участвующих в принятии решений.

Из этого списка нам становится понятно, что перед нами группа предложений об определенных действиях. Теперь можно выводить заключение. Зачем я предполагаю предпринять эти действия? Что получится в результате? Полагаю, что у каждого сложится примерно такое резюмирующее высказывание:

Главная задача в управлении распределением ресурсов состоит в том, чтобы привлечь на как можно ранней стадии к участию в нем на плановой основе компетентных сотрудников.

Рассмотрим схожий пример:

Для определения содержания информации и форм ее подачи важно:

■    установить, какая информация собирается, какая используется,

■    расширить возможности участников информационного процесса,

■    направить их внимание на ключевые данные,

■    облегчить сотрудничество между функционально-вспомогательными и производящими информацию службами.

Снова, чтобы разобраться, мы задаем «наивные» вопросы. Почему именно ли четыре идеи важны? Что объединяет их? На каком основании автор свел их в логи ческую группу? Мы сразу же можем заметить, что три последние идеи скорее касаются ролей участников информационного процесса, а в первом суждении речь идет примерно о том же, что и в обобщающем утверждении наверху. Тог да почему эти три, а не другие? Вероятно, автор хотел сказать следующее:

Чтобы определить, какая информация необходима и в какой форме ее следовало бы представлять, принципиально важно добиться всеобщего понимания и соответствующих соглашений:

направить внимание участников информационного процесса на ключевые данные,

расширить возможности участников информационного процесса, облегчить сотрудничество между функционально-вспомогательными и производящими информацию службами.

Вот теперь вы, наверное, будете жаловаться мне на утомительность постоянного мыслительного напряжения, в котором придется находиться, чтобы выполнить все мои рекомендации. Возможно, вас это удивит, однако замечу, что не стоит фанатично относиться к проверке обоснованности и правильности своих резюмирующих суждений. Не надо, строго применяя абсолютно все правила, ежеминутно пересматривать свои документы. Но! Не потому, что это бесполезно, а потому, что вам не всегда требуется высокая степень точности!

Но как же определить, достигли вы необходимой точности или нет? Общий критерий такой - если вы предполагаете, что большое число идей, не вошедших в рассматриваемую группу, поддерживают ваше резюмирующее суждение, значит, это суждение неточно и не может оцениваться как корректный вывод из данной логической группы. Пример из главы третьей, приводимый ниже, относится как раз к такому случаю:

Высокие издержки печатного процесса можно представить как повод к повышению прибыльности: низкая продуктивность перерасход времени

неконкурентные цены за простые работы.

Если я вижу компанию, у которой низкая продуктивность, перерасход времени, неконкурентные цены, я представляю себе эти недостатки как потенциальные возможности к росту прибыльности. Однако я могу добавить к этим положениям еще три (плохая организация труда, несоблюдение трудовой дисциплины, большой процент отходов) и еще, и еще, которые все вместе можно рассматривать как другие потенциальные возможности к росту прибыльности. Резюмирующее суждение наверху блока высказываний слишком обширно, чтобы вытекать и опираться только на эти три положения.

Вот другой пример неточного резюме из группы индуктивно объединенных идей:

Японские компании наращивают усилия по захвату китайского рынка. «Тойота моторе» послала официального представителя на торговую ярмарку в Кантон.

«Джапан Эйр Лайнз» провела переговоры о рейсах в Китай.

А что можно сказать по этому поводу насчет «Мицубиси», «Хитачи» или еще с полдюжины компаний, пришедших на ум? Два частных примера не позволяют делать далеко идущие выводы обо всех японских компаниях.

Приведем еще один, противоположный пример:

Между Россией и Китаем все еще сохраняются принципиальные разногласия.

Сохраняется враждебная риторика Пекина и Москвы по отношению друг к

Обе страны размещают армии вдоль своих границ.

Здесь мы находим суммирующее понятие «принципиальные разногласия», и нам трудно представить за ним что-нибудь другое, кроме «открытой враждебности». Соответственно эти представления читателя и находят свое убедительное подтверждение в суждениях, высказанных под главной мыслью.

Главная идея обсуждения и примеров этой главы такова: вы не можете механически объединять утверждения в смысловые группы и предполагать, что умный читатель сам оценит и поймет их значение. Каждая группа должна включать целостное резюмирующее суждение, отражающее природу взаимосвязи идей в группе. То есть вы должны сначала определить, каковы источники этой взаимосвязи, для себя, а затем указать на них читателю.

По поводу любого логического объединения идей всегда задавайтесь вопросом: «Почему я выбрал именно эти идеи, а не другие?» На него возможны два варианта ответа. Первый - потому что каждая из них относится к точно определенной категории, и только эти идеи входят в эту категорию, а резюмирующее высказывание подчеркивает их специфическую схожесть. Второй - потому что это идеи и высказывания, объясняют определенные действия, которые должны быть предприняты для достижения четко очерченного результата или привести к определенному следствию. А на само следствие или на характеристики результата и указывает резюмирующее суждение данной логической группы.

Вам следует всегда заботиться о критической оценке оснований для группирования идей, и тогда вы сможете убедиться не только в отчетливости своего собственного понимания проблем, но и в ясности и доступности написанного вами текста.

Глава 10