Вышеописанные четыре вида информации рассказывают нам только о текущем положении дел в бизнесе. Они информируют о тактике и направляют ее. Для разработки стратегии нам необходима организованная информация о среде. Стратегия должна основываться на информации о рынках, потребителях и непотребителях; о технологиях в собственной отрасли и в других; о финансовой ситуации в мире; об изменениях в мировой экономике. Ведь именно там рождаются результаты. Внутри организаций находятся только центры затрат. Единственный центр прибыли — потребитель, чек которого принят к оплате.

Главные изменения тоже созревают за пределами организации. Розничный продавец может очень многое знать о людях, которые делают покупки в его магазине. Но независимо от успешности розничного торговца его покупатели представляют лишь небольшую часть рынка; подавляющее большинство людей к числу его потребителей не относится. Следовательно, именно с непотребителей начинаются основные изменения.

По меньшей мере половина всех новых важнейших технологий, преобразовавших какую-либо отрасль за последние 50 лет, появилась за пределами этой отрасли. Так, коммерческие ценные бумаги, которые произвели настоящую революцию в финансовой сфере США, своим происхождением не обязаны банкам. Молекулярная биология и генная инженерия возникли не в фармакологии. Хотя подавляющее большинство компаний продолжают и будут в дальнейшем работать на местных или региональных рынках, все они, по крайней мере потенциально, сталкиваются с глобальной конкуренцией со стороны стран, о которых порой даже и не слышали.

Конечно, не вся информация о внешней среде, которая может понадобиться менеджеру, доступна. Нет, например, информации — пусть даже ненадежной — об экономических условиях во многих регионах Китая или о правовых нормах в большинстве стран — преемниц бывшей советской империи. Но и тогда, когда такая информация доступна, многие компании игнорируют ее. Так, многие американские компании в 1960-е гг. вышли на европейский рынок, даже не ознакомившись с трудовым законодательством этих стран. А европейские компании были так же слепы и плохо информированы, когда начали создавать свои предприятия в США. Главной причиной фиаско японских инвестиций в недвижимость Калифорнии в 1990-х гг. также стала беспечность инвесторов, которые не поинтересовались элементарными принципами районирования и налогообложения.

Серьезной причиной неудач компаний является также распространенная ошибочная предпосылка, что условия (налоги, социальное законодательство, рыночные преференции и др.) должны быть такими, какими мы их себе представляем или по крайней мере какими им следует быть с нашей точки зрения. Адекватная информационная система должна включать сведения, заставляющие руководителей поставить это предположение под сомнение. Она должна подталкивать их к правильным вопросам, а не просто снабжать данными, которые они ожидают получить. Такой подход в первую очередь предполагает, что руководители знают, какая информация им нужна, и получают ее регулярно. И наконец, данный подход требует, чтобы они систематически учитывали полученную информацию в процессе принятия решений.

Некоторые транснациональные гиганты — Unilever, Coca-Cola, Nestlé, крупные японские торговые фирмы и ряд больших строительных компаний — в последнее время активно работали над созданием систем сбора и организации информации о внешней среде. Однако большинству предприятий еще только предстоит начать такую работу.

Даже крупные компании по большей части будут нанимать для выполнения этой задачи сторонних специалистов. Чтобы определить, что именно нужно организации, необходим человек, который досконально разбирается в высокоспециализированной сфере информации. Информации так много, что только специалист способен ориентироваться в ней. Ее источники совершенно разнотипны. Некоторые виды данных компании могут собирать сами, например сведения о потребителях и непотребителях или о технологиях в собственной отрасли. Но многое из того, что предприятию необходимо знать об окружающей среде, доступно только из внешних источников — из всевозможных банков данных и информационных служб; из журналов, издаваемых на многих языках мира; от торговых ассоциаций, из правительственных изданий, отчетов Всемирного банка, из научных работ и специальных исследований.

Есть еще одна причина, по которой компаниям сегодня не обойтись без помощи стороннего специалиста по работе с информацией. Собранные сведения должны быть организованы таким образом, чтобы ставить под сомнение и оспаривать стратегию компании. Просто собрать данные недостаточно. Они должны стать частью стратегии; они должны использоваться для тестирования предпосылок, определяющих направление деятельности компании; они должны ставить под сомнение нынешнее мировоззрение компании. Сделать это можно, например, с использованием нового программного обеспечения, информации, предназначенной для организаций определенного типа — например, больниц или страховых компаний. Так, база данных Lexis снабжает такой информацией юридические фирмы, но она только дает ответы на вопросы, а не ставит их. Что нам необходимо, так это службы, которые делали бы конкретные предположения по использованию информации, задавали бы вопросы относительно бизнеса и процедур пользователя и, возможно, проводили интерактивные консультации. Мы могли бы передавать на аутсорсинг сбор информации о внешней среде. И возможно, самым популярным провайдером таких услуг, особенно для небольших предприятий, со временем станут «внутренние аутсайдеры», независимые консультанты.

Но каким бы способом мы ни удовлетворяли свою потребность в информации о внешней среде, в которой, как правило, лежат все основные угрозы и благоприятные возможности для нашего бизнеса, эта потребность будет только расти и становиться все более насущной.

Вы можете возразить, что очень немногие из упомянутых выше информационных потребностей новы, и будете, конечно, правы. Идеи многих новых критериев обсуждаются уже много лет и в разных странах. Что в этой области действительно ново, так это технические возможности обработки данных. Они позволяют нам очень быстро и дешево делать то, что еще несколько лет назад требовало огромных затрат денег и труда. Семьдесят лет назад благодаря хронометрическим исследованиям возник метод традиционной калькуляции затрат. Сегодня же компьютеры позволили разработать систему оценки затрат по видам деятельности; без них этот метод был бы невозможен.

Но не это главное. Важны не инструменты. Важны лежащие в их основе концепции. Они преобразуют то, что всегда считалось отдельными методами, которые использовались в изоляции друг от друга и для разных целей, в единую интегрированную информационную систему. А эта система позволяет ставить бизнесу точный диагноз и на его основании определять стратегию компании и принимать эффективные бизнес-решения. Это новый и принципиально иной взгляд на суть и цель информации: как на критерий, на котором должны строиться будущие действия, а не «посмертное заключение» и свидетельство того, что уже свершилось.

Командно-административную организацию, появившуюся в 1870-х гг., можно сравнить с организмом, который сохраняется только благодаря оболочке. Корпорация, возникающая сегодня, строится вокруг каркаса — информации, которая служит как новой объединяющей системой, так и формой связи.

В соответствии с традиционным образом мышления — даже когда использовали сложные математические методы и непостижимую социологическую терминологию — идею бизнеса мы всегда видели в том, чтобы купить дешево и продать дорого. При новом подходе бизнес определяется как организация, которая добавляет стоимость и создает богатство.