Иногда, конечно, инновации бывают следствием гениального озарения. Однако большинство нововведений, особенно успешных, — результат сознательного, целенаправленного поиска новых возможностей, возникающих лишь в нескольких ситуациях.

В компании или отрасли потенциал для новшеств создают:

неожиданные события;

несоответствия;

потребности технологического или организационного процесса;

изменения, происходящие на рынке или в отрасли.

Еще три источника инноваций существуют в окружающем компанию социальном и интеллектуальном пространстве:

демографические изменения;

изменения в восприятии;

новые знания.

Эти различные по сложности и характеру предполагаемого риска факторы могут пересекаться во времени, а значит, в один и тот же момент компании вполне может представиться сразу несколько направлений для приложения сил. В совокупности подавляющее большинство инновационных возможностей объясняется действием этих семи факторов.

Для начала рассмотрим самый простой и естественный источник инновации: неожиданное событие. В начале 1930-х гг. IBM разработала первую счетно-аналитическую машину. Компания рассчитывала на то, что такая машина вызовет интерес у банков. Однако в 1933 г. банки не слишком активно покупали новое оборудование. Если верить истории, которую часто рассказывал Томас Уотсон-старший, основатель компании, долгое время бывший ее генеральным директором, от краха IBM спасла неожиданная удача: счетно-аналитическую машину захотела купить Нью-Йоркская публичная библиотека. В те далекие дни на заре «Нового курса» библиотеки, в отличие от банков, располагали свободными средствами, и Уотсону удалось продать им более ста машин.

Пятнадцать лет спустя, когда все считали, что компьютеры предназначены исключительно для научной работы, заинтересованность в механизированной обработке данных по зарплате неожиданно проявил бизнес. Компания Univac, выпускавшая тогда самые технически совершенные компьютеры, с негодованием отвергла идею коммерческого использования ее продукта. А вот IBM быстро оценила неожиданный шанс и, взяв за основу компьютер Univac, спроектировала машину для таких прозаических целей, как расчет зарплаты. За пять лет IBM превратилась в лидера компьютерной индустрии, каковым остается и по сей день.

Неожиданный провал может оказаться не менее важным источником инновационных возможностей. Все знают о Ford Edsel как о крупнейшей неудаче в истории автомобилестроения. Но далеко не всем известно, что провал Edsel во многом заложил фундамент для будущих успехов компании. Планировалось, что Edsel, дизайну которого придавалось беспрецедентное внимание в истории американского автомобилестроения, восполнив пробел в товарной линии фирмы, позволит компании Ford успешнее конкурировать с General Motors. Когда, несмотря на все усилия маркетологов и дизайнеров, оказалось, что Edsel совершенно не пользуется спросом, стало ясно: проблема связана с рыночной ситуацией. А это ставило под вопрос исходные предпосылки, на которых GM и все остальные основывали процесс проектирования и продвижения своих автомобилей. Сегментирование рынка по размеру доходов утратило свою актуальность; новым критерием стало то, что мы теперь называем образом жизни. Это открытие привело к появлению Ford Mustang — автомобиля, который выделил компанию на фоне конкурентов и вернул ей лидерские позиции.

Неожиданный успех или неудача столь эффективны как источник инновационных возможностей потому, что большинство компаний не замечают их, игнорируют или даже отвергают. Немецкий ученый, впервые синтезировавший в 1905 г. новокаин — не вызывающий привыкания наркотик, рассчитывал на применение при серьезных хирургических вмешательствах, например ампутациях. Но хирурги в таких ситуациях предпочитали делать общую анестезию, как поступают и по сей день. При этом новокаин завоевал огромную популярность среди стоматологов. Оставшиеся годы жизни изобретатель новокаина провел, посещая стоматологические институты и выступая перед будущими дантистами с призывом не использовать его великое изобретение в не предусмотренных им целях.

Это, конечно, крайность, однако она наглядно иллюстрирует характерную для многих руководителей реакцию на неожиданный поворот событий: «Этого не может быть!» А система корпоративной отчетности, отвлекая внимание менеджеров от непредвиденных возможностей, усугубляет ситуацию. На первую страницу стандартного ежемесячного или годового отчета выносится список проблем, другими словами, те области, в которых полученные показатели оказались хуже ожидаемых. Информация такого рода, безусловно, необходима, поскольку помогает контролировать стабильность работы предприятия. Но в то же время она не способствует распознаванию новых возможностей. Чаще всего они обнаруживаются в областях, где показатели компании оказались лучше намеченных. Поэтому в истинно предпринимательских организациях подобные отчеты имеют две «первые страницы»: одна отражает проблемы, а вторая — благоприятные возможности; и менеджеры уделяют одинаковое внимание обеим.

Несоответствие в области медицинских технологий послужило источником успеха для компании Alcon Laboratories. В 1960-е гг. один из основателей компании, Билл Коннер, обратил внимание на ситуацию, сложившуюся в офтальмологической хирургии. Операция по удалению катаракты входит в тройку или четверку самых распространенных хирургических вмешательств в мире. За триста лет медики довели ее до совершенства; единственным «устаревшим» элементом операции оставалось разрезание лигамента. Хирурги-офтальмологи научились успешно осуществлять эту процедуру, однако она настолько выпадала из общей логики операции и так не сочеталась с остальными шагами, что нередко вызывала опасения у врачей. Несоответствие было налицо.

При этом уже около 50 лет врачи знали о существовании фермента, растворяющего лигамент и позволяющего не разрезать его. Коннер всего лишь добавил в этот фермент консервирующее вещество, продлевающее срок его годности до нескольких месяцев. Офтальмологи немедленно взяли на вооружение новое средство, исключительное право на продажу которого в мировом масштабе получила Alcon Laboratories. Через пятнадцать лет фирма Alcon за огромные деньги была куплена компанией Nestlé.

Подобное несоответствие в динамике или в логике процесса — лишь один из источников инновации. Другой ресурс — противоречие между экономическими реалиями. Например, снижение прибыли при стабильно растущем рынке — как это происходило в сталелитейной промышленности в период между 1950 и 1970 г., — говорит о несоответствии. В нашем случае инновационным ответом сталелитейных компаний на этот вызов стало появление компактных мини-заводов.

Несоответствие между ожиданиями и результатом тоже открывает простор для поисков. Всю первую половину XX в. кораблестроители и судовладельцы упорно старались увеличить скорость водного транспорта и уменьшить потребление топлива. При этом чем более успешными были эти попытки, тем менее выгодной становилась эксплуатация грузовых океанских лайнеров. К 1950 г. стало складываться впечатление, что индустрия морских грузоперевозок доживает свои последние дни.

Вся проблема, однако, заключалась в несовместимости исходных отраслевых представлений и реальности. Основные затраты возникали не во время работы (не в море), а в период простоя (бездействия в порту). Как только судовладельцы осознали это, инновационное решение стало очевидным: использовать судна с устройствами для быстрой погрузки и разгрузки железнодорожных вагонов и автомобилей, а также контейнеровозы. Так в морских грузоперевозках применили давно известную технологию, уже более 30 лет использовавшуюся в автомобильном и железнодорожном транспорте. Не новая технология, а новая точка зрения позволила кардинально изменить экономику морских грузоперевозок, превратив их в последние 20–30 лет в одну из быстроразвивающихся отраслей.

Любой, кому приходилось ездить по дорогам Японии, знает, что в этой стране нет современной системы хайвеев. Японские автомагистрали до сих пор повторяют все изгибы старинных дорог, проложенных в X в. для запряженных волами повозок. Пригодной для современного автомобильного движения эту систему делают модернизированные версии отражателей, используемые на американских дорогах еще с начала 1930-х гг. Такие отражатели позволяют водителям видеть остальные машины, которые приближаются к перекрестку по любой из нескольких пересекающихся дорог. Это скромное изобретение, облегчающее японским автомобилистам жизнь и снижающее количество автомобильных аварий, было обусловлено потребностями процесса.

То, что мы сейчас называем «средствами массовой информации», стало результатом двух инноваций 80–90-х гг. XIX столетия, также порожденных потребностями процессов. Первая — изобретенная Оттмаром Мергенталером строкоотливная наборная машина, давшая возможность быстро и в больших количествах печатать газеты. А вторая, социальная, инновация — современная реклама — изобретение издателей первых настоящих газет: Адольфа Окса (New York Times), Джозефа Пулитцера (New York World) и Уильяма Рэндольфа Херста. Рекламные объявления и соответствующие прибыли позволили им распространять новостную информацию практически бесплатно.

Возможно, руководители считают, что структуры отраслей предопределены свыше, но эти структуры могут меняться, и порой такое происходит буквально за одну ночь. Такие изменения открывают огромные возможности для инноваций.

Одна из впечатляющих историй успеха американского делового мира — брокерская фирма Donaldson, Lufkin & Jenrette (DL&J), приобретенная недавно Equitable Life Assurance Society. Компания DL&J была основана в 1960 г. тремя выпускниками Гарвардской школы бизнеса, заметившими, что по мере усиления роли институциональных инвесторов структура индустрии финансовых услуг претерпевает изменения. Эти молодые люди практически не имели капитала и связей. Тем не менее через несколько лет их брокерская фирма завоевала отличную репутацию на Уолл-стрит и стала инициатором перехода на систему договорных комиссионных вознаграждений. Она первой среди подобных компаний была акционирована и стала публичной.

Подобным образом изменения в структуре отрасли стали источником грандиозных инновационных возможностей для американских медицинских учреждений. В последние пять—десять лет по всей стране начали открываться частные хирургические и психиатрические клиники, центры неотложной помощи и компании медицинского страхования. Аналогичные возможности в сфере телекоммуникаций также стали результатом отраслевых сдвигов, связанных как с разработкой нового оборудования (и возникновением компаний, специализирующихся на производстве мини-АТС, например, Rolm), так и с новшествами в области передачи сигналов (и появлением компаний MCI и Sprint, предоставляющих услуги дальней связи).

Если темпы развития отрасли очень высоки — за критическую отметку можно принять 40%-й рост за десять или менее лет, — в ее структуре неизбежны изменения. Давно работающие на рынке компании, озабоченные сохранением завоеванных позиций, как правило, не спешат отвечать контрнаступлением на атаку новичков. Практика показывает, что при реструктуризации отрасли или рынка признанные отраслевые лидеры снова и снова упускают из виду наиболее динамично растущие сегменты. Новые возможности чаще всего входят в противоречие с привычными взглядами на рынок, его границами или принципами работы. Таким образом, у новаторов есть неплохие шансы, что еще долго у них не появится серьезных конкурентов.

Из внешних источников инновационных возможностей демографические изменения — самые надежные. Демографические события предсказуемы: так, все люди, которые к 2000 г. вольются в трудовые ресурсы Америки, к настоящему времени уже появились на свет. Тем не менее, поскольку те, кто задают тон в отрасли, часто пренебрегают демографией, выиграют компании, которые следят за ее процессами и используют их.

Японцы вышли на лидирующие позиции в робототехнике именно благодаря тому, что обращали внимание на демографию. К началу 1970-х гг. в развитых странах очевидными для всех стали две тенденции: резкое падение рождаемости и активный рост интереса к высшему образованию. Половина или более выпускников средних школ стремились продолжить обучение в колледжах или университетах. Соответственно можно было прогнозировать уменьшение доступной производственной рабочей силы и ее нехватку к 1990 г. Об этом было известно всем, но в конкретные действия эти знания воплотили только японцы. Теперь Япония опережает остальной мир на десяток лет в области робототехники.

Почти то же можно сказать об истоках успеха системы Club Mediterranee, работающей в сфере курортного отдыха и туризма. В начале 1970-х гг. внимательный наблюдатель мог заметить, что в Европе и США выросло количество обеспеченных и образованных молодых людей. Эти молодые люди, не желавшие проводить летний отпуск на Брайтоне или в Атлантик-Сити на манер своих родителей, представителей рабочего класса, стали идеальной целевой группой для новой, экзотической версии «тусовок» их бурной юности.

Значение демографии известно менеджерам с давних пор, однако они привыкли считать, что статистика населения меняется очень медленно. В наше время дело обстоит совсем не так. В действительности инновационные проекты, опирающиеся на изменения численности людей — а также их возрастного состава, образовательного уровня, занятости и географической дислокации, — наиболее перспективны и наименее рискованны.

Слова «стакан наполовину полон» и «стакан наполовину пуст» описывают одну и ту же ситуацию, однако имеют совершенно разные значения. Когда руководитель перестает воспринимать стакан как наполовину полный и начинает видеть, что он наполовину пуст, перед компанией открываются грандиозные инновационные возможности.

Все данные говорят о том, что здоровье американцев в последние 20 лет улучшается беспрецедентными темпами. Об этом свидетельствуют многие показатели: уровень смертности новорожденных, коэффициент дожития для пожилых, число онкологических заболеваний (кроме рака легких) и случаев его излечения и другие факторы. Несмотря на это, американская нация демонстрирует ярко выраженные симптомы коллективной ипохондрии. Никогда еще американцы не проявляли такого беспокойства и озабоченности своим здоровьем. Внезапно в окружающем мире не осталось, по-видимому, ничего, что не вызывает рака, дегенеративной болезни сердца или ранней потери памяти. Стакан, несомненно, наполовину пуст.

Вместо того чтобы радоваться благоприятным переменам, американцы одержимы идеей, как далеки они пока еще от бессмертия. Такой взгляд на вещи породил огромное количество инновационных возможностей: обширные рынки для новых журналов о здоровом образе жизни, для фитнеса и спортивного оборудования, для разнообразных диетических продуктов. В 1983 г. первое место по темпам роста среди новых американских предприятий заняла компания, специализирующаяся на производстве тренажеров.

Изменение восприятия не затрагивает сущности явлений. Оно меняет их значение — и притом чрезвычайно быстро. Менее двух лет понадобилось для того, чтобы компьютер перестали воспринимать как опасное устройство, предназначенное исключительно для большого бизнеса, и начали покупать для решения гораздо более простых задач, например, чтобы рассчитывать подоходный налог. Подобные изменения не всегда диктуются логикой экономического развития; в действительности связь здесь совершенно необязательна. Считают ли люди стакан наполовину полным или наполовину пустым, зависит от мировоззрения, а не от объекта. Изменение мировоззрения зачастую не поддается количественному анализу, и тем не менее в нем нет ничего сверхъестественного. Оно вполне реально. Его можно обнаружить. Можно изучить и понять. И можно использовать в поиске инновационных шансов.

Инновациям, в основе которых лежат новые знания — научные, технические или социальные, — принадлежит высшее место среди наиболее значимых. Это звезды на предпринимательском небосклоне, приносящие и славу, и деньги. Именно их обычно имеют в виду, говоря об инновациях, хотя и не все они бывают действительно важными.

Инновации, построенные на знаниях, отличаются от остальных — по времени их реализации, степени риска, предсказуемости, а также по сложности проблем, с которыми приходится сталкиваться предпринимателю. Как и все суперзвезды, они могут быть своенравными, капризными и трудноконтролируемыми. Для них, например, характерен самый длительный период разработки: от момента появления новых знаний до момента их трансформации в применимую на практике технологию проходит долгий срок. Не меньше времени требуется и для того, чтобы эта технология была реализована в виде конкретных процессов, продуктов или услуг. Весь цикл разработки составляет порядка 50 лет; и за всю многовековую историю человечества эта цифра существенных изменений не претерпела.

Успешными инновации подобного рода обычно бывают в том случае, когда они опираются на сочетание сразу нескольких открытий в разных областях. Возьмем для примера одну из самых эффективных инноваций, построенных на знаниях: современное банковское дело. Концепция предпринимательского банка, подразумевавшая целенаправленное использование капитала для экономического развития, была сформулирована графом Сен-Симоном в эпоху Наполеона. При всем авторитете и известности Сен-Симона только через 30 лет после его смерти (он умер в 1825 г.) двое из его последователей, братья Исаак и Якоб Перейр, основали первый предпринимательский банк — Credit Mobilier, ознаменовавший наступление эры финансового капитализма.

Братья Перейр, однако, не были знакомы с коммерческой банковской деятельностью, развивавшейся примерно в то же время по другую сторону Ла-Манша, в Англии. Их начинание бесславно провалилось. Несколько лет спустя двое молодых людей, американец Джон Морган и немец Георг Сименс, свели воедино рожденную во Франции теорию предпринимательского банка и зародившуюся в Англии концепцию коммерческого банка. В результате на свет появились первые успешные банки нашего времени: нью-йоркский J.P. Morgan & Company и берлинский Deutsche Bank. Еще через десять лет молодой японец Сибусава Эйити адаптировал идеи Сименса к условиям своей страны, заложив тем самым основы современной японской экономики. Такой же путь проходит любая инновация, источником которой являются новые знания.

Другой пример. Создание компьютера стало возможным благодаря научным открытиям как минимум в шести областях знаний. Этими новшествами были:

двоичная система счисления;

концепция вычислительной машины, предложенная Чарльзом Бэббиджем в первой половине XIX в.;

перфокарта, изобретенная Германом Холлеритом в период подготовки к переписи населения США в 1890 г.;

вакуумная трубка аудион — электронная лампа-усилитель, появившаяся в 1906 г.;

логика символов, разработанная Бертраном Расселом и Альфредом Нортом Уайтхедом в 1910–1913 гг.;

принципы программирования и обратной связи, сформулированные в годы Первой мировой войны в результате неудачных попыток создать эффективные зенитные орудия.

И хотя все перечисленные открытия были сделаны уже к 1918 г., первая действующая цифровая вычислительная машина была изготовлена только в 1946 г.

Длительность «созревания» и необходимость конвергенции знаний из разных научных областей объясняют как особый ритм развития подобных инноваций, так и их преимущества и недостатки. Сначала идет долгий период обсуждений и предпринимается мало конкретных шагов. Затем все необходимые элементы неожиданно складываются в единое целое, вызывая всеобщий душевный подъем, повышенную активность и большие ожидания. В период между 1880 и 1890 гг., например, в развитых странах появилось около тысячи компаний по производству электроаппаратуры. Потом, как это всегда и бывает, многие из них разорились и ушли с рынка. К 1914 г. их было уже не более 25. В начале 20-х гг. прошлого века в Соединенных Штатах насчитывалось от 300 до 500 автомобильных компаний, а к 1960 г. из них сохранилось лишь четыре.

Хотя это и трудно, но инновациями, основанными на знаниях, можно управлять. Успех требует тщательного анализа всех видов информации, необходимой для осуществления инновации. Это делали и Джон Морган, и Георг Сименс, когда организовывали свои банки, и братья Райт, когда создавали первый самолет.

Кроме того, надо внимательно изучить потребности и, что еще важнее, возможности предполагаемого пользователя. Это кажется парадоксом, но инновации, основанные на знаниях, больше, чем другие виды инноваций, зависят от рынка. Британская компания De Havilland спроектировала и построила первый пассажирский реактивный самолет; при этом, не проанализировав потребности рынка, она упустила из виду два ключевых фактора. Первый — конфигурация, т.е. оптимальные размеры и полезная нагрузка для маршрутов, на которых реактивный самолет может принести авиаперевозчику наибольшую прибыль. Второй, не менее прозаический, вопрос — как авиакомпаниям достать средства на приобретение столь дорогих самолетов. Невнимание De Havilland к потребностям потенциальных клиентов привело к тому, что рынок коммерческих реактивных самолетов захватили две американские компании — Boeing и Douglas.