Кто-то работает за деньги, а кто-то за идею. Маркелов гордился тем, что умеет распознать людей и дать каждому то, чего он ждет: одному прибавить зарплату, другому пожать руку. В маленьком коллективе это возможно, в большом – уже нет. Здесь нужно знать ценности, преобладающие в коллективе. Как это сделать?

Есть в социальной психологии такой термин – «коллективная личность». Мы понимаем под ним группу лиц, объединенных общими ценностями и целями. Довольно абстрактное определение, но для дальнейших рассуждений достаточное. Коллектив любого предприятия в ценностном отношении более однороден, чем население в целом и даже чем любая случайно подобранная группа профессионалов той же области. В направлении унификации ценностей работников одной организации работают такие факторы, как, во-первых, рекрутмент (потому что осознанно, а иногда и нет, эйч-ары или руководители отбирают из потока аппликантов «своих», близких по ценностям); во-вторых, система требований и управления организации – путем выдавливания из организации «чужих»; в-третьих, провозглашаемые ценности и цели организации, циркулирующие по каналам профессиональной коммуникации – путем ограничения круга допустимых мотивировок тех или иных действий (негативное стимулирование) или путем активизации подходящих ценностных систем сотрудников (позитивное стимулирование).

Далее. Если коллектив – это некая социальная единица, то для объяснения того или иного поведения здесь используются близкие и понятные в этой среде мотивировки. На вопрос, почему ищешь другое место работы, в коллективе, работающем за идею, скажут – «взглядами не сошлись», там, где готовы трудиться только за деньги – «мало платят».

Основываясь на этих двух тезисах, мы предложили следующую методику. В анкету, кроме ценностных вопросов и вопросов на удовлетворенность условиями труда, были включены и вопросы, определяющие разные степени готовности сменить место работы: от «иногда приходят такие мысли» до «ищу другое место работы». Эти вопросы были максимально разведены во времени в процессе интервью. Зато при анализе была выяснена статистическая связь между степенью готовности сменить место работы (потенциальной текучестью) и частотой высказывания неудовлетворенности теми или иными условиями работы. В итоге получен ряд условий, наиболее значимых для оцениваемого коллектива.

Итак. Корреляционный анализ ответов на вопросы об удовлетворенности различными аспектами труда и готовности сменить место работы позволяет определить степень влияния различных факторов на формирование желания уйти из банка. Эти максимально значимые факторы и будут коррелировать с ценностями коллектива банка.

Исходя из данных, представленных в таблице 19, мы можем предполагать, что при выборе места работы члены команды «Прима-банка» обращают внимание на условия для реализации способностей, профессионального роста раньше, чем спросят о системе и уровне оплаты.

В пятерку факторов, которые формируют отношение данной организационной культуры к банку как месту работы, входят особенности системы контроля (собственно свобода действий и самостоятельность в принятии решений), возможности профессионального роста и самореализации, отсутствие интриг в коллективе (конфликтность). И еще. Ранжируем теперь те же условия работы в банке по уровню удовлетворенности (третий столбец таблицы 19). Разница между рангами должна показать, хорошо ли система мотивации настроена на данный конкретный коллектив с его потребностями. И результаты говорят, что очень хорошо. Разность рангов с минусом, то есть когда значимость больше удовлетворенности, не больше двух.

Так или иначе, следует сделать вывод о том, что формирование корпоративной культуры начинается с отбора людей с определенными ценностями. Вторым шагом будет создание условий и системы стимулирования труда, нацеленного именно на те ценности, по которым, собственно, и происходил отбор сотрудников. Положительный момент заключается в том, что попадание системы поощрения в зону ценностных ожиданий многократно усиливает управленческое воздействие. Происходит эффект резонанса ценностей личности и ценностей корпоративной культуры. Это дает возможность руководителю использовать ценности сотрудников как дополнительный ресурс управления.

Проблема совпадения стимулов и ожиданий имеет не только управленческий, но и культурологический аспект. Отбор сотрудников с определенными ценностями и настройка системы стимулирования на эти же ценности – это и есть путь создания корпоративной культуры. А если идти еще глубже, то все начинается с предпринимательской программы и той личности, которая является автором этой программы. Если оценивать эту программу с точки зрения заложенной в ней будущей корпоративной культуры, то нужно рассмотреть культурную дистанцию, которая отделяет цели и ценности предпринимательской программы и культурной среды, в которой корпоративная культура будет формироваться и из которой будет вербовать своих сторонников и носителей.

Корпоративная культура тоже может быть массовой. Но может быть культурой первопроходцев. В последнем случае она должна быть мобилизующей, наделять реальность новыми смыслами. Маркелов этим и занимался: одновременно созданием новой реальности и наделением ее новыми смыслами. В этом был пафос его предпринимательской программы. И нужно сказать, что такая значительно отличающаяся от фона корпоративная культура должна иметь в центре незаурядную личность.

А как же формулирование миссии, философии компании, без которых сейчас не обходится ни одна уважающая себя организация, на чем специализируется масса консультантов и тренеров? Да никак. Для проспектов и сайтов эти формулировки, наверное, годятся, но к реальной корпоративной культуре и поведению сотрудников компании отношения не имеют. Это полностью имитационная деятельность, способ сокрыть от средних людей тот факт, что они средние, попытка убедить их в том, что большое и значительное дело можно технологизировать. Но любая культура – это смыслонаделение, одухотворение реальности. Это недоступно тем, кто этих смыслов не видит, не осознает и не может ими заразить. Эффект заразительности, мобилизации окружающих невозможно достигнуть без крупной личности во главе этого проекта. И, к сожалению, без личного контакта с этим человеком или его единомышленниками.

Впрочем, сам Андрей имел возможность убедиться в этом, когда в «Прима-банке» начали работать филиалы. Сначала в Москве, в ее отдаленных районах. Он не набирал людей сам в эти филиалы, он даже не встречался с ними. Это было работой заместителя Маркелова Петра Сипягина. В филиалах «Прима-банка» использовалась та же система управления и оплаты, но эти сотрудники не были включены в общую систему коммуникаций, в которой только и формируется корпоративная культура. То, что в филиалах работают другие люди и работают по-другому, было обнаружено не сразу. Если говорить в терминах проведенного нами исследования, то в филиалах работали люди, ориентированные на коллектив как «семью-клуб», а не «команду-партнеров», как это было в центральном офисе. На рабочем месте им нужны были дружеское расположение и комфортные условия при стабильной зарплате.

Андрей Маркелов признался, что впервые отчаянная мысль бросить «Прима-банк» появилась у него после семинара-тренинга, проведенного с сотрудниками филиалов. Он пережил своеобразный культурный шок. Ценностное несходство с подчиненными вызвало ощущение бессилия, потери управляемости, недостижимости поставленных целей и тяжелую фрустрацию. До этого ему казалось, что та система ценностей, которую он проповедовал, тот западный, очищенный от интриг и патернализма стиль управления естественным образом должен соответствовать ожиданиям всех молодых людей времени реформ в России. Обнаружить, что это не так, было нелегко. И хотя после этого была разработана программа по работе с персоналом, направленная на активизацию коммуникаций и трансляцию своеобразной культуры «Прима-банка», тяжелый осадок остался надолго. Но ведь банк рос, обрастал филиалами, а корпоративная культура размывалась, становясь все ближе к профессиональным ценностям обычной банковской среды. Пришлось менять и систему управления, приспосабливая ее к ожиданиям профессионалов без лидерских качеств. Эйч-ары засели за составление должностных инструкций.

Проблема «других» очень важна для построения корпоративной культуры и системы управления. С одной стороны, компания – не рыцарский орден и не религиозная секта. В нее невозможно набрать людей с одинаковыми взглядами на жизнь и производственными ожиданиями. С другой стороны, единая корпоративная культура – это великолепный и действенный инструмент управления бизнесом, синхронизации реакций сотрудников на события. Если предприятие небольшое, можно средствами рекрутмента подобрать более или менее однородный в ценностном отношении коллектив. Но если компания растет быстро, то сохранить этот принцип практически невозможно. При этом ценности корпоративной культуры будут размываться, а их сохранение и трансляция требовать все больших усилий и специально разработанных мероприятий. Однако когда бизнес-проект выходит на уровень расширенного воспроизводства, ему, скорее всего, уже и не нужна корпоративная культура его «героического периода».