Конфликт внутри правления банка развивался, и Риман не мог не реагировать на него. Речь ведь шла не о разных стилях управления, а об управляемости банка. Римана беспокоило то, что Маркелов увлекся созданием своего рода ордена тамплиеров, а не коллектива служащих. Андрей считал, что его система управления абсолютно функциональна по целям и реализации.

Как же была устроена система управления и контроля в «Прима-банке»? Андрей много рассказывал об этом. В его изложении это выглядело так. Перед каждым подразделением ставилась цель, очень конкретная, выраженная в цифрах прибыли и сроках. Эти планы детализировались сверху вниз так, что каждый сотрудник знал, что он должен сделать в данном месяце, сколько прибыли принести банку и сколько он за это получит премиальных. При этом каждый менеджер обеспечивался условиями для достижения цели – правом принимать решение и распоряжаться ресурсами. То есть был достаточно независим в своей сфере деятельности. Вместе с тем, если цель не была достигнута, никакие оправдания не принимались, былые заслуги не учитывались. Каждый знал, что за результат он несет полную ответственность. В его обязанности входило либо решить все проблемы до того, как придется отчитываться, либо найти убедительные доводы для изменения плана до момента отчета.

При этом в банке действовало правило: не существует причин невыполнения плана, кроме твоей собственной ошибки. Нет провалов, в которых не было бы виноватых. Это требование сочеталось с другим: каждый должен принимать решения самостоятельно и полностью нести за них ответственность. Это и вызывало самое большое сопротивление. Психологию наемника – стремление нести ответственность за операции, а не за результат – было очень сложно ломать. И здесь применялись силовые методы воздействия. «Правила игры человек не воспринимает как свою идеологию, пока не наберет критическую массу ошибок», – говорил А. Маркелов. Даже здесь было свое правило: прощалось определенное число ошибок – не более трех в процессе усвоения правил. Ждать постепенной адаптации к новым условиям работы было некогда. Все это порождало конфликты и недовольство.

Маркелов считал и делал так: «Есть люди, которым достаточно что-то говорить, есть люди, на которых надо кричать, есть люди, которых нужно унижать. Я использую весь набор. Мое глубокое убеждение, что я должен людей вне зависимости от менталитета и характера загонять в угол. Человека надо растоптать и унизить, сломать, потому что он должен преобразиться, сам себя преобразить, вытащить себя за волосы, вступить в новую фазу развития. Человек загнан в угол, в отчаянии, не видит выхода – и вот ему нужно этот выход показать, маленькую щелочку, в которую он даже не мыслил протиснуться. Но ему нечего делать, и он теперь в эту щелочку начинает рваться. Идеально готовых людей для работы в сегодняшних условиях нет. Профессиональные знания – это только половина успеха. А другая половина – личные качества. Мне тоже пришлось себя ломать – раз в полгода. Меня ломала жизнь, ломали люди, учили тому, чего я не знал. Я вижу, что это приносит результат. Не дай бог кому-то успокоиться. Я не дам. Я постоянно должен поддерживать в людях чувство неудовлетворенности, иначе мы остановимся. А остановка сегодня – это крушение».

Это говорилось в 1994 году. Это идеология и принцип создания команды банка. Глубина контроля руководителя простиралась за границы производственного процесса. Управленческое воздействие было направлено на формирование ценностей личности, характера, стиля жизни. В банке работали и получали поддержку люди лидерского типа, в банке поощрялась инициативность, самостоятельность и ответственность. Контроль не был мелочным, контролировался результат, в выборе средств сотрудник был свободен, напротив, к нему как профессионалу было полное доверие. Но давление на каждого сотрудника, особенно менеджера, было очень сильным. Контроль, повторим, был очень глубоким, он выходил за рамки производственного процесса, включался в формирование ценностей и норм поведения. Не все это выдерживали.

Удовлетворенность различными условиями работы в организации – традиционный показатель эффективности управления. Традиционный именно потому, что при простоте получения данных этот подход дает иногда неожиданные и в то же время очень наглядные результаты. Более того, форма представления этих результатов – процентное распределение ответов на вопросы анкеты – настолько очевидна, что не нуждается в комментариях специалиста и может быть передана заказчику, так сказать, в чистом виде.

И все же прокомментируем данные таблицы удовлетворенности условиями труда (см. таблицу 18). Первое замечание: систему контроля в банке две трети сотрудников не считают жесткой. Это важно, так как Андрей Маркелов именно этого и добивался: предоставления каждому права самостоятельно принимать решения и действовать. Контроль выполнения показателей плана (безусловно, жесткий) и контроль за работой служащих воспринимались ими самими как вещи абсолютно разные.

Система оплаты, в которой большая часть складывалась как раз из премии, напрямую зависящей от выполнения показателей плана, высоко оценивают только 44 %. Зарплатой, весьма высокой не только для начала 90-х, но и на фоне банковских служащих в целом, довольны еще меньше (37 %). Если Андрей хотел видеть своих работников неудовлетворенными, то он это имел. Они хотели зарабатывать больше, им только нужно было показать, как это сделать.

Неудовлетворенность зарплатой не вела к уходу из банка. Напротив, 64 % опрошенных утверждают, что «когда кто-то из моих друзей рассказывает о своей работе, я вижу, что мне повезло больше». Видимо, в том, что здесь больше, чем в других банках, возможности профессионального роста (60 %). А еще – отсутствие конфликтности в коллективе: 65 % сказали, что конфликт между сотрудниками – чрезвычайное происшествие. Это при том, что только 37 % считают отношения с коллегами дружескими и ценными сами по себе. Да, Маркелов, ненавидевший интриги, умел управлять этой стороной жизни подчиненных. «В банке не дружат, в банке работают» – помните это высказывание одного из сотрудников «Прима-банка»?

И конечно, в анкету был включен и вопрос о грубости руководителей по отношению к подчиненным – это был один из упреков лично Маркелову, но и Литвинову, срывавшемуся на истерику, и части управленческой команды среднего звена. Судя по ответам, 62 % считают, что грубость в отношении к подчиненным случается или даже обычное дело – к этому методу воздействия на подчиненных, основанному на унижении и психологическом давлении, в банке прибегали руководители разного уровня. Необходимость отвечать за план в условиях, когда оправдания не принимались, поддерживало менеджеров не просто в тонусе, почти в постоянном состоянии стресса. Часть его перекладывалась на подчиненных.

Такая особенность контроля коренилась в различии технологического и институционального управления в той идеологии, которую проповедовал А. Маркелов. Он называл это системным подходом к управлению. Организацию можно рассмотреть как целостную систему, именно так она выступает на рынке. Система, как известно, не сводится к сумме ее элементов. Правильная организация компонентов системы в целое дает новое, эмерджентное качество, новый уровень взаимодействия со средой. Этот способ взаимодействия со средой будем, вслед за Андреем, называть целевой функцией предприятия.

Правильно определив целевую функцию предприятия и связанные с ней показатели деятельности на данный период, руководитель должен произвести декомпозицию целевой функции на множество взаимодействующих основных и обеспечивающих функций. Далее его роль заключается в том, чтобы подобрать человека под каждую выделенную функцию (или комбинацию функций), поставить перед ним задачу в виде образа и критериев конечного результата, обеспечить его средствами решения задачи и необходимыми правами и полномочиями. Маркелов строил свой банк из кубиков, сам не вникая в суть деятельности своих подчиненных, совсем не потому, что не знал этой сути. Он стоял на позиции институционального управления, определяя конечные показатели работы банка и каждого подразделения на заданный период, предоставляя право решать технологические проблемы профессионалам.

В момент опроса, весной 1994 года, «Прима-банк» все еще работал без формализованных должностных инструкций. Структурные подразделения делились по принципу предоставляемых банковских услуг или сегментов рынка, а внутри подразделений действовал принцип устных договоренностей о распределении обязанностей. Отсюда требование к сотрудникам самостоятельно согласовывать друг с другом свои действия, самостоятельно обращаться в соседние подразделения, если в этом есть необходимость, и решать вопросы согласования функций, не выходя на уровень руководителей. В этом отношении поощрялась инициативность и ответственность.

Маркелов нуждался, следовательно, в самостоятельно мыслящих лидирующих профессионалах. Самых дорогих, лучших на рынке. Его собственный ресурс – власть и видение общей картины. Он не хотел (а в каких-то профессиях и не мог) лидировать профессионально, но зато, отслеживая взаимное увязывание разнонаправленных деятельностей в единую целевую функцию банка, уверенно вел корабль к поставленной цели. Используя для этого не только поощрения (система материального стимулирования, разработанная в «Прима-банке», была очень эффективной), но и карательные функции (система штрафов также действовала безотказно). А еще он создавал правила и выступал их гарантом, гарантом единообразия критериев и порядка.

На моих глазах произошел такой случай. Во время очередного совещания по поводу нашего исследования Андрей Маркелов был явно огорчен: «Не знаю, каким будет результат вашей работы, но хорошего сотрудника из-за этого опроса я уже потерял». А дело было вот в чем. Накануне он заглянул в одно из помещений управления активно-пассивных операций, в которой сидела Снежана, одна из самых старых работников банка (а банку не было еще и трех лет) – совсем молодая девчонка на тот момент, чтобы поинтересоваться у нее, как идет опрос, каково ее впечатление, какие ходят по этому поводу разговоры. И вот, войдя в комнату, он видит, что двое сотрудников, в том числе Снежана, играют в компьютерные игры, что в банке было строго запрещено, причем наказание могло быть только одно – увольнение. Все знали об этом запрете, а правила в банке не имели исключений. «У вас бумага чистая есть?» – спросил Андрей, когда на него, наконец, обратили внимание. – «Есть». – Пишите заявление об увольнении». На этом разговор был окончен.

«Теперь не знаю, что делать, – сказал он мне. – Страшно не хочется увольнять, но другого выхода нет». К нему уже приходила Татьяна Коломенцева, непосредственный начальник Снежаны, член правления банка, один из замов Маркелова. Вопрос обсуждали, но сделать одно исключение означало начать их череду. Выход нашел сам коллектив управления. Они готовы были отказаться от премии, если ребят оставят в банке. Случай беспрецедентный, ведь премия составляла большую часть заработка в добывающих подразделениях «Прима-банка». Андрей пошел на это. Снежана осталась в банке.

«Я человек без содержания, а потому могу управлять чем угодно: хоть банком, хоть баней», – любил повторять Маркелов. Парадоксально, но технологично. Он управлял организацией, целостной системой, он умел каждую правильно определенную целевую функцию разложить на функции и показатели. Но и людьми, их поведением, их мотивацией Андрей управлять умел и делал это с удовольствием.

Любая система управления может быть рассмотрена как активизация ресурсов сотрудников – и отсечение тех, кто этими ресурсами не располагал. При такой организации управления, которую использовал Маркелов, страдали работники – а мы говорим, естественно, о менеджерах, руководителях, – двух типов. Во-первых, те, кто не был достаточно самостоятельным как профессионально, так и по своим личностным особенностям, кто не справлялся с решением слабоструктурированной задачи в силу характера или недостаточного уровня профессионализма. Маркелов не мог и не хотел помочь им профессионально. Он не мог и не успевал быть во всех случаях экспертом. От него поступали команды – и санкции. Свои ошибки подчиненные должны были проанализировать сами, и сами их исправить. Или на их месте оказывались другие, с более эффективным ресурсом.

Второй тип людей, которые не приживались в банке, это как раз самостоятельные специалисты, которые не соглашались с этим типом жесткого контроля. Это те эксперты в достаточно узкой области, которые брались за задачу при неопределенных условиях и надеялись, что эта неопределенность будет перенесена и на оценку результата или сроки его достижения. Противоречие между слабой структурированностью ситуации и строгой определенностью плана и оценки порождало сопротивление. Сам Маркелов любил повторять: «Я не банкир, я управленец», подчеркивая, что менеджмент – это тоже профессия, требующая сложной подготовки. Но это же повторяли и его подчиненные, только со знаком минус: «Он не может управлять банком, он не банкир, не разбирается в финансах или сделках». Управление руководителя с «пустым содержанием» такие профессионалы отказывались принимать – и уходили. Маркелов считал их слабаками. Они его – диктатором.

Далее. Чей ресурс в этой системе управления оценивался высоко? Кому было хорошо в этих условиях? Тем, кто достигал цели. Андрей повторял своим подчиненным: «В “Прима-банке” невозможно строить карьеру на демонстрации активности: “Вот я как много сделал. Вот я какой специалист”. Нужен результат». Вся система управления «Прима-банком» была направлена на стандартизацию результата, а не технологии. При приеме на работу не спрашивали диплом, спрашивали: «Что можешь делать, чего ты уже достиг?» Контролируя результат деятельности управлений и поддерживая общие правила работы банка, Маркелов создавал общий каркас деятельности компании, те ячейки, внутри которых каждый менеджер должен был отстраивать деятельность своих подразделений – и был в этом независим.

Вот эта независимость, самостоятельность, пусть и ограниченная заданными общей системой правилами и целями, становилась самым мощным стимулом к работе. Самостоятельность и конкретная, непростая цель, воспринимаемая в качестве вызова, а следовательно, еще одного стимула. И все вместе завязанное на систему стимулирования, зависящую от результата и принимаемых на себя рисков. Председателю правления оставалось только выступать в качестве гаранта незыблемости принятых в банке правил. Незыблемости и неизбежности, совсем как в треугольнике Римана.