13. Чему бизнес может научиться у некоммерческих организаций

Наши некоммерческие организации — герлскауты, Красный Крест, пасторские церкви — становятся лидерами менеджмента. В отношении своей стратегии и эффективности руководства эти организации на практике достигли того, о чем постоянно говорят в большинстве американских компаний. А в самой важной области — в мотивации и производительности интеллектуальных работников — они стали истинными пионерами, осваивающими принципы и практические методики, которым бизнесу лишь предстоит научиться в ближайшем будущем.

Немногие люди понимают, что некоммерческий сектор — крупнейший работодатель в США. Каждый второй взрослый — в целом более 80 млн человек — работает в качестве волонтера и отдает в среднем около пяти часов в неделю одной или нескольким некоммерческим организациям. Это сопоставимо с работой 10 млн человек на условиях полной занятости. Если бы добровольцы получали зарплату, она составила бы около $150 млрд в год, т.е. 5% от валового национального продукта страны. Кроме того, характер работы волонтеров быстро меняется. Конечно, обычно их деятельность: сбор средств на нужды местного сообщества по субботам; сопровождение пожилых людей к врачам или девочек-герлскаутов, продающих выпечку по домам, — не требует особого опыта и знаний. Но все чаще добровольцы становятся «неоплачиваемым персоналом», занимаясь профессиональными и управленческими вопросами в своих организациях.

Разумеется, не все некоммерческие организации сегодня процветают. Многие общественные больницы пребывают в отчаянном положении. Традиционные церкви и синагоги любых направлений — либеральных, консервативных, евангелических и фундаменталистских — постоянно теряют своих прихожан. Сектор некоммерческих организаций за последние 10–15 лет в целом не увеличился, как с точки зрения собираемых средств (с учетом инфляции), так и с точки зрения количества добровольцев. Однако, если говорить о результативности, объеме выполняемых работ и вкладе в американское общество, рост в последние два десятилетия был очень значительным.

Пример тому — Армия спасения. Людей, впервые приговоренных к тюремному заключению во Флориде, преимущественно очень бедных молодых афро- и латиноамериканцев, поручают Армии спасения. Статистика показывает, что, если бы этих людей отправили в тюрьму, большинство из них стали бы рецидивистами. Благодаря строгим трудовым программам, которыми руководят добровольцы, Армии спасения удается перевоспитать 80% из них. И расходы на такие программы составляют лишь малую часть того, что пришлось бы потратить на содержание правонарушителей за решеткой.

В основе подобных программ, как и многих других успешных некоммерческих начинаний, лежит менеджмент. Двадцать лет назад слово «менеджмент» было чуть ли не ругательным для людей, занятых некоммерческой деятельностью. Оно ассоциировалось с бизнесом, а добровольцы гордились именно свободой от духа наживы и соображений выгоды. Сегодня большинство из них усвоили, что некоммерческим организациям менеджмент нужен даже больше, чем коммерческим, именно потому, что здесь не требуется прибыль. Конечно, главной целью и идеей некоммерческих организаций по-прежнему остаются «добрые дела». Но очевидно и то, что благие намерения не могут заменить организацию и лидерство, заменить отчетность, эффективность и результаты. Все это требует менеджмента, который, в свою очередь, начинается с определения миссии организации.

Как правило, некоммерческие организации озабочены денежными вопросами даже больше, чем коммерческие. Здесь говорят о них бесконечно, поскольку собирать средства очень сложно и постоянно приходится довольствоваться меньшим, чем нужно. Но при этом некоммерческие организации не строят свои стратегии на деньгах и не отводят им центральное место в своих планах, как это делает большинство руководителей корпораций. «Все компании, с которыми я работал, начинают планирование с прибылей, — говорит один известный генеральный директор с опытом работы в коммерческих и некоммерческих организациях. — А некоммерческие организации — с миссии».

Начинать с миссии и ее требований — это первый урок, который может получить бизнес от успешных некоммерческих организаций. Миссия фокусирует организацию на действиях. Она определяет стратегию, необходимую для достижения важнейших целей. Она дисциплинирует. Только она способна предотвратить самое распространенное дегенеративное заболевание организаций, особенно крупных: распыление всегда недостающих ресурсов на множество дел, которые кажутся «интересными» или «прибыльными», вместо концентрации на небольшом количестве наиболее продуктивных усилий.

Лучшие некоммерческие организации не жалеют времени на определение организационной миссии. Они стараются избегать огульных заявлений, исполненных благих намерений, и вместо этого сосредотачивают внимание на целях, имеющих ясный смысл для работы, которую выполняют их члены — как штатные сотрудники, так и добровольцы. Так, например, цель Армии спасения: превратить людей, отвергнутых обществом, — алкоголиков, преступников и других изгоев — в достойных людей. А герлскауты помогают девочкам стать уверенными в себе и умелыми молодыми женщинами, которые уважают себя и окружающих. Организация «Охрана природы» занимается сохранением фауны и флоры во всем ее разнообразии. Некоммерческие организации начинают с местного сообщества, с «потребителя», с окружающей среды; в отличие от американского бизнеса, они никогда не начинают с себя, т.е. с организации и финансовой прибыли.

Церковь Уиллоукрик в Саут-Баррингтоне (пригород Чикаго, штат Иллинойс) стала крупнейшей национальной церковью — она насчитывает около 13 000 прихожан, хотя ей не более 15 лет. Билл Хайбелс, который основал эту церковь, когда ему было двадцать с небольшим, выбрал эти места, поскольку очень мало людей регулярно посещало церковь, хотя население росло быстро и церквей было множество. Он начал с того, что ходил по домам и спрашивал: «Почему вы не посещаете церковь?» После этого он основал церковь, которая отвечает основным потенциальным потребностям прихожан: к примеру, служба в ней проходит вечерами по средам, поскольку многие работающие родители хотят проводить воскресенье вместе с детьми. Более того, Хайбелс и сейчас прислушивается к мнениям прихожан и чутко реагирует на них. Неоднократно он слышал: «Я хотел бы слушать проповеди в машине, когда еду домой и на работу, чтобы осмысливать свою жизнь». Теперь проповеди пастора записываются на пленку, и, покидая церковь, человек может забрать кассету с собой. Нередко Хайбелсу приходилось слышать и такое: «В проповедях часто толкуют, что нужно изменить свою жизнь, но никогда не говорят как». Поэтому теперь каждая проповедь Хайбелса заканчивается конкретными рекомендациями.

Ясно сформулированная миссия служит постоянным напоминанием о том, что за пределами организации следует искать не только «потребителей», но и критерии успеха. Искушение довольствоваться «благородством цели» — и тем самым подменить результаты благими намерениями — постоянное явление в некоммерческих организациях. Именно по этой причине преуспевающие и эффективные некоммерческие организации научились определять, какие изменения за пределами организаций способны принести плоды, и фокусируют на них свои усилия.

Опыт одной сети католических больниц на юго-западе страны показал, насколько полезно ясное понимание миссии и нацеленность на результат. Несмотря на резкое сокращение выплат по программе Medicare, за последние восемь лет сеть повысила свои доходы на 15% (сумев тем самым добиться безубыточности). При этом расширился набор услуг и повысился уровень медицинского обслуживания и ухода за пациентами. Столь высоких результатов удалось достичь потому, что монахиня, выполняющая обязанности генерального директора сети, поняла: первоочередная задача персонала заключается в заботе о здоровье людей (особенно малоимущих), а не в управлении больницами.

В результате, когда около десяти лет назад сфера здравоохранения начала руководствоваться в первую очередь медицинскими соображениями, а не экономическими, сеть поддержала курс, а не пыталась противостоять ему. Были основаны центры амбулаторной хирургии и центры реабилитации, сети рентген-кабинетов и лабораторий и т.д. Девиз сети таков: «Если главное — это интересы пациентов, мы должны содействовать им, и наша работа — сделать так, чтобы это окупалось». Как ни парадоксально, такая политика буквально наполнила больницы сети — автономные медпункты и лаборатории приобрели популярность, и сегодня в них обращается много людей.

Эта стратегия не слишком отличается от маркетинговых стратегий преуспевающих японских компаний. Но она идет вразрез с представлениями и действиями большинства западных предприятий. В первую очередь разница в том, что католические монахини, как и японские предприниматели, начинают с миссии, а не со своего вознаграждения, и чтобы заслужить его, они стремятся достичь определенных результатов за пределами своих организаций, т.е. на рынке.

Наконец, отчетливо сформулированная миссия стимулирует новаторские идеи и помогает окружающим понять, почему эти идеи необходимо реализовать — даже если они противоречат традиционным представлениям. Вспомним о программе дэйзискаутов, предложенной организацией герлскаутов пять лет назад для пятилетних девочек. На протяжении 75 лет в младшую возрастную группу герлскаутов «Брауни» девочек принимали только с 7 лет, и в организации считали, что эту традицию менять не следует. Но нашлись люди, которые проанализировали демографические изменения и заметили, что в стране быстро растет число работающих женщин, которым не с кем оставлять детей. Кроме того, было ясно, что современные дети намного более развиты, чем дети предыдущего поколения (в основном благодаря телевидению).

Сегодня дэйзискаутов насчитывается около 100 000, и их количество быстро растет. Это самая успешная из множества программ для детей дошкольного возраста, реализованных за последние 20 лет, и намного более успешная, чем любая дорогостоящая правительственная программа. Более того, это единственная программа, в которой демографические изменения и многочасовое сидение детей перед телевизором были восприняты как повод для действий.

У многих некоммерческих организаций есть то, что крайне редко встречается в бизнесе, — действующее правление. Вдобавок у этих организаций есть нечто еще более редкое: генеральный директор, подотчетный правлению, эффективность которого ежегодно оценивается комитетом правления. Кроме того, они обладают еще большим раритетом — правлением, эффективность которого также ежегодно оценивается относительно заранее намеченных результатов. Таким образом, понятно, что вторая сфера, в которой бизнес может поучиться у некоммерческих организаций, — эффективное использование правления.

По американским законам совет директоров считается «управляющим» органом корпорации. Теоретики менеджмента считают, что правление должно быть сильным, и после того, как появилась новаторская работа Майлса Мейса, пишут об этом более 20 лет1. Тем не менее на протяжении более полувека менеджмент высшего звена наших крупных компаний сводил на нет роль совета директоров, его власть и независимость. В каждом случае несостоятельности большой компании в последние десять лет совет директоров узнавал о кризисе последним. Так что, если вы хотите найти пример эффективного правления, советую поискать среди некоммерческих организаций, а не среди наших публичных корпораций.

Отчасти такое положение объясняет история. Традиционно в некоммерческих организациях всем заправляли советы и правления — или по крайней мере старались это делать. Только потому, что некоммерческие организации развивались очень быстро и непрофессионалам, работающим неполный рабочий день, было слишком сложно управлять ими, встречаясь на три часа раз в месяц, многие некоммерческие организации перешли на профессиональный менеджмент. Американский Красный Крест — вероятно, одна из самых крупных неправительственных структур в мире и, конечно, одна из самых сложных. Эта организация отвечает за облегчение страданий людей по всему миру; она управляет тысячами банков крови и плазмы, а также банками костных и кожных трансплантатов в больницах; она проводит общенациональные тренинги по кардиостимуляции и искусственному дыханию; она организует курсы первой медицинской помощи в тысячах средних школ. И при этом у нее не было генерального директора, получавшего заработную плату, до 1950 г., а первый профессиональный директор появился только в эпоху президентства Рейгана.

Но хотя профессиональный менеджмент стал обычным явлением и профессиональных генеральных директоров можно найти в большинстве некоммерческих организаций (во всяком случае, крупных), правления некоммерческих организаций, не бывают такими беспомощными, как во многих коммерческих организациях. Как бы того ни желали генеральные директора некоммерческих организаций, их правления никогда не станут действовать по чужой указке. Одна из причин, конечно, деньги. Очень немногие директора публичных корпораций владеют значительным количеством акций, в то время как председатели советов некоммерческих организаций вкладывают крупные средства, да еще от них ожидают, что они приведут в организацию других спонсоров. Кроме того, директора таких организаций, как правило, лично заинтересованы в деле, которым занимается их организация. На собраниях приходского правления или школьного совета трудно встретить человека, которого не волнуют проблемы религии или образования. Более того, обычно среди членов правлений некоммерческих организаций бывают люди, на протяжении многих лет работавшие в качестве добровольцев в своих организациях и досконально знающие всю их подноготную.

Именно потому, что правления некоммерческих организаций настолько активны и преданы своему делу, их взаимоотношения с генеральными директорами нередко сопровождаются разногласиями и трениями. Главы некоммерческих организаций часто жалуются, что правления вмешиваются в их дела. Члены правления, в свою очередь, жалуются, что менеджмент «узурпирует» функции правления. Это ведет к тому, что все чаще сотрудники некоммерческих организаций не считают ни правление, ни генерального директора «начальством». Они — коллеги, работающие над достижением одной цели, но выполняющие собственные задачи. Кроме того, они усвоили, что именно генеральный директор должен определять как свои задачи, так и задачи правления.

Например, один крупный кооператив по электроснабжению тихоокеанского северо-запада, создал десять комитетов — по числу своих членов. У каждого из них своя сфера ответственности: связи с местной общественностью, тарифы на электроэнергию, кадровые вопросы, стандарты обслуживания и т.д. Совместно с волонтером-председателем правления кооператива и генеральным директором, работа которого оплачивается, эти комитеты, каждый в лице одного человека, определяют свои цели на год и на три года и достигают их; на работу в своем комитете член правления обычно тратит пять—восемь дней в году. Председатель правления ежегодно оценивает деятельность и эффективность каждого комитета, и тот, чью работу два года подряд признают неудовлетворительной, уже не может рассчитывать на переизбрание. Более того, председатель правления вместе с другими тремя его членами ежегодно оценивает эффективность правления в целом и генерального директора в частности.

Как показывает этот пример, для того, чтобы правление работало эффективно, нет нужды много рассуждать о его функции, необходимо просто правильно организовать работу. Именно так поступает большинство некоммерческих организаций, и среди них ряд гуманитарных общеобразовательных колледжей, одна из ведущих теологических школ и несколько крупных больниц и музеев. По иронии судьбы их подход воспроизводит способ создания первого правления некоммерческой организации в США 300 лет назад — Совета наблюдателей Гарвардского университета. Каждый из членов совета назначается «инспектором» по одному из направлений: медицинская школа, факультет астрономии, инвестирование средств от пожертвований — и выступает как в качестве экспертов в соответствующей области, так и в качестве критика их работы. В американских академических кругах бытует мнение, что единственное правление, которое действительно занимается делом, — это гарвардское.

Многие из нас (начиная с Майлса Мейса) предвидели, что ослабление роли правлений крупных корпораций приведет к ослаблению, а не к усилению менеджмента. Мы утверждали, что это чревато распылением ответственности менеджмента за эффективность и результаты деятельности организации. И правда, где сегодня найти правление крупной компании, которое оценивает результаты работы генерального директора, соотнося их с заранее установленными бизнес-целями? Мы также прогнозировали, что ослабление советов и правлений лишит высший менеджмент эффективной и надежной поддержки в критической ситуации. Эти прогнозы полностью подтвердились в ходе недавней вспышки враждебных поглощений.

Чтобы возродить способность менеджмента управлять, нам придется заниматься повышением эффективности правлений — и это должно стать обязанностью генерального директора. Некоторые первые шаги в этом направлении уже предприняты. Так, сегодня аудиторские комитеты большинства компаний несут реальную, а не мнимую ответственность. Некоторые компании — хотя пока еще крупных среди них почти нет — создали небольшие комиссии по совершенствованию работы руководителей, которые регулярно встречаются с топ-менеджерами и обсуждают их эффективность и планы. Но пока что я не знаю компании, в которой существуют рабочие планы для правлений и какие-либо формы оценки их эффективности. Мало кто проводит и систематические тренинги для членов правления, тогда как в некоммерческих компаниях это стало традицией.

Раньше руководители некоммерческих организаций заявляли: «Мы не платим волонтерам, поэтому не имеем права ничего от них требовать». Сегодня они, скорее, скажут так: «Добровольцы должны получать большее удовлетворение от своих достижений и приносить больше пользы именно потому, что не получают зарплату». Превращение добровольцев из преисполненных благих намерений любителей в хорошо обученных профессионалов, не получающих зарплату, — самый значимый результат развития некоммерческого сектора, и эта трансформация может стать очень важным уроком для коммерческих предприятий завтрашнего дня.

Возможно, дальше всех в этом процессе продвинулась католическая епархия Среднего Запада. Сегодня в ней осталось меньше половины священников и монахинь из тех, что были всего 15 лет назад. При этом сфера ее деятельности невероятно расширилась: в некоторых отношениях, скажем, в помощи бездомным и наркоманам, — почти в два раза. По-прежнему работает множество традиционных добровольцев, таких как члены гильдии «Алтарь», которые выращивают цветы. Но теперь неполный рабочий день трудятся также около двух тысяч неоплачиваемых сотрудников, которые собирают благотворительные взносы, выполняют административную работу в приходских школах, организуют мероприятия для молодежи, католические клубы при колледжах и даже приюты.

Такие же перемены можно наблюдать и в Первой баптистской церкви в Ричмонде, штат Вирджиния, одной из крупнейших и старейших церквей Южного баптистского конвента. Когда около пяти лет назад д-р Питер Джеймс Флемминг принял бразды правления, эта церковь уже на протяжении многих лет деградировала, что достаточно типично для старых церквей, расположенных в бедных городских районах. Сейчас церковь насчитывает около 4000 прихожан, она реализует в своей местности десяток программ и предлагает весь набор церковных пастырских служб. В церкви работают с полной загрузкой и получают зарплату всего девять сотрудников; зато 1000 из 4000 ее прихожан служит безвозмездно.

Подобные процессы, безусловно, происходят не только в религиозных организациях. Так, например, Американская кардиологическая ассоциация имеет свои филиалы в каждом городе любого размера по всей стране. При этом ее оплачиваемый штат представлен сотрудниками головного офиса, а также несколькими сотрудниками, улаживающими конфликты на местах. Добровольцы набирают сотрудников и управляют филиалами, которые несут полную ответственность за просветительскую деятельность и занимаются сбором пожертвований.

Эти изменения отчасти отражают реакцию на потребности. Когда почти половина взрослого населения уже занята на волонтерских работах, вряд ли можно ожидать, что это число значительно вырастет. А поскольку денег всегда не хватает, некоммерческие организации не могут привлечь и дополнительный оплачиваемый штат. Если они хотят расширить сферу своей деятельности — а их потребности постоянно растут, — им необходимо повышать продуктивность своих добровольцев, поручать им большие объемы работы и предоставлять больше полномочий. Но самый мощный импульс к изменению роли добровольных сотрудников некоммерческих организаций исходит от них самих.

Множество добровольцев — образованные люди, управленцы или профессионалы. Некоторые из них люди предпенсионного возраста; но чаще это представители поколения беби-бумеров, которым сейчас от тридцати пяти до сорока лет. Это люди, неудовлетворенные ролью помощников. Они занимаются интеллектуальным трудом в компаниях, где зарабатывают на жизнь, но хотят приложить свои знания в деле добровольного служения на благо общества. И если некоммерческие организации хотят привлечь и удержать таких работников, они должны задействовать их опыт и знания, предоставить им возможность достигать значимых результатов.

Многие некоммерческие организации систематически набирают таких добровольцев. Опытные волонтеры внимательно следят за новичками — новыми членами церкви или синагоги, соседями, собирающими пожертвования для Красного Креста, и т.д., — выбирают среди них потенциальных лидеров и убеждают испытать себя в более ответственных делах. Старший сотрудник (опытный доброволец или штатный работник, получающий зарплату) проводит интервью с новичками и оценивает их слабые и сильные стороны, чтобы правильно подобрать для них дело. Нередко к добровольцам прикрепляют наставника и супервайзера, с которыми они совместно продумывают целевые показатели эффективности. Это, как правило, два разных человека, обычно добровольцы, только с большим стажем.

Именно по такой системе работают герлскауты, где на 3,5 млн девочек — членов организации приходится 730 000 добровольных сотрудников и только 6000 получают зарплату. Добровольцы-новички обычно начинают с того, что раз в неделю возят девочек на собрания. Затем более опытный доброволец поручает новичку другое дело — сопровождение герлскаутов, продающих выпечку по домам; помощь вожатым младших групп в походе и т.д. В ходе этого процесса формируются правления добровольцев при муниципальных советах и в конечном итоге главный орган управления герлскаутов — Национальный совет. Каждый этап, даже начальный, имеет обязательную программу обучения, которую обычно проводит женщина-доброволец. В каждой такой программе предусмотрены стандарты эффективности и целевые показатели эффективности.

Чего же хотят люди, работающие бесплатно? Что заставляет их оставаться членами организации, которую они, конечно, могут покинуть в любой момент? Их первое и самое важное требование заключается в том, чтобы некоммерческая организация имела четкую миссию, на которой строится вся ее деятельность. Вице-президент одного крупного регионального банка — мать двух маленьких детей. И все же она недавно стала председателем правления филиала общественной организации «Охрана природы». Организация находит, покупает и управляет природными экосистемами, которым грозит опасность. Когда я спросил, что заставило ее взвалить на себя такие трудные дополнительные обязанности, она сказала: «Я люблю свою работу, и, конечно, у моего банка есть свое кредо. Но никто не знает, какой вклад в общество делает наш банк. А в “Охране природы” я точно знаю, что и зачем делаю».

Второе, что действительно необходимо для нового поколения добровольцев, — это тренинги, тренинги и еще раз тренинги. В свою очередь, самый эффективный способ мотивации и удержания ветеранов в некоммерческой организации — признание их опыта и его использование в подготовке новичков. Следовательно, интеллектуальные работники нуждаются в ответственности, и прежде всего для них важно самим устанавливать целевые показатели эффективности. Они ожидают, что к ним будут обращаться за советом и они будут принимать участие в решениях, которые влияют на их работу и на работу организации в целом. Они хотят иметь возможность дальнейшего роста, шанс получить в будущем более трудное и интересное задание и расширить сферу своей ответственности. По этой причине сегодня многие некоммерческие организации предусматривают карьерные возможности для добровольцев.

Вся эта деятельность подкрепляется отчетностью. Многие интеллектуальные работники-добровольцы настаивают на том, чтобы их эффективность как минимум раз в год оценивалась относительно заранее установленных целей. Они считают, что людей, не оправдавших ожидания, нужно переводить на другие участки, больше соответствующие их способностям. «У нас труднее, чем в учебном лагере для новобранцев Корпуса морской пехоты США, — говорит священник, отвечающий за работу с добровольцами в епархии Среднего Запада. — Но 400 человек, желающих присоединиться к нам, ждут своей очереди». Того же требует крупный развивающийся музей искусств от своих добровольцев — членов правления, людей, собирающих средства, доцентов и издателей информационного бюллетеня музея. Они должны ежегодно ставить перед собой новые цели, сравнивать фактические результаты с этими целями и уходить в отставку, если два года подряд не выполняют намеченных целей. Так же действуют в одной крупной еврейской организации, работающей в университетских кампусах.

Подобные профессионалы-добровольцы пока еще в меньшинстве, но это значимая доля — наверное, десятая часть всех добровольцев. Их число постоянно увеличивается, и, что еще важнее, быстро растет их влияние на некоммерческий сектор. Все чаще в некоммерческих организациях повторяют слова, сказанные священником одной крупной пастырской церкви: «В этой церкви мирян нет; здесь есть только пастыри — некоторые из них получают за свою работу плату, но большинство трудятся безвозмездно».

Такое превращение добровольных некоммерческих организаций в не получающих зарплату профессионалов, возможно, самое важное явление в современном американском обществе. Сегодня мы много слышим о разрушении семьи и сообщества, об утрате ценностей. И повод для беспокойства, несомненно, есть. Но некоммерческие организации служат мощным противовесом этим процессам. Они создают новые взаимосвязи в обществе, способствуют активной гражданской позиции, социальной ответственности, верности идеалам. И, несомненно, некоммерческие организации дают своим добровольцам не меньше, чем добровольцы дают им. На самом деле это, может быть, ничуть не менее важно, чем та работа — религиозная, просветительская, социальное обеспечение, — которую некоммерческие организации делают для сообщества.

Итак, понятно, что многое из происходящего сегодня в некоммерческом секторе может служить хорошим уроком для бизнеса. Управление интеллектуальными работниками с целью повышения производительности их труда — одна из главных задач американского менеджмента. Некоммерческие организации уже сегодня демонстрируют нам, как этого можно добиться. Необходимы: ясная миссия, правильное распределение работы, постоянное научение и обучение, управление по целям и самоконтроль, высокие требования, ответственность и отчетность за эффективность и результаты.

Однако в происходящей трансформации работы добровольцев есть и важное предупреждение для американского бизнеса. Люди, которым я преподаю курс для руководителей старшего и среднего звена, трудятся в самых разных сферах: банках и страховых компания, крупных розничных сетях, аэрокосмических и компьютерных фирмах, агентствах недвижимости и многих других. Но большинство из них при этом являются добровольцами той или иной некоммерческой организации: церкви, совета университета, который они окончили, скаутских организаций, Молодежной христианской организации, благотворительного фонда города или местного симфонического оркестра. И когда я задаю им вопрос, почему они этим занимаются, многие отвечают приблизительно следующее: «Потому что на основной работе мне не хватает сложных и интересных задач, негде проявить себя, недостает ответственности; кроме того, у моей компании нет миссии, она руководствуется исключительно соображениями выгоды».