Существует всего две превентивные меры. Но при их неукоснительном соблюдении они помогают организации поддерживать способность быстро менять себя и свою теорию бизнеса. Первую меру я назвал отказом. Каждые три года в отношении каждого своего товара, услуги, политики и каналов сбыта организация должна задаваться следующим вопросом: если бы мы не делали этого раньше, стали бы мы связываться с этим сейчас? Поставив под сомнение принятую политику и практику, компания вынуждена задуматься о своей теории бизнеса. Она заставляет себя проверять исходные предпосылки и спрашивать себя: «Почему это не работает, хотя казалось таким многообещающим пять лет назад, когда мы начинали? Возможно, мы где-то совершили ошибку? Или что-то сделали неправильно? Или правильные действия оказались неэффективными?»

Без систематического и целенаправленного отказа от текущей практики любые события неизменно будут обрушиваться на организацию как снег на голову. Ей придется растрачивать свои дорогие ресурсы на ненужные действия. В результате будет постоянно недоставать этих ценных ресурсов, особенно способных работников, необходимых для реализации благоприятных возможностей, появляющихся, когда меняются рынки, технологии и область специализации. Иными словами, когда теория бизнеса устаревает, организация не может конструктивно реагировать на появление новых возможностей.

Вторая превентивная мера заключается в изучении происходящего за пределами бизнеса, особенно неклиентов. Несколько лет назад в моду вошел так называемый менеджмент в ходе общения с подчиненными. Этот подход действительно очень важен и эффективен. Не менее важно как можно больше знать и о своих клиентах — в этой сфере сегодня используются наиболее продвинутые информационные технологии. Однако первые признаки фундаментальных изменений редко появляются в самой организации или среди ее клиентов. Почти всегда они сначала обнаруживают себя среди тех, кто не является клиентами организации. А ведь у любой компании всегда больше неклиентов, чем клиентов. Так, современный гигант розничной торговли, компания Wal-Mart, обслуживает всего 14% американского потребительского рынка, а это означает, что 86% рынка не ее клиенты.

Самое яркое свидетельство важной роли неклиентов — американские универмаги. Еще 20 лет назад они были на взлете, обслуживая 30% розничных потребителей промышленных товаров. Они постоянно проводили опросы своих клиентов и исследовали их вкусы и предпочтения. Но не уделяли никакого внимания 70% рынка, потребители которого не были их клиентами. Они просто не понимали, зачем это надо. Их теория бизнеса основывалась на том, что большинство людей, которые могут позволить себе приобретать вещи в универмагах, так и делают. И 50 лет назад эта предпосылка соответствовала действительности. Однако когда поколение беби-бумеров достигло совершеннолетия, она перестала быть верной. Для доминирующей группы этого поколения — образованных женщин из семей, где оба супруга работают, — место покупки определялось не деньгами. Основным фактором было время — женщины этого поколения просто не могли позволить себе тратить время на приобретение вещей в универмагах. А поскольку универмаги интересовались только своими клиентами, они не смогли вовремя распознать эти изменения в потребительской среде и спохватились только несколько лет назад. К этому времени бизнес уже начал иссякать, и привлекать к себе беби-бумеров стало поздно. Для универмагов наступили трудные времена, и они на собственном опыте узнали, что, хотя работа с клиентами жизненно важна для каждой организации, ее одной недостаточно. Нужно также ориентироваться на рынок.

Чтобы как можно раньше выявить проблему, менеджерам необходимо внимательно отслеживать любые предупредительные сигналы. Так, нельзя забывать, что теория бизнеса обязательно устаревает, когда компания достигает своих первоначальных целей. Следовательно, достижение целей — это повод не для торжества, а для новых мыслей и идей. Так, например AT&T выполнила свою миссию — обеспечить каждую американскую семью доступом к телефонной связи к середине 1950-х гг. Тогда некоторые руководители компании указывали, что необходимо переосмыслить теорию бизнеса, например, отделить локальные услуги — где намеченные цели были достигнуты — от растущих и быстро развивающихся направлений, в частности удаленных услуг в глобальных телекоммуникационных сетях. Их аргументы не были услышаны, и спустя несколько лет AT&T столкнулась с большими проблемами, которые она смогла решить только благодаря антимонопольному закону, заставившему менеджмент компании сделать то, чего они не захотели делать добровольно.

Быстрый рост — еще один очевидный знак кризиса организационной теории бизнеса. Любая организация, которая за короткое время увеличилась в размерах в два-три раза, наверняка переросла свою теорию. Даже в Кремниевой долине поняли, что пивные вечеринки не лучший способ коммуникаций, когда компании разрастаются настолько, что сотрудникам приходится носить на груди беджи с именами. Но такой рост сказывается на предпосылках, политике и привычках. Чтобы сохранять собственное здоровье, не говоря уже о дальнейшем росте, организация должна переосмыслить окружающую среду, миссию и основные виды специализации.

Существует еще два явных признака, что теория бизнеса организации больше не годится. Первый — неожиданный успех либо самой компании, либо ее конкурента. Второй — внезапная неудача, опять же либо самой компании, либо ее конкурента.

В те времена, когда японский автомобильный импорт сильно ухудшил положение «большой тройки» Детройта, Chrysler (одна из этих трех компаний) вдруг достигла совершенно неожиданного успеха. Ее традиционные пассажирские автомобили теряли рынок сбыта даже быстрее, чем продукция Ford и GM, но объем продаж джипов и мини-фургонов резко увеличился. Компания GM тогда была лидером американского рынка легких грузовиков. Ее продукция обладала непревзойденным дизайном и качеством, но при этом GM не уделяла никакого внимания мощности легких грузовиков. В конце концов, мини-фургоны и легкие грузовики всегда классифицировались традиционной статистикой как коммерческие транспортные средства, а не как пассажирские, хотя сегодня их чаще приобретают именно как пассажирские. И если бы GM в свое время обратила внимание на успех своего более слабого конкурента, фирмы Chrysler, она смогла бы намного раньше понять, что ее предпосылки относительно обоих своих рынков и области специализации уже не верны. С самого начала рынок мини-фургонов и легких грузовиков не определялся доходами, и на него мало влияли цены рынка обмена старых автомобилей на новые. А ведь, как ни парадоксально, легкие грузовики представляли единственную область, в которой GM еще 15 лет назад приблизилась к тому, что мы сегодня называем бережливым производством.

Неожиданная неудача не менее ясно, чем неожиданный успех, говорит о том, что теория бизнеса устарела и относиться к ней следует так же серьезно, как к первому сердечному приступу немолодого человека. Шестьдесят лет назад, в годы Великой депрессии, компания Sears решила, что страхование автомобилей стало скорее «аксессуаром», чем финансовым продуктом, и, следовательно, продажа страховок вполне совпадает с ее миссией — быть информированным торговцем для американской семьи. Все вокруг решили, что руководство компании сошло с ума. Однако страхование автомобилей практически немедленно стало одним из самых прибыльных направлений бизнеса Sears. Двадцать лет спустя, в 1950-е гг., Sears решила, что кольца с бриллиантами перестали быть предметом роскоши, перейдя в категорию товаров широкого потребления, и компания превратилась в крупнейшего — и самого прибыльного — розничного торговца бриллиантами в мире. Казалось логичным и решение Sears в 1981 г., что инвестиционные продукты стали для американских семей потребительским товаром. Она приобрела компанию Dean Witter и разместила ее офисы в магазинах Sears. Но этот шаг обернулся для компании настоящей катастрофой. Американская публика не считала свои финансовые потребности «потребительским товаром». И только когда Sears сдалась и решила управлять Dean Witter как отдельным бизнесом за пределами магазинов, она опять начала процветать, а в 1992 г. продала Dean Witter с приличной прибылью.

Если бы компания отнеслась к провалу своей попытки стать поставщиком инвестиционных услуг для американских семей как к признаку устаревания теории бизнеса, а не как к отдельному инциденту, то могла бы начать реструктуризацию и перепозиционировать себя на десять лет раньше, в то время, когда еще удерживала прочное лидерство на рынке. В этом случае Sears могла бы, подобно некоторым своим конкурентам, например J.C. Penney, намного быстрее осознать, что неудача с Dean Witter ставит под сомнение саму идею однородности рынка — концепцию, на которой и Sears, и другие розничные торговцы, обслуживающие массовый рынок, основывали свои стратегии на протяжении долгих лет.

Традиционно фирмы всегда искали чудо-работника, способного по мановению волшебной палочки вылечить «захворавшую» организацию. Однако для того, чтобы создать, поддерживать и восстановить теорию бизнеса, вовсе не обязательно иметь в руководстве Чингисхана или Леонардо да Винчи. Не требуется и гениальность, нужно просто упорно работать. Не обязателен здесь и недюжинный ум, важна добросовестность. Именно за это и получают свою зарплату генеральные директора компаний.

Глав компаний, которым удалось изменить теорию бизнеса своих организаций и добиться благодаря этому успеха, в принципе, не так уж много. Так, генеральный директор, превративший Merck в самый преуспевающий фармацевтический бизнес, фокусировал внимание исключительно на высокоприбыльном направлении — исследованиях и разработках патентованных революционных лекарственных препаратов. Он радикально изменил теорию бизнеса своей компании, приобретя крупного дистрибьютора непатентованных лекарств и лекарств, которые продаются без рецепта. И это было сделано без всякого кризиса, Merck в этот период работала очень эффективно и успешно. Так же несколько лет назад изменил теорию бизнеса генеральный директор Sony, самого известного в мире производителя бытовой электроники. Он приобрел голливудскую компанию, которая занималась производством фильмов, и в результате сместил «центр тяжести» своей организации — она стала не производителем техники, занимающимся поиском программного обеспечения для своей продукции, а производителем программного обеспечения, формирующим рыночный спрос на оборудование.

Однако на каждого из этих выдающихся директоров найдется множество не менее способных руководителей, организации которых совершают ошибки. Мы не можем рассчитывать, что чудо-работники реанимируют устаревшую теорию бизнеса и заодно вылечат другие серьезные болезни наших организаций. И пока кто-то рассуждает о чудесах, эти руководители показывают, что дело вовсе не в харизме, интуиции или шаманстве. Они начинают с диагноза и тщательного анализа. Они понимают, что достижение намеченных целей и быстрый рост означают необходимость серьезного переосмысления теории бизнеса. Они не объясняют неожиданные неудачи некомпетентностью подчиненных или стечением обстоятельств, а относятся к ним как к симптомам системного сбоя. И они не приписывают себе все заслуги при неожиданном успехе, а видят в этом повод пересмотреть исходные предпосылки бизнеса.

Эти люди понимают, что устаревание теории бизнеса — злокачественный процесс, заболевание, угрожающее жизни организации. И они признают правильность проверенного временем хирургического принципа — старейшего принципа принятия эффективных решений: злокачественную болезнь нельзя лечить, откладывая решительные действия. Тут необходимо хирургическое вмешательство.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь—октябрь 1994 г.