Пять типичных «логических деревьев»

Метод «логических деревьев» весьма ценен, поскольку именно с его помощью можно вскрыть суть проблемы, ее причины, способы преодоления, и все это компактно, на одной схеме. Деревья отличаются друг от друга незначительно, в зависимости от характера изображаемой структуры, но любое дерево начинается с итогового результата и содержит разветвляющиеся ветви причин.

1.    Финансовая структура. На рис. 37 показано дерево коэффициента возврата инвестиций (ROI). Это дерево - часть структуры движения финансов компании. Именно оно позволит вам найти ответ на острые вопросы типа: «Что послужило причиной снижения уровня продаж? Что могло быть первопричиной данной негативной ситуации?» Главное в этой структуре — соблюдение принципов взаимной исключительности и общей целостности в группировке причин на каждой ветви.

2.    Структура задач. Более глубоким и более наглядным подходом является дерево, описывающее первостепенные задачи бизнеса, без решения которых он не может существовать (рис. 38). Чтобы построить такое дерево, вы должны начать с показателя дохода акционера на одну акцию (EPS), и строить дерево в границах финансовой структуры компании, определяя каждый элемент как конкретную управленческую задачу. Затем вы наложите на эту структуру счет прибылей и убытков и балансовый отчет и вновь определите каждое положение как отдельную задачу.

Говоря об уже известной нам табачной компании, можно привести следующий набор показателей для определения дохода. Объем продаж минус издержки спецификации на товар (табак, упаковочные материалы,

налоги, прямая заработная плата), минус расходы на рекламу и продвиже-

ние. Этот набор превратится в реальные управленческие задачи повышения объема продаж, снижения стоимости сырья и т. д. Вам, конечно же, известны ключевые задачи бизнеса, и вы можете анализировать их успешность с помощью дерева задач, чтобы определить свои предпочтения и увеличить коэффициент EPS. Например, проводить сравнения с аналогичными показателями по отрасли и с ключевыми конкурентами, определять долгосрочные тренды и чувствительность к изменениям исходных данных.

3. Структура деятельности. В третьем подходе используется дерево, отражающее этапы производственного процесса, но такого производства, которое грозит привести к нежелательному конечному результату -высокой стоимости, удлинению сроков внедрения или выпуска новой продукции. Здесь главное - наглядно изобразить все скрытые причины, которые с некоторой вероятностью могут привести к негативному эффекту и распределить их по соответствующим уровням.

Например, установка телефонного оборудования включает в себя работу, выполненную на предприятии по выпуску телефонного оборудования, и работу, выполняемую сотрудниками непосредственно на месте установки. На месте установки потребуются специалисты, работающие с конструктивными элементами здания; инструменты для них, оборудование, которое следует установить; контрольно-измерительные приборы. Кроме того, не стоит забывать о сроках работ, которые придется согласовывать с капризным заказчиком. Как связать все это воедино?

Как показано на рис. 39, вы начинаете построение дерева с очевидного следствия. А именно - стараетесь понять, почему установка оборудования затянулась. На следующем уровне вы выстраиваете предположения, объясняющие возможные причины проблемы. Они соответствуют принципам взаимной исключительности и общей целостности: нехватка рабочих рук на отдельных

Рис. 38. Структура бизнес-задач

(из «Анализа задач», «McKinsey&Company», 1972)

участках работ, большие трудозатраты на отдельные виды работ, недостаток времени на проведение отдельных видов работ. Затем вы задаетесь вопросами: «Почему эти причины появились? Из-за чего возросли трудозатраты на каждого работника?» Сотрудникам не хватает квалификации, и они работают медленнее, работа потребовала больших трудозатрат, произошло нечто непредвиденное - все эти и ряд других объяснений вы фиксируете на следующем, подчиненном уровне дерева. И вновь вы ищете причину, которая могла бы привести к подобным следствиям. В итоге получаете конечный список ожидаемых проблем, который и ляжет в основу вашего анализа.

4. Структура выбора. Эта разновидность логического дерева связана со струк-турой деятельности и напоминает структуру, изображенную на рис. 39.

Только в предыдущем случае цель - найти причины возникновения нежелательных последствий. А в данном случае вы рисуете последовательность исключительно дихотомических операций выбора («или-или»), стремясь достичь уровня, на котором вы с высокой точностью определяете наиболее вероятную причину. На рис. 40, например, изображен поиск причины неэффективности в системе поддержки продаж. Допустим, вы изначально предполагаете, что причина неэффективности кроется на уровне розничных продаж или в головной компании. Если неэффективны розничные продажи, вы снова определяетесь, где именно - например, в складировании или в поставках. Если непорядок в складировании, проблема найдена. Если порядок, то проверяете поставки. Регулярны ли они и т.д.

Секрет «выращивания» этого дерева в том, что вы наглядно представляете процесс организации продаж и отображаете его, пользуясь дихотомическим делением. Начиная с формулировки проблемы в общих выражениях, а затем, выясняя источники ее возникновения, вы приближаетесь к корню проблемы

и, следовательно, к ее верному решению.

5. Последовательная структура. Эту наиболее изощренную версию структуры выбора я называю последовательной структурой. И снова обращаюсь за примером к Роберту Холланду (рис. 41). Ценность данной структуры - в ее целостности и в установлении порядка анализа каждого элемента и его

значения для деятельности компании.

Допустим, вы изучаете некоторые ключевые показатели проводимой маркетинговой и рекламной кампании и находите их неудовлетворительными. Упаковка - безобразная, реклама плохо ориентирована, продвижение продукта отсутствует, и те покупатели, которые действительно должны приобретать этот товар, пользуются им крайне нерегулярно. Все недостатки, обнаруженные на верхних уровнях, должны устраняться раньше тех, что открываются на нижних.

Следствие

предпринятых

действий

Верные

действия

Когда?

Неэффективная

деятельность

Правильная частота и сроки . действий

Приоритеты

неясны

В тех магазинах, где надо

Продавцы

перегружены

Неэффективность'

розничных

продаж

Компенсации'' не мотивируют V ииоа»ал ^

Неэффективная

поодержка

продаж

Неверный выбор магазинов

Продеижеже]

V товаров^

Неадекватный •v надзор Л

Таким образом, пока не устранены недостатки в сфере продвижения товара, нет смысла понуждать покупателей к его более частому использованию. И, точно таким же образом, решительно нет никакого смысла тратить дополнительные средства на продвижение, если вы продолжаете рекламировать товар нецелевой аудитории.